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第一章绩效与绩效考核

1教材《绩效管理》付亚和、许玉林主编复旦大学出版社2015年8月第3版《战略性绩效管理》方振邦主编中国人民大学出版社2014年2月第4版本课程主要内容第一部分绩效管理概论第一章绩效与绩效考核第二章从绩效考核到绩效管理第二部分绩效管理体系第三章绩效管理的基本流程第四章绩效计划与指标体系构建（计划）第五章绩效管理的过程控制(实施)第六章绩效考核与评价第七章绩效反馈第八章绩效考核结果应用组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图第三部分

绩效考核技术第九章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核第十一章系统绩效考核技术二

——平衡记分卡(BSC)第十二章基于标杆管理的绩效考核第十三章基于素质的绩效考核

为什么员工表现不尽人意？？？？第一节绩效的含义

开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效到底是什么，你说得明白吗？动物选美森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。有北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”

老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。

老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。

选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。

这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！绩效管理

LHR一、不同视角下的绩效绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同，目前有如下几种：管理学角度：个人绩效、组织绩效经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系社会学角度：社会分工的角色职责二、绩效的定义目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果：工作成绩。绩效是行为：实际行为表现。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展：员工的潜能。绩效管理

LHR三、绩效在实践中的含义国内外对绩效概念五种的理解：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较绩效管理绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·

体力劳动者·

事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·

高层管理者·

销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为·

基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）·

普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·

知识工作者，如研发人员总结潜在绩效因素图

工作者工作本身工作环境工作方法管理机制18以上这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分：一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。“其中工作本身、工作方法是与工作者本人关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他工作的体系有关。“我们把这个图叫做潜在绩效因素图，因为这些因素在特定的条件下都可能对绩效有较大的影响。第二节绩效考核的含义

一、绩效考核的早期观点对组织中成员的贡献进行排序。对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看，有以下几种描述：二、绩效考核的含义总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。为什么要谈绩效呢？

为了报酬：为了进步：看自己做到什么程度我做得好得到的奖金就多!我还有差距，我要提高！有些因素影响我发挥了！

1.为了发奖金

有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。

【情景片段】

咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：

甲：“怎么看你愁眉苦脸的？”

乙：“年终奖金扣了我不少。”

甲：“哦，为什么？”

乙：“经理给我打的分数比较低。”

甲：“哦，你们公司也进行了绩效管理。”

乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！”

点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。

2.为了进步

对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参加工作的人，不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。

【情景片段】

办公室内

甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”

乙（轻声地）：“还可以，比上个月多了500块，你呢？”

甲：“你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！我是惨了，不但没多，还少了200块。”

乙：“为什么呢？”

甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和客户沟通好。”

乙：“哦，那下回要注意了。”

甲：“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，希望能对我的工作有好处。”

点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。

3.了解自己的发展程度

有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：①看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；②看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。

三、绩效考核的应用现状及不足绩效考核就像捅了马蜂窝员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不理想图1

绩效考核不良循环图：补充：绩效考核的四大误区

一、绩效考核=绩效管理？案例1：

为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……

公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

二、责任定位不清晰

案例2：

A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高