用人之道：企业应避开的16个人才管理误区

用人之道：企业应避开的16个人才管理误区

针对网上许多吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的……只会为老板的伴侣圈高歌，领导随口一说，立即讨好跟着，项目立刻启动不计后果……”其实，这些问题不是某个公司特有的，而是绝大多数企业的通病。

所谓“问题出在前三排，根源就在主席台”，解决这些问题需要高层管理者的深刻反思和改进。在此，我梳理了十六个人才管理误区，便于企业对症下药。

1、雷声大雨点小

一些企业的领导者表面上看对人才管理很重视，什么人才是第一资源，要加强人才培育，要引进高端人才等等，讲得口沫横飞、头头是道，但是一到人力资源部门找他批预算时却迟疑不决，迟迟不签字；业绩下滑时，首先砍掉的就是员工工资和培训预算；平常不花时间与下属沟通，也不关怀下属的成长……

这其实就是伪重视：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。什么叫重视，就是花钱花时间，否则就耍流氓。

2、用而不备

一些企业对人才培育没有引起足够重视，对人才重使用轻培育，平常不注意人才的培育进展，没有建立关键岗位的后备人才，导致人才进展跟不上业务进展的步伐，人才青黄不接现象严峻。

等到关键岗位上的人才由于离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时，发觉没有人可以顶替，从而导致正常运作受到影响。于是只好临时抱佛脚，盼望人才一夜之间就拥有超力量。

十年树木，百年树人，人才的成长需要一个过程，到真正需要用人时再亡羊补牢就为时晚矣。

3、备而不用

有一些企业也建立了后备人才队伍，但是却让后备人才长期在替补库上备着，久久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备两个字就可怕，担忧自己长期备着没有进展机会。

而当公司需要用人之时，有后备人才库却不用，专从人才库之外选人，少数没有被进入人才库的人，也没有经受过任何培育熬炼，就由于表现优秀等一些笼统的缘由被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背，这就大大打击了后备人才的乐观性和信念。

4、赶猪上树

在现实中，这种状况特别普遍，就是将人放在不合适的岗位上，比如支配核心业务的人去开拓新兴业务；提拔一个不具备管理思维的业务高手到管理者的位置上；让一位没有大局观、缺乏决断力的人去做一把手……

这不仅是一种极大的铺张，在这个岗位上的人也会很苦痛。不同职位有不同的力量要求，每个人也有自己的力量优劣势，人才管理最基本的原则就是要人岗匹配，让合适的人去做合适的事，使事得其人，人尽其才。

5、拔苗助长

在人才供应不足的状况下，一些企业急功近利，不敬重人才的成长规律，盼望人才能够速成，起到立竿见影的效果，于是实行拔苗助长的方式，将人才简洁粗暴地推上更高的职位，让他们掌握更大的预算和管理更大的团队。

这样的直线上升不但无法加速他们的成长，反而会带来许多的损害。当后备人才被调任到他们毫无预备的岗位时，他们适应不了新的挑战，可能引起经营上的错误，公司业绩也会受到影响，后备人才也因此自信念受挫而辞职。

企业应尽量削减火箭式提拔，像华为一样走“之”字进展路线，让管理者在晋升前通过横向的轮岗熬炼来积累更丰富的阅历。

6、剩者为王

一些公司由于缺乏科学的识人用人机制，导致优秀人才没有真正得到重用，于是他们选择用脚投票，这时企业内部就会消失无人可用的局面。

在这种状况下，其实是需要多从外部引进新奇血液进来的。但是一些企业并不会那么做，也不去反思自己在用人机制上出了什么问题，他们会认为留下来的人则是对公司特别忠诚的，才是真正的人才，将留下来的人变成为公司的中坚力气。

其实，你会发觉，离开的都是有本领的，而留下来的则是没力量的。

7、用人唯熟

有的企业或某些组织的领导，只喜爱用自己身边的人，只用自己熟识的人，不熟识的则不用。和任人唯亲比起来，任人唯熟更冠冕堂皇，更隐藏、更易行，危害也更大，必需引起高度重视。

这同样也是一种不负责任。为什么会消失用人唯熟？是由于很多领导者并没有花时间在人才管理上，平常与下属不接触、不沟通，对下属的特点和困难状况不了解，考察下属的唯一依据就是业绩。

但是业绩其实并不肯定客观，除了受力量与态度影响外，还与外部环境与激励等因素相关。领导对下属了解的少，需要用人时，自然想不起哪些人能用，而业务部门或人力资源部门推举过来的人，他不熟，心里是没有底的保险起见，就只好用身边熟识的人，这样就导致用人视野较窄，风格较单一，思维也比较受限。

所以许多CEO经常感慨无人可用。其实不是没有人，而是缺少发觉人才的方法。

8、滥宇充数

有许多企业人才质量不行却用数量凑，一力量不行但忠诚度高的员工始终留在公司，而最终导致劣币驱除良币，庸人驱除高人。在阿里巴巴，这类员工被称之为“兔子”。

阿里认为，兔子人缘好，讨大家喜爱，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。

正是由于许多企业对“小白兔”问题没有足够的重视，导致“牛”型员工纷纷加入了“小白兔”行列，也会将原来具有明星员工特质的成员，对公司价值观产生动摇与绝望，从而成为“野狗”型员工。

