战略人力资源管理方案课件

36、“不可能”这个字(法语是一个字)，只在愚人的字典中找得到。--拿破仑。37、不要生气要争气，不要看破要突破，不要嫉妒要欣赏，不要托延要积极，不要心动要行动。38、勤奋，机会，乐观是成功的三要素。(注意：传统观念认为勤奋和机会是成功的要素，但是经过统计学和成功人士的分析得出，乐观是成功的第三要素。39、没有不老的誓言，没有不变的承诺，踏上旅途，义无反顾。40、对时间的价值没有没有深切认识的人，决不会坚韧勤勉。战略人力资源管理方案战略人力资源管理方案36、“不可能”这个字(法语是一个字)，只在愚人的字典中找得到。--拿破仑。37、不要生气要争气，不要看破要突破，不要嫉妒要欣赏，不要托延要积极，不要心动要行动。38、勤奋，机会，乐观是成功的三要素。(注意：传统观念认为勤奋和机会是成功的要素，但是经过统计学和成功人士的分析得出，乐观是成功的第三要素。39、没有不老的誓言，没有不变的承诺，踏上旅途，义无反顾。40、对时间的价值没有没有深切认识的人，决不会坚韧勤勉。战略人力资源管理方案战略人力资源管理

问题的提出1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？3、如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？传统的语文课堂上，部分优生是教师的“宠儿”，他们在课堂上思维活跃，反应灵敏，是教师“导演”下的学习的“主角”。而大部分学生则是学习的“配角”。因而在同一堂课上，天赋高的学生往往比天赋低的学生获得更多的表现机会，这与教育的均衡化发展是不相一致的。而新课程理念下的小组合作学习有效改变了这一状况。这种学习方式是在课堂上以小组为单位，合作成员通过合作从对方获取有用的信息来填补自身在信息、知识和能力等方面存在的不足，并得到心理上的满足、信息上的拓宽、知识上的增长和能力上的提高。下面就初中语文教学中如何开展小组合作教学谈一些看法和做法，与同仁共勉。一、小组合作构建意义和作用小组合作的开展以及有效性是建立在学生能够自主学习基础之上的，需要学生有较好的自主学习、自我管理能力和较强参与意识。合作学习侧重于学生在学习中的重难点问题上的合作解决，而不是一些基础的字词、朗读方法和比较简单的内容理解等，可以说是一种探究学习、创新学习的开展。如在《沁园春?雪》这首诗歌的学习中，不需要让学生对“这首词分上下阕，各写什么”，“总写北国雪景的句子是哪一句”等问题进行探究，而应该是在知人论世的基础上，分析作者运用“长城”“黄河”“山脉”“高原”等意象蕴含着作者什么样的感情，虚写与实写各是什么，虚实结合手法运用的好处，作者为什么要对历代英雄人物进行评价等问题合作探讨。可见，小组合作的意义是发挥大家的力量解决教学重难点，使学生获得阅读分析和欣赏能力的提升。小组合作学习不仅是语文知识的学习，更是学生学习品质的学习。学生在小组合作中需要讨论，需要交流，这本身就是相互学习和提高。学习小组的组建上，可让临近座位的四名同学组成合作小组，安排一名语文成绩相对较好的同学担任组长，要他们在合作中有记录，有思路，最好对问题的分析和解答形成文字。教师可做适当指导，给学生们足够讨论的时间和空间，在交流展示中获得问题的解决和学习效率的提升。二、创建平等和谐的小组氛围，搭建平等交流的平台农村中学的学生表现的较为羞怯，课堂气氛沉闷，特别是高年级的学生表现的更加明显，学生明知答案他也不举手说。教师先要与学生建立平等、和谐的关系，主动参与到学生的活动中去。在和谐的平等关系下学生才能放大胆子，才有可能大胆的说。记得开学初我让学生小组合作学习《鼎湖山听泉》中作者是如何“听”的？没有注意到学生处于对新老师的适应阶段，抛出问题后，没有和学生细心交流，远离了学生，从而学生小组交流很快就没有声音了。