项目与项目管理-课件

项目与项目管理1PPT课件现代管理的两个热点战略管理项目管理2PPT课件战略管理核心竞争力企业流程再造企业业务外包供应链管理电子商务企业资源计划客户关系管理知识管理学习型组织创新型组织3PPT课件现代企业竞争激烈西方：人无法逃避两件事：交税+死亡现代企业无法避免两件事：竞争+死亡兼并战兼并之行盛行，打造航空母舰吃狗肉却得狂犬病、吃小鸡炖磨菇却得禽流感价格战时髦的IT业变成了“挨踢”业价格战中变得利薄如纸不拿合同出局，拿合同又亏本！软件公司不赚钱，彩电行业价格战也打得利害。4PPT课件成功的经验也是最可怕的路径依赖卖草帽的故事唯一不变的就是变经验所取的作用大小取决于与未来与过去的相似程度测验一个人的智力是否属于上乘，只要看脑子里能否同时容纳两种相反的思维，机时无碍于其处世行事。5PPT课件求变!变化不是我们的问题，我们只能应对变化。<泰晤士报>总编求职---西蒙.福格达维多定律一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己鹰的再生IBM—会跳舞的大象由硬件制造商变为全面解决方案供应商6PPT课件快变!!环境在变，客户需求也在变计划经济时代----在铁轨上开车现代市场经济----在闹市开车管理中的“哥伦布流派”例子：猎狗追兔子每个企业都是被时代淘汰浪潮所追赶的兔子快枪手与神枪手7PPT课件向知识型企业转变-1认识企业的两种工作非重复性工作创造性工作产业链的变化知识型企业与制造型企业微软—90%的资产来自无形资产大火烧可口可乐8PPT课件向知识型企业转变-2制造型企业知识型企业大型小型生产性创造性层级管理机变管理人员密集知识密集教育程度低教育程度高生产有规模经济生产无规模经济性无形资产有规模经济9PPT课件微笑曲线研发加工制造服务价值链高附加值低10PPT课件为什么为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来?项目评估（风险）为什么那么多的信息化项目都失败了?骨干跳槽（人力）需求变动（范围）需求错误（沟通）11PPT课件项目管理的概念项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。项目管理的基本要素项目、干系人资源、目标、需求12PPT课件现代企业需要项目管理-微观降低项目成本提高项目团队的战斗力降低项目风险，提供项目成功率增强项目的可控性可以有效地进行项目的知识积累13PPT课件现代企业需要项目管理-宏观扁平化个性化柔性化国际化14PPT课件项目管理的发展-1国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学欧洲国际项目管理协会IPMA，成立于1965年美国项目管理学会PMI，成立于1969年—PMP考试我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”并成为IPMA之团体会员其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法优选法学会”15PPT课件项目管理的发展-2传统项目管理大致从上个世纪40年代到70年代重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理强调三控两管一协调现代项目管理从70年代到现在更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理美国项目管理协会1987年出版“项目管理知识体系指南PMBOK”为现代项目管理形成的里程碑16PPT课件以下哪些是项目每天接待客户的投诉接待并解决王五的投诉信息系统的开发与维护信息系统的开发信息系统的维护17PPT课件项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力一次性一次性不意味着项目历时短项目所提供的产品或服务通常不是一次性的建造人民英雄纪念碑市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性18PPT课件项目的含义独特性：一个方案实施两个企业，两个项目？类似性：模板、中间件等活动整体性和过程渐进明细：软件开发项目需求分析系统设计系统实现目标确定和过程不确定性团队的临时性与开发性对资源的依赖性19PPT课件项目与日常工作-1人类的两种活动日常运作项目活动概念的相对性上课?培训?逻辑形式与物理形式项目日常工作项目日常工作项目日常工作企业进步20PPT课件项目与日常工作-2项目与日常工作

