项目部进度预警机制

项目进度预警机制在我们项目施工生产任务中，进度是关键目标之一，项目运行成本以及我们的效益也与之息息相关，反映出进度的计划与执行的重要性。施工的计划性同时也从侧面说明项目组织团队的执行力情况，客观反应了分公司、项目对既定进度计划的完成能力。目前特别在合同工期上，由于甲方霸王条款居多，我方会存在很多工期违约风险与处罚。而进度计划在执行上，由于各类原因造成滞后，我们就要认真加以分析与控制，实现动态化的进度管理，进而使该工作成为日常管理工作一部分，实现常态化管理，切实有效解决计划执行中存在的问题，使工作变得程序化、标准化。根据《项目管理手册》、分公司进度预警机制等文件与内容，特制定项目预警机PDCA循环有依据分公司进度预警线：“总进度延误不超过25天，季度/不超过4天。”项目进度管理工作从以下四步骤中加以控制。进度计划按编制时间长短划分为：“总进度计划；季度/阶段进度计划；月进度计划；周进度计划；详细的日进度计划与日分段编制进度计划时与总平面布置、流水施工保持一致，确保时间与空间顺序同步。协调物资、机械及劳动力等投入与生产任务同步，确保其满足现场施工。进度计划根据类型不同按照相应审批流程完善实施前按进度计划进行现场施工作业部署，对项目内部管理人员与分包主要管理人员进度交底，各栋或作业面作业前由各自负责人对施工人员进度交底，视情况应有相应进度控制措施。考虑到项目均为综合作业部署，每一期进度交底可包含在综合交底中但应避免因各工种施工错误或失误等我方监督不到位的情况而影响转排与纠偏改进措施，并进行实施进度对比、说明各影响因素。每日进度报告至生产经理，生产经理每日12点前上报每日情况报告、每周一12点前上报周进度报告至项目经理与分公司，分公司每日汇总分析上报至分管领导得出结论后反馈至项目部并配合项目处理需协调事宜，项目部定期、不定期组织进度检查。出现进度偏差时，首先对延误工期进行原因分析，当可进行工期索赔时各相关部门配合商务部进行证据收集：如“设计变更、无作业面、甲指或甲限材料等。”当无法工期索赔或工期索赔不足以弥补我方工期损失时结合现场实际情况，从“人、机、料、法、环”等因素中对偏差原因详细分析，制定预控措施并进行实施作业调整。当延误超过或将超过分公司预警线时，及时预警并向分公司初步书面汇报，获分公司批准后采取下一步详细方案或措施，调整进度计划、部署施工作业。进入下一个PDCA循环周期。并于每月统计各作业面、栋号进度偏差情况，总结汇总后上报分公司。三、进度预警小组成立以项目经理为组长的进度纠偏小组，副组长与组员协助组长对实施作业控制与纠偏。以下为进度预警控制小组各成员职责：组长职责：计划执行第一责任人，进度计划审批、对管理人员进度交底、执行完成审核。划分进度预警、索赔与配合等部门，超副组长职责：进度计划审核，依照计划组织施工、控制并检查现场完成情况，配合组长完成进度措施调整，协调各栋号/作业面资源投入与计划同步，汇总各栋号/作业面进度实施情况并上报。组员职责：实施进度控制，每日班组对接、提出不足与次日改进，配合副组长完善进度管理工作，每日实施进度对比并上报。进度预警控制小组结构图项目经理项目总工X栋栋号长X栋栋号长X栋栋号长X栋栋号长X栋栋号长X片区负责人X片区负责人钢筋班组钢筋班组班组长五、进度预警流程图进度预警流程图分公司工程量计算分公司资源投入计划总进度进度计划调整进度计划调整进度计划施工作业部署赶工方案赶工方案不可索赔可索赔实施进度对接进度延误实施进度对接进度延误进度影像记录进度偏差原因分析进度偏差原因分析下阶段部署未超过预控措施未超过实施作业调整任务结束进度预警值任务结束超过未来趋势判断超过初步书面报告目前整个建筑业趋势均处于下滑阶段，我方更应该对进度管理工作有充分的敏感度与认识，进度偏差不仅仅牵扯到工期，与项目生产成本、效益、企业利润息息相关。我们按照“PDCA”循环开展进度管理工作，促进现场动态进度控制。项目名称：编号：对关键节点影响程度对关键节点影响程度实际进度延期天数原因简述报警方式后进度目标□我方原因□非我方原因商务经理意见：项目经理意见：商务经理意见：说明：共2份，项目部工程部、分公司项目管理部各存档1份。报告编号:X报告编号:X月第X次报告报送人:XXX项目名称及编码报告时间:XXXX.XX.XXXXXXXX项目名称及编码报告时间:XXXX.XX.XX一周项目进度概述5#楼：因地基处理已和甲方沟通,配合商务部进行工期索赔,进度趋势中索赔可弥总体进度形象照片栋号(区域)形象进度/工序照