就这样一次小组合作学习宣告“破产”，因而教师应试“蹲下来”。师生平等、和谐的关系是小组合作的基础，而学生之间的平等、和谐则是小组合作的开始。学生之间的不平等表现是很明显的，有一次教学《成功》时，让学生合作交流“什么是天才？”四人小组在下面说了很久，看学生交流的很投入。自以为这次的效果很好，当第一小组发言时只说了二个字“聪明”。大多数的小组结果都差不多。课后我问同学，你们小组讨论了那么久，怎么会只这样一个答案。他说小组里只有“好同学”发言，差一点的学生就不会思考，或懒于思考，没有自己的观点，只能跟着好同学走，好同学说什么他就说什么。这一现象在目前的小组合作学习中是很常见地，也正是这一现象的常见而导致了小组合作学习失去了原有的意义。让同学明确个体上是有差异的，差异不是不平等，你是一个平等的人就要在好同学面前表现自己，敢于发表自己的意见。让小组长带好头给同学机会。鼓励学生说自己的话，平等的对待每一个同学，形成良好平等小组气氛。三、小组合作应自然融入课堂教学，努力激发学生交流主动性在课堂教学中，教师应有意识地围绕教学内容，创设便于小组交流的语境或情境，引导学生在小组活动中发散性地、创造性地思维。小组合作中的交流让学生主动将他人的观点与自己的观点进行对比分析，重新审视自己的看法。当观点被肯定时，会带着成功的体验进入下一个学习内容；当观点被否定时，要注意倾听他人的发言；当意见不一，学生之间会产生新的问题，争议在此将极易发生，而学生在倾听之后认识到不足，意见就会在交流中统一、升华。例如教学《最后一课》时，教师可要求学习小组围绕“谁是小说的主人公”展开讨论和交流。小组活动时，教师应鼓励学生大胆发言，还应认真观察各小组的学习活动情况，积极启发和引导学生之间的互动，努力培养学生的学习能力和合作意识。教师要有意识地组织小组学习成果的交流，比如，举行查字典比赛、成语接龙比赛、诗歌朗诵比赛、讲故事比赛和问题抢答竞赛等，以增强小组成员间的合作能力。教师在课堂上要及时评价各小组的团体成绩，并将其作为小组成员个人成绩的组成部分。四、教学中小组合作的时间安排要有一定的灵活性合作不是不要独立思考，不是盲目的合作。当问题出现，教师应引导学生认真读书，深入思考，不能仓促地组织小组讨论。学生没有经过深思熟虑，匆忙展开讨论，要么坐享其成，要么人云亦云，盲目随从，对小组内的不同见解根本无法提出真正意义上的赞同或反对，也无法做到吸取有效的成分修正自我观点。这样的合作学习不但解决不了疑难，反而在无意中剥夺了学生独立思考、自主学习的机会。因而在教学过程中，适时安排好小组合作非常关键。例如，教学《晏子使楚》一文时，提出“为什么楚王要羞辱晏子呢？”我先让学生自己阅读课文，写出自己的看法，提出自己的疑问。在这些准备之下学生进行了小组合作学习。小组交流很活跃，都提出了自己的意见。最终看法都得到了统一，当然有个别小组提出质疑“是否作者为了突显晏子？这对是否有讨论的价值提出了挑战。对此，我让全班同学说说自己的想法，再由各小组一起讨论，学生在独立思考之后交流自己的看法，合作中更深刻的理解了课文的内容，更深的挖掘课文中深层的内含。交流才能在此升华，这才是小组合作学习的真谛。另外，要根据教材内容特点，开展形式多样的小组合作学习活动。比如，教学说明文时，要求学生观察植物的生长情况，研究教室里的盆栽枯萎的原因，运用学过的说明文写作知识写一篇介绍植物的说明文。为了完成小组任务，小组成员利用课外时间分头查阅资料和互相讨论，这既提高了学生的学习能力和应用语文的能力，又培养了学生的创新精神和合作意识。小组交流时，教师要发挥好导学的作用，并要适时地引进竞争机制，对学生及时进行激励性评价。