比较

Project

项

目

Operation

日常工作

负

责

人

项目经理

部门经理

实施组织

项目组织

职能部门

组织管理

项目团队

线性管理

管理方法

变更管理

保持连贯

是否持续

一次性的

经常性的

是否常规

独特性的

常规性的

实施目的

特殊目的

一般目的

不

同

点

考核指标

以目标为导向

效率和有效性

实

施

者

都是由人来实施

资源占有

受制于有限的资源

相同点

管理过程

需要计划、实施和控制

21PPT课件典型的项目-1诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下军令状一次性、独特性22PPT课件典型的项目-2传统意义上的项目各类工程建筑产品工程研发软件开发课题研究各种文体活动23PPT课件典型的项目-3日常生活中的项目考研假日旅行生日家宴如何理解项目思想上高度重视项目成为我们的生活方式24PPT课件技术、产品、项目-1技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目25PPT课件基础研究应用成果基础产品实用产品项目基于核心技术突破基于基础技术研究基于应用成果研究基于基础产品基于产品技术、产品、项目-226PPT课件项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目27PPT课件理解项目固有的挑战-1项目是临时性的时间段是临时的开始和结束时间难以确定伊拉克战争研发资源是临时的项目负责人是临时的如何明确经理权限28PPT课件理解项目固有的挑战-2项目独特性引发挑战项目具有很多的不确定性管理项目需要企业知识外行管理内行成为必须趋势29PPT课件项目：一项难以完成的使命项目管理是一种有残缺的美Standish报告8400个IT项目250亿美元31.1%中途取消或提交的成果不能用52.7%仅实现部分功能，16.2%符合要求国内福州长乐国际机场30亿流量1/3大量闲置五年亏损11亿川东天然气氯碱工程30亿94年开工97年停建98年下马耗费13.2亿3000移民难以解决-------摘自2002年<读者>30PPT课件项目干系人-1项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。31PPT课件项目干系人-2项目经理承包商委托人顾问买主业主监理单位供应单位分包单位设计单位施工单位社区32PPT课件使项目利益相关者满意外星人看企业人给企业钱,又从企业拿走钱.赚了钱高兴人也给企业钱,又从企业拿走钱.赚钱与他无关人在企业劳动,从企业拿走钱人给企业货物或服务,从企业拿走钱人给企业钱,从企业拿走货物或服务人从企业拿走钱,但没有给企业什么很多企业关注竞争对手远远超过关注顾客\关注利益相关者项目利益相关者的不完全理性的,满意度非常重要利益相关者延伸33PPT课件泛项目中利益相关者泛项目不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目西天取经项目发起人--如来项目经理--唐僧孙悟空--技术牛仔沙僧--项目秘书白马龙--项目辅助人员猪八戒--团队的凝聚剂客户--唐太宗34PPT课件项目利益相关者的责任项目发起人项目客户项目经理项目团队项目相关职能部门35PPT课件以责任矩阵明确利益相关者责任任务落实、人员落实、组织落实F负责；P协助C参加；R报告项目经理项目成员客户分管副总项目例会FP数据收集FP数据分析FC重大里程碑评审PCF36PPT课件项目资源项目资源的临时性项目过程中资源需求变化甚大有些资源用毕后要及时偿还或遣散任何积压、滞留或短缺给项目带来损失37PPT课件项目目标两类目标必须满足的规定要求附加获取的期望要求规定要求实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标期望要求开辟市场建设和生产过程有利于环境保护和改善等38PPT课件项目目标的层次性项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽39PPT课件项目的目标管理项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权40PPT课件项目需求发起人提出帮助清晰需求帮助放弃需求处理矛盾需求需求变更41PPT课件项目组织项目失败经常是因为组织、人、管理等“软”原因组织不当造成的问题占33%项目组织特点：为项目任务而设成员拥有多种技能没有冗余人员项目被误认为是对职能部门工作的批评项目组成员目标各异，忠诚度不够42PPT课件项目组织选择的依据企业进行组织设计应该遵循“战略决定结构”的原则项目组织至少包含两部分内容：项目资源的来源职能部门项目任务的分配方式对实现项目成果的承诺程度---效益例子：砌墙/盖房子/建城市对项目资源的利用程度---效率43PPT课件项目组织结构的设计确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是44PPT课件项目组织设计的原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则45PPT课件项目组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式46PPT课件职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调47PPT课件职能式组织形式的优点提高专业指挥的质量在人员使用上有较大灵活性同一部门内的专业人员易于交流知识和经验项目成员事业上具有连续性和保障性48PPT课件职能式组织形式的缺点精力集中于本职能部门的活动，部门利益置于项目目标之上职能部门有它自己的工作，项目及客户的利益得不到优先考虑没人对项目的最终成果负责项目经理只起协调作用，没有足够权力控制项目适用于项目界面和技术上相对独立的项目49PPT课件项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调50PPT课件项目式组织形式的优点项目经理有最大自主权，可以充分调动项目内资源项目团队精神得以充分发挥决策速度快，以客户的需求和高层意图响应快结构简单，易于操作，在进度、质量和成本控制方面有效51PPT课件项目式组织形式的缺点由于每个项目都需要有相应专业人才，对规模较小企业不适合项目各阶段重心不同，项目人员忙闲不均，影响积极性，也造成人员浪费不利于沟通和知识共享收尾阶段项目成员压力较大对进度或产品性能极为重要，对技术质量要求较高；对项目开发成本相对不重要、资源相对充裕的项目，比较适合52PPT课件弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调53PPT课件平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目经理