9、将熊熊一窝

管理学中有个“帕金森定律”：一个不称职的领导为了保住自己的地位，会让两个平凡的助手分担了他的工作。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得最佳成果，对他产生最大的影响往往来自于他的直接上司，这就叫“经理效应”。

同一个部门同样一批员工，换一个领导，所做出的成果可能完全不一样。物以类聚，人以群分，牛人会跟牛人扎堆，而俗人喜爱跟俗人待在一块。

同样的，平凡的领导者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起平凡，最终组织进入“集体平凡化”和“集体无意识化”。

而力量强的领导者，本身对优秀人才就是一种吸引力，假如他能懂得观赏员工的优点，给机会给平台让员工，越来越优秀，整个团队就会越来越进步。

10、一视同仁

许多企业存在这样的问题：无差别地对待员工，不惩罚表现差的员工，你好我好大家好，吃大锅饭，使优秀员工感受到不管自己表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。

久而久之，优秀员工会感觉自己的努力没有得到回报，对工作的爱好渐渐消磨殆尽，这种现象我们称之为“电力减弱”，要么就负气离开，那么就放弃努力，不愿担当责任，就会形成推拖拉的文化，大家依靠情商在公司里面存活，表面上看起来一片和谐，实际上每个人心里都打着小算盘。

其实最好的管理应当是将员工区分对待，当然前提是你要能够把员工科学地区分开来，包括他们的绩效、力量、性格、价值观等，所以识别人才特别关键。

11、藏龙卧虎

以前我们形容一家企业人才济济时，喜爱用“藏龙卧虎”这个词。但是笔者认为，从长期来说，这不是一种好现象。

由于它表明企业内部存在人才私有化的现象，优秀人才没有被公司充分利用，这是一种损失，而抱负的状况是，让优秀的人才都能找到自己的舞台，达到“飞龙在天”的状态。

麦肯锡的一项调查表明，人才隐蔽是人才管理的三大障碍之一。笔者曾帮众多大型企业担当过后备人才选拔项目，发觉最优秀的人才往往不被下属单位推举上来，被推举上来的基本上是二流人才，为什么呢？

由于一流人才被业务领导留在身边，造成企业“蜀中无大将”的假相，以致CEO和人力资源部门无法在全公司范围统一调配人才。所以任正非说：干部必需是跨部门的资源，华为坚决不允许干部板结和干部只在某个部门或者系统里面循环。华为对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。

12、权责错位

按正常的规律，一位员工要担当多少的活，担当多大的责任，就要给相应的权限，匹配相应的资源。

但是在现实中，许多企业是既要马儿跑，又不给马吃草，责权利不对等，这种压榨员工的管理方式并不会使企业获得什么利益，只会导致业绩目标无法达成。

比如许多企业每年会制定年度工作方案，但并没有匹配给各部门相应的资源，比较好的做法是，在制定年度经营方案时，同时制定年度预算，编制年度绩效指标，形成方案、预算、考核三位一体的管理模式，这样的经营方案才能够有效落地。

13、绩效主义

很多企业在人才晋升时往往凭业绩说话，这看似是一个不错的机制，其实问题特别严峻。由于业绩好并不肯定力量强，现在业绩好并不代表将来业绩也肯定好，优秀业务员升任经理后不胜任的例子太多了。

这就是闻名的“彼得原理”。以“业绩”为标准，是以“过去”为依据，而担当更高的工作岗位职责，则需要面对将来的标准，业绩只能证明过去，却未必确保将来。

比如，我们常常看到一些专业技术人才“技而优则仕”，却在从事管理工作后得不到力量的发挥。唯业绩论，看似公正客观，本质上却是一种选人用人的简洁化、懒散和不负责任。

由于一旦消失用人失误，每个人都可以推脱：可是当时他的绩效很好啊，谁知道会这样，不是我的错。

14、让雷锋吃亏

在肯定阶段，公司的各种资源是有限的，而资源的需求又是无限的，这就造成资源的冲突，给这个部门多一点，那个部门就少了，因此资源的安排永久是一个头大的问题。

就像有的孩子会哭有的孩子不会哭一样，各个部门要资源的力量也是不同的，有的擅长表现，向上管理做得很好，但其实资源安排给他们并不是最合适的。

而有的管理者比较抠门，在资源安排与利益回报方面能少给就尽量少给，处事也不够公正公正，就会导致会哭的孩子有奶吃，不会哭的狡猾人就吃亏。

长此以往，狡猾的赐予者就越来越处于不利的位置，而精明的索取者则占尽廉价，最终赐予者无法忍受时就会负气离开。

15、盲目跟风

许多企业在培育方面普遍存在的一个误区就是，追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。

比如外面流行互联网思维，公司内部也抓紧讲互联网思维；看到人家讲大数据，自己也讲大数据。完全没有自己的思索，没有从公司的战略目标与现实状况动身提出针对性的培育措施。

16、领导生病员工吃药

不少企业常常责备员工执行