总之，有效的小组合作学习有利于拓宽思路、问题探讨的多元化，而在平等、和谐的气氛中独立的思考中才会有疑问，有了疑问才会产生互相交流、质疑、解惑的欲望，这时展开的合作学习才是有价值的、有成效的，语文课堂就真正“亮”起来了。当然，在实施过程中我们还会面临许多困难，但本着为学生终身发展服务这样的最高目标，语文教育工作者都要为此不懈努力，希望能够改善原有的语文课堂的教学状况，提高课堂教学效果，更好地促进学生语文素养的全面提高。一、分班教学应围生而动，注重实效性分班教学是当前体育教学改革的热点，若要科学、高效地提高体育分班教学的质量，就必须紧紧围绕教学活动的主体一学生来构建分班教学下的教师、学生、教学内容、教学环境和教学媒体等整体的、交互作用的、动态性的教学策略。1、激发学生分班活动的兴趣，培养学生分班教学的参与意识激发学生对分班教学活动的兴趣是促进学生主动进行分班活动的前提，也是实现分班教学目标和价值的有效保证。在分班教学中我们应注重增加个性化的教学内容和手段，来激发学生的学习兴趣：(1)增加教材的趣味性，使之体现游戏性、竞争性和适当的惊险性。(2)提高教材的实用性，教学内容应有利于学生在实际生活中的应用、对外界环境的适应能力。(3)深化教材的层次性，既要面向全体，又要兼顾个别，以满足不同层次学生的要求。例如“前滚翻”教学时，在多数学生基本掌握动作后，教师再教授连续前滚翻这样难度较大的动作，有效地启发运动水平高的学生，增添他们的学习兴趣。(4)加大教材的选择性，充分注意学生的个体差异和不同需求，保证绝大多数学生能在完成课程学习目标的基础上，使每个学生都体验到学习成功的乐趣。如：在教学各种滚动中，采用友情分组，让学生互相帮助；采用能力分组，让好的学生更上一个层次，较差的学生也继续进行以前的练习，达到教学目标。(5)增强教学的成功性，没有什么事情比成功更能激励、鼓舞人的兴趣。分班教学中要注意因人而异，在活动中可采取相同起点，不同终点，分层施教的方法，使学生在原有基础上都有所提高，让层次不同的每一个学生都能体验到成功的愉悦。2、以学生身心发展为中心，增强学生在分班教学中的主体意识体育与健康课程关注的核心是满足学生的需要和重视学生的情感体验，促进学生的全面发展。因此，在分班教学中从课程设计到评价的各个环节，始终要把学生主动、全面的发展放在中心地位，在注意发挥教师主导作用的同时，更应注重学生的学习主体地位的体现，不断增强学生在分班教学中的主体意识，以充分发挥学生的学习积极性和学习潜能。3、关注个体差异，提高分班教学中的分层意识学生在性别、年龄、体质、技术、技能、素质、爱好、品质、意志等方面普遍存在的群体差异和个体差异，会影响学生的学习方式，影响学习的速度和质量，影响学生对学习内容的选择和学生的社会性学习与个体社会化。因此，根据这种差异性确定学习目标和评价方法，并提出相应的教学建议，采取男女分班上课，以小群体的形式去参加共同喜欢的活动，避免了“齐步走一刀切”的教学现状，有效地解决课堂上“吃不饱、吃不了”的状况，从而保证绝大多数学生能完成分班教学的学习目标，使每个学生都能体验到学习和成功的乐趣，以满足自我发展的需要。二、分班教学应为学而治，注重经济性分班教学最大的教学效益就是要经济地使用场地、器材等，分班人数最好不超过35人。学生越多，学生间的个别差异越大，组织教学所遇到的阻力就可能越大，人越多学生内部越容易形成各种非正式的小群体，影响体育教学和组织教学目标的实现。因此，分班教学要求教师要围绕教学目标、教学内容、教学重点、难点进行细致入微的专门性教学与辅导，通过最合理的教学组织策略，运用最科学的教学方法和手段，最经济地使用教学场地、器材、师资，从而获得最佳的教学效果。1、进行集体备课制度，突出分班教学的统筹性建立和完善集体备课机制，通过集体智慧从全校、全年级的角度对分班教学目标、教学计划教学内容进行全面、深入的研讨，提高对分班教学的认识和理解，在分班教学实践中突出教学的统筹性策略。