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调54PPT课件强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager55PPT课件矩阵式组织形式的优点项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自优势资源重复减少到最低，减少人员冗余项目成员在项目完成后不用担心去向56PPT课件矩阵式组织形式的缺点每个项目成员有两个以上领导，责任不清项目成员考核难多项目资源共享时，容易引起项目经理资源的争斗57PPT课件项目管理办公室PMBOK的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持支持活动：工具、方法、培训项目经理的工作地点（娘家）58PPT课件项目经理的有效管理项目经理的有效管理模式管理者的素质水平管理方式被管理者的成熟程度项目经理的成功管理59PPT课件项目经理的任务职责项目经理的职责计划建立办公室制订制度控制组织激励60PPT课件项目经理的素质与技能优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力61PPT课件什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）对于一个经理人来说,最重要的不是你在场时的情况,而是你不在场时怎么样.62PPT课件项目经理有效授权最低授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？63PPT课件项目管理知识体系纲要结构网络与软件…2、项目生命期与项目阶段5、组织机构和项目管理3、知识领域和技术方法4、应用领域的特性知识O1、项目管理的概念范畴和原则启动计划实施收尾YX建设项目设计咨询项目技术改造项目……科学研究项目军事项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z6、项目管理人员职业道德规范64PPT课件如何看项目管理如何看待项目管理？完整的一套工作流程一种整体工作解决问题的工作氛围技能和手段的合集一种管理方法体系65PPT课件项目管理与一般作业管理项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求在不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品日程安排和进度控制重要一般作业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较66PPT课件项目管理与产品管理的区别项目经理PM产品经理PM项目管理与产品管理的区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？项目经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？因此，二个PM之间的差别是什么？67PPT课件项目生命周期和产品生命周期概念开发执行结束运营维护升级…………报废←项目生命周期→←运营期→←产品生命周期

→68PPT课件项目管理与其他学科的关系69PPT课件项目管理的9大知识领域70PPT课件项目整体管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲是一个不断整合和平衡的过程尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。项目的整体管理还体现在如何运用管理技巧手段将企业文化公司标准融入到项目组环境中，只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通提高决策效率，减少人事冲突真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。71PPT课件项目范围管理项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程在项目概念中“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性特征或功能，它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量72PPT课件项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程，它包括工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制其中前四项属于计划编制的范畴,最后一项属于控制范畴73PPT课件项目成本管理项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本，故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四方面费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案作为费用控制的依据74PPT课件项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障项目质量管理包含项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案75PPT课件项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力它包括人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上