从管理自我到管理他人课件

从管理自我到管理他人

1引言案例转变2引言当人们被提升到第一个领导岗位的时候，他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，努力得到了回报，有理由为之庆祝，他们信心满满的认为自己已经为新岗位做好了准备。实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变。对个人来讲这也许会意味着一种冒险——一段原本有前途的职业生涯有可能中途夭折。3引言相信大多数的人都会经历这样的一个转变过程，从一个业绩优秀的一线员工走上管理者的岗位，这是我们所向往的，也是我们需要花心思去走好的关键一步。由此便引出我们今天的主题——从管理自我到管理他人4案例-1

小贾刚刚被提升为一家大型制药公司的地区销售经理时，他把这看成是一种机会，可以挣更多的钱，在公司能有更大的影响力。当公司向他提供这个职位时，尽管小贾很喜欢先前的销售工作，但他还是毫不犹豫的接受了。先前的工作有很大的自主性——大部分时间在各地出差，与各种各样的病人、医院管理人打交道，不用待在公司总部办公室。

作为一名领导八位销售员的销售经理，小贾不得不花很多时间观察销售人员的工作，招聘和培训新人，与其他销售经理开会交流，写大量的书面报告。他不仅对不再拥有自主性感到难受，同时大量的书面工作也令他很不适应，销售签单带来的心理满足感也荡然无存。小贾在销售经理苦苦挣扎，他的下属也在挣扎，因为当他们渴望得到指导的时候，小贾并没有给予他们有力的支持。尽管小贾指导某些销售员处理客户关系不当，但他很难把问题向他们解释清楚。最后，小贾辞去了销售经理的职务，到另一家公司担任销售代表，在那里他获得了更大的工作自主性和更高的薪酬。5案例-2

作为一家通信公司的程序设计员，小马对技术工作以及创造性地解决问题有很大的满足感和成就感。当她从事技术工作时，感到非常自信和从容，但在处理人际关系问题时，却有点不太自信，手足无措。三年后，她被提升为所在研发小组的经理。

当小马的上司要求她的小组开发新的系统并对此施加了巨大压力时，她忘记了自己的角色，过多的参与了下属的工作。她要求下属每天报告工作进展，常常命令下属听从自己的想法，而不是教练辅导他们找出解决问题的办法。小马认为她能够将自己的想法灌输给小组成员，并认为如果她亲自编写程序，所有的问题都能迎刃而解。小马的越俎代庖削弱了小组成员的积极性，剥夺了他们得到指导的机会。他们不仅没有按时完成任务，而且开发的系统漏洞百出。小马意识到了自己的问题，主动去和自己的领导沟通，开始用心的学习一些管理知识。小马的转型并非易事，她花了好几个月的时间才学会有效授权，放手让下属去做重要的工作。6案例-3现实中，我们会遇到很多的小马还有小贾，亦或是我们现在正在经历他们所经历的初任经理的这种适应过程，我们会去思考，到底初任经理最迫切需要面对和解决的问题是什么？初任经理的三项重要工作7初任经理的三项重要工作个人贡献者一线经理工作技能领导技能技术或者业务能力制定计划——项目、预算、人员计划团队协作能力工作设计为了个人利益和个人成果建立人际关系人员选拔合理运用公司的工具、流程和规则授权绩效监督教练辅导和反馈绩效评估奖励和激励沟通与营造工作氛围为部门发展建立上下左右的良好关系获取资源8初任经理的三项重要工作个人贡献者一线经理时间管理时间管理遵守考勤—按时上下班年度时间计划—时间安排、项目进度按时完成任务—通常是短期的时间安排与下属沟通的专门时间—一是自己的需要，二是下属的需要为部门和团队工作设定时间方面的优选次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间9初任经理的三项重要工作个人贡献者一线经理工作理念工作理念通过个人能力完成任务通过他人完成任务高质量的技术或专业化工作下属员工的成功遵循公司的价值观管理性工作和修养部门的成功像一个真正的管理者正直诚实10HOWTODOIT?通过前面的表格分析，我们不难看出，作为管理者就必须停止思考自己，把精力放在关注他人和团队上11领导者的四项基本职责领导是影响他人行为的一种过程。

领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）2.提供反馈（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何）3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估）4.给予肯定（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）12领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者13领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属14吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性15如何正确衡量下属衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次三种不同类型的人才特征16人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）17工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的18工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度19能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4员工四个发展阶段的意愿能力变化20D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始21D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段22D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿23D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅24能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高25完美的人才--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实26判断员工所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈27不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1D21.厘清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励28不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）29自我分析我自己认为自己是一个怎样的领导者？在员工心目中我是一个怎样的领导者？1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为30领导形态分析结果表测试得分分析结果S1=3，S2=3，S3=3，S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业很强，倾向于以任务和目标为导向，指标性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为教多，倾向与以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开明，但授权不够，需要做些调整31帮助员工成为

完美人才的领导行为指挥性行为支持性行为32指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（5W2H)明确肯定员工与领导者的角色密切监督工作绩效领导是决定者，解决问题的人WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？33指挥性行为包括设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务34指挥性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督35支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险36支持性行为包括以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作37支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释3839意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高指挥性行为能力支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型40领导风格--命令型S1领导方式是多指挥，少支持领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向“自上而下”的监督规则和纪律约束

41领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风格--教练型S242领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格--支持型S343领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革

领导风格--授权型S444经常，我们告诉下属该做的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱45弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）46四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标注意观察并跟踪绩效给予反馈47四种领导风格的不同领导者给予指导/支持行为的程度员工参与决策的程度48决定确定领导形态S2D2我们谈我决定S4D4你决定S1D1我决定S3D3我们谈我们决定49四种领导风格不同比较S1和S2的不同在S2中以解释代替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支持和赞美行为以解释代替告知更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题S2和S3的不同在S3中员工主导领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度领导者多问少说员工与领导者为同事/伙伴关系S3和S4的不同在S4中