2、整合教学重点、难点，突出分班教学的针对性通过集体化的策略来优化教学内容、优选教学组织形式、统一规划场地、器材，突出分班教学有什么重点(或难点)要解决问题、怎么解决、采用什么方法、选用什么手段来解决。通过集体智慧、集体研究策略，进一步突出分班教学的针对性，从而最大限度地提高教学质量。3、深化大单元教学，突出分班教学的系统性新课程下的分班教学更应彰显以目标统领内容的课程理念，即：条条大道通罗马，为实现目标可以构建不同的内容、选择不同的方法、采用不同的手段，既要注意水平教学计划的整体构思，又要关注学习过程中多维学习目标的实现，更要注重大单元教学计划的设计，突出分班教学的系统性。(1)根据学段、年级水平目标制定分班教学的大单元水平目标在以前的教学中各年级的教学目标各不相干，体育教师各教各的，到最后这个目标实现了没有，没人知道。新课程要求分班教学要有一个完整的水平目标计划，不管是谁来上这个课，都要围绕这个整体水平目标计划来做，来设计分班教学下的大单元教学策略和课时教学策略，分班教学中教师可以个性化地、创造性地设计或改变课题、教材、教学内容，但是不能改变教学目标。(2)根据分班教学大单元水平目标构建要相应的教材、教学内容、目标及其授课时数、比例分班后的大单元教学应针对不同的学生，灵活处理和调整教材与授课时数，如7年级以上可多采用单一教学单元进行教学，即一个单元一个教学内容，这样有利于集中时间，使学生较全面地掌握和提高技术、技能，每个单元的教学时数不宜太少，一般为8～10课时。初中高年阶段的大单元教学时数可更长一些，有的教材比较简单，学生很快掌握了，就可以缩短授课时数，有的教材较深、较难，规定的授课时数已用完，教师根据实际情况可适当增加授课时数。(3)分班教学下的大单元教学策略的依据是多数学生的实际水平，分班教学要求对每一个学生的特点做到心中有数，使教学有的放矢，要根据分班教学大单元计划中不同的教材、教学内容，选择不同的教学方法、采取不同的教学手段，并制定相应的考核内容与相关的评价体系。4、既分工更协作，突出分班教学的合作性(1)教师之间科学分工，协作默契在分班教学时做到新老搭配，以老带新，相互促进，优势互补，在教学实践中逐步探索出各具代表性和个性最优化的分班教学模式。(2)实施多途径提高，培养一专多能教研组和体育教师必须高度重视分班教学实践探讨，扎实有效地加强教师自身素质的提高，努力把自己培养成为一专多能的综合型教师。通过专题讲座、案例分析、示范课程、课题研讨、经验交流等多种方法和途径，以新的视角审视分班教学存在的问题，主动适应分班教学课程改革的要求。(3)以科研为先导，造就“分班教学”的研究生力军要搞好分班教学，教师的科研意识、科研能力和教学行为必须先行，广大教师应根据学校分班教学统一策略，针对自己的教学实际，选取分班教学相关的课题，扎实有效地开展研究，切实解决“分班教学”中的重点和难点问题。不断改善自己的知识结构，增强教学技能，在实践中不断创新教学策略，形成个性化的教学风格。5、分合结合、突出分班教学的策略性学生在进入青春期后，究竟采用男、女生分班上课还是合班上课，要视具体的情况而定，既要注重学生的全面发展，更要注重学生个性、特长的发挥和发展，突出分班教学的策略性，从而最大程度地提高教学综合效益，如在体操教学、技巧教学等可进行男、女生分班上课。在学习某些内容(如健美操等)，也可考虑采取男、女生合班上课的形式，以利激发学生的兴趣和表现欲，活跃课堂气氛。在进行集体性的迎面接力赛、越野跑、定向活动、球类、跳绳、拔河、田径单项赛、球类比赛等可进行合班学习，这对提高学生交往能力和交际能力，提高异性学生之间的正常交往和交流是必须和必要的，对提高集体凝聚力和集体荣誉感、个人责任感也是非常有益的。战略人力资源管理

II、企业人力资源管理与企业持续竞争优势人力资源战略制定企业战略目标持续竞争优势人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断

实施

实现

获取人力资源战略与企业竞争优势企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）人力资源战略的难以模仿性：

一竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;

二即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。III、战略人力资源管理战略人力资源管理内涵基于战略的人力资源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于战略的企业人力资源运行系统SHRM的最新发展一．战略人力资源管理内涵“有规划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理—不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。（续一）双向的结合－－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。－－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。（续二）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一）（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、非效益部门执行层“进、管、出”以事为核心资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等以人为中心管理价值管理活动部门性质管理地位管理焦点管理功能人事管理人力资源管理中国计划经济下人事管理的

两大弊端：人才的非流动性；人才的非价值性。

彼得·德鲁克指出：

“信息革命的真正革命性影响

才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用。它是电子商务，即互联网作为推销渠道的出现。互联网作为一条主要的、乃至在世界范围内服务的、以及出人意料地管理与专业职位的主要销售渠道爆炸性的出现，这是10年前或15年前人们实际上始料不及的事情，他正在深刻地改变着经济、市场和产业结构；改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，岗位和劳动力市场。”知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性二．基于战略的人力资源管理战略性人力资源管理模型人力资源管理在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析机会威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外部分析机会威胁

HRM实践

招聘

培训

筛选

劳工关系

员工关系企业绩效生产率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为生产率缺勤率战略评价使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及价值观说明。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。外部分析:是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25％的人实际是初中文化程度。人力资源管理在战略管理过程的作用人力资源管理战略的常见类型（一）人力资源管理战略的常见类型（二）人力资源管理战略的常见类型（三）人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）战略性人力资源管理企业绩效组织能力X战略战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在

使组织能够实现其目标的各种活动。会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式

员工能力

员工治理方式组织能力组织能力不同人力资源战略下的组织能力分析企业核心能力与人力资源的系统整合PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划组织的核心能力企业自主拥有的能为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的人力资源与企业核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有

价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优

势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞

争对手在短时间内难以模仿的竞争优势的基本观点基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。人力资源管理在提供战略性竞争优势方面所扮演的角色竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。人力资源管理通过两条途径为企业提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。思考一下……1、与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？2、人力资源管理在企业获取竞争优势中，应该扮演什么样的职能和角色？3、新经济时代对人力资源管理提出何种要求？人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学三、组织战略（一）人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：组织战略（二）人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：组织战略（三）战略匹配战略弹性战略人力资源管理制定的程序战略分析：1、外部环境分析2、内部条件分析战略制定：1、设定战略目标2、建立实施计划战略实施：1、人力资源开发2、人力资源管理战略评价：1、战略效果评价2、实施过程反馈人力资源战略管理程序人力资源战略分析外部分析：宏观经济形势及其发展趋势、产业竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。内部分析：企业经营使命与目标、资源与能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况及其对未来的期望、等等。人力资源战略制定如何制定人力资源战略？

1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定。2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。

3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。

4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。

5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。人力资源战略实施（一）（三）员工的选拔

1、信度与效度信度意味着不管是一种测试还是一种面试，使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同。效度是指程序预测出它应该预测出的内容。对于选拔程序来说，这就意味着，其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效。与选拔相关的效度有几种形式：可预测性效度、同时性效度、内容效度。员工的选拔

（续一）2、工作分析工作分析是在选拔开始前通过识别完成一项工作所必需的知识、技能、能力及其他要求为做好良好的选拔而打下基础。有两种方法可以为工作分析收集信息：一个是访问工作承担者以及他们的主管；另一个是使用任务清单问卷来了解情况。还有一个系统可以用于工作分析，它以岗位分析问卷的形式出现。员工的选拔

（续二）3、面试

改善面试有几点建议：如把面试所要评估的维度限于对该岗位非常重要的技能、能力和知识上。另一个建议是对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继续成为一个独立的预测因子，避免了面试管通过其他渠道预先获得信息而产生偏见。另外，尽管使用专门的面试小组而在同时由多位面试官参与也许不会增加预测的力量，但是多位面试官的使用还是有助于改善可预见性的效度。

员工的选拔

（续三）4、行为性面试、测试和评估中心行为性面试中也许要求候选者描述一下，在过去他是怎么应付某个特殊情况的。通过询问应聘者的过去经历，比使用假设情境中的问题更能获得预测性信息。还有若干种测试是适用于选拔的。常用测试包括：认知能力或者智力测试、人格测试、工作样本或者绩效测试以及诚实性测试。评估中心是为管理和监管方面的工作提供相对较高的预测效度的另一种选拔程序。评估中心是密集型的选拔程序，能持续1~2天，在这段时间内，多位评估人会在一个范围广泛的环境内观察应聘者的能力。人力资源战略实施（二）（四）应对员工过剩

1、人事调动和再培训随着技术日新月异的进步以及技能过时的潜在可能性，再培训越发显得重要。许多公司为那些技能已经过时的管理者进行再培训。这种培训的最关键的成功决定因素就是管理者的自我效能的信念。即他们认为自己肯定能掌握新技术。IBM就是一个很好的例子，它为员工提供广泛的再培训的机会，使其能够在企业内部进行合理的调配。应对员工过剩（一）2、提早退休在应对员工过剩时，企业经常提供提前退休激励，即那些不符合退休资格的员工可以接受能够提高退休福利的附加年金和奖金。这么做的主要考虑出于对公司人才库和提早退休者的影响。应对员工过剩（二）3、缩减企业规模和解雇关于减员的重要发现有许多公司对减员还没有做好充足准备；它们在开始的时候就没有做再培训和重新调配人员的政策准备，它们未能预见到以后逐步出现的人力资源的问题。减员后的六个月到一年内，主要指标并未有所改善：支出比率、利润、股东收益、股价等。“幸存者”患综合症是一种很普遍的现象。认识到减员会打破职业保障的加快劳动力流动的神话，尤其在白领中。以一种工作井然有序的方式在生产力、质量、有效方面做持续改进，把减少人手与计划好的变动整合起来。减员不是万能之策，它应被认为只是不断改善过程中的一部分。缩减企业规模和解雇

对进行解聘的指导性建议提早给出警报/宣布员工辞退给予补偿和福利来缓和影响使用公司外部安置的服务提供再培训服务公平和亲切地对待被解聘人员确保善待留任人员与工会保持合作坚持完成对社区应尽的义务人力资源战略实施（三）（五）战略导向的绩效测量系统绩效测量方法：

（1）目标管理。目标管理通常以这样一个步骤作为开始。在这一阶段里，下属制定将在下一阶段完成的目标或目的。作为这个过程的一部分，下属具体规定量度，按照这些量度确定这些目标完成程度，并且大致制定出完成这些目标的行动计划。上级也为下级制定目标，然后与下属商谈以制定一个共同的目标。在下一阶段的末尾，目标的完成程度以及那些超出下属控制但能够影响目标完成的因素将被用来评价下级。绩效测量方法（续一）（2）图表评价尺度法图表评价尺度法包括一个多重间隔应答尺度的表格，在这个表格中，含有简短描述锚的得分值。例如，一个7分的尺度可以用于评价某个员工的工作质量的项目。在这个评价尺度的底端，带有1分的空格被锚定为工作质量最低。而7分这个表格将被锚定为高工作质量。绩效测量方法（续二）（3）叙述法叙述法就是由某个员工的上司所写的关于绩效的描述。由于雇员工作的独特侧面可能是高速个人化的，叙述法有时被用于高水平的专业人员和管理人员。绩效测量方法（续三）（4）行为锚定评价尺度法绩效评价的最先进方法是行为锚定评价尺度法。对于每一个维度而言，评定尺度上的具体锚定分数是以可观察的行为的形式提供的。因此，评价者不会在形容词或者数字的尺度值的含糊意思方面被迫做出选择。由于评价者是在报告观察结果，而不是在推论一位雇员的心理过程，所以效度便增加了，偏见的可能性减少了。绩效测量方法（续四）（5）行为观察尺度法行为观察尺度法是将行为锚定评价尺度法运用于可观察的行为，而这种行为与行为锚定评价尺度法一样，由关键事件发展而来，所以观察尺度法是行为锚定评价尺度法的一个变种形式。绩效测量方法（续五）（6）360度反馈360度反馈系统中的评价者可以包括上级、同事、下属甚至一些主要的客户。通过每位参与者的评价，将得到一个更加全面的管理者开发需要的总的印象。另外，由于在360度反馈系统中的评价可以是匿名的，所以一个更加诚实的评价可能产生。360度反馈系统更适合许多当今组织互赖的特性，它们正在减少对集权化的控制和层级性决策的依赖。人力资源战略实施（四）（六）战略取向的报酬系统1、传统的报酬系统传统的基于职务的工资系统通常结合工作分析以决定完成这些职务所需要的知识、技能和能力。然后，工作分析的信息被纳入工作评价的过程中，它将决定每个职务在某个组织中的工资等级制中的相对地位。分数系统是一个很常见的工作评价方法，这种方法在可授报酬因素的基础上使用一本工作评价手册给每个工作打分。另一个工作评价系统是因素对比系统。为了决定可授报酬因素方面的差别，这个方法包括一种相对复杂的彼此直接对比工作的方法。杂种系统经常是分数系统和因素比较系统的某种组合，这种方法也被经常地使用。战略取向的报酬系统（续一）2、基于技能的工资与传统的报酬方法相反，基于技能的工资或者基于知识的工资聚焦于个体而不是职务。实际上，对于基于技能的工资来说，员工从事许多工作并获得相同的与工作无关的工资比率。3、宽频工资不同于技能工资，宽频工资保留了传统方法的某些元素，例如以工作为焦点和对于关键工作的工作评价的某些应用。但是，像技能工资一样，由于宽频工资旨在获得更大的灵活性，所以它对战略的实施可能是有益的。4、基于团队的工资基于团队的工资经常这样被操作：先具体规定一个目标或者一个希望得到的结果，然后根据它的完成情况分配给所有的团队成员一份报酬。尽管目标可能是执行官的主观评价的某种形式，但是客观的目标或者结果通常都可以作为具体的规定，比如生产水平、成本节约或者项目完成。战略取向的报酬系统（续二）5、浮动薪酬浮动工资计划的主要目的是在员工中建立一种同命运的感觉。浮动工资的第一种形式就是基本工资的某种增加，这通常叫“补贴”。基于公司绩效的奖金将构成一定形式的补贴浮动工资。第二种形式是风险工资。操作这种工资一般先要按照一定比例减少员工的基本工资，然后根据绩效返还其中的一部分，以及更多。第三种是“潜在的基本风险工资”，这种工资与第二种工资形式有联系。人力资源战略实施（五）（七）员工开发培训是一个专业领域。它包括：定向培训、新员工的社会化、在职培训、学徒、教练、导师制培训、以计算机为基础的培训、计算机辅助教育和经验性培训。工作轮换也可以看作是管理开发方案的一个组成部分。人力资源战略评估人力资源战略评估程序4实际效果与标准相符否是否人力资源战略制定的方法（一）（一）双向计划过程在自上而下的过程中，人力资源战略制定的起点是环境分析，尤其是企业外部环境分析。企业环境分析通常是自上而下地进入企业的，往往由企业的管理层提供。在自下而上的过程中，人力资源行动规划是一个累积的过程。双向计划过程人力资源战略制定过程双向计划过程（续）续表：人力资源战略制定的方法（二）（二）并列关联过程在环境评价阶段，要进行人力资源环境评价，应与企业战略制定过程同时分头进行，并相互借鉴。在这种并列关联的过程中，人力资源战略与企业战略同时制定，但它们却是并列、平行过程中的不同结果。并列关联过程人力资源战略制定与实施并列关联过程人力资源战略制定的方法（三）（三）独立制定过程单独制定企业的人力资源战略，这种制定方法的准备及其思考过程都与总体企业战略没有必然的时间关联。它可能与企业战略计划同时进行，也可能在企业战略计划之前制定。四、基于战略的企业人力资源运行系统

基于战略的企业人力资源开发与管理

系统模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求

人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术

人力资源管理制度

人力资源管理机制

人力资源管理流程

人力资源开发与管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值定位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链

人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人力资源六大运行系统基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.基于关键绩效指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任