团队建设的五个阶段-课件

团队建设的五个阶段

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第一时期成立期内部结构框架团队外部联系团队组建的两个工作重点团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？成员的角色分配如何？团队的规模要多大？团队内部框架选择优秀的团队成员☞优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。☞优秀的团队成员能够调整自己来习惯一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况,同时还能把事情办好。周恩来优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务

——他们看起来明白应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现,也明白什么时候应该保持沉默。

——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种掌握时机的能力。特征之一:掌握时机

优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。

——只是团队角色的转换却没有那么容易,那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号,告诉他们现在他要扮演什么角色。

——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。特征之二:灵活性优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色,给别人创造更大的发展空间,从而充分发挥所有成员的潜力。

特征之三:自我克制☞优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是:如此做符合团队的整体利益,除此以外没有其它任何动机☞优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己不感兴趣的工作选择团队成员时,不仅要关注一名候选人的特别技能,更要看一下他能不能成为优秀团队成员特征之四:维护团队利益理想的团队规模1、团队与个人行为团队规模越大,使人顺从的压力也就越大团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂100人的团队会议理想的团队规模2、10人团队罗马军队内部有特别多个级别,负责每个级别的人都有10个人直截了当向他报告;美洲存活时间最长的印加文明,其军队也有类似的形式。在亨利管理学院的管理教育中,学习小组由10人组成,证明最合适。关于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织,10人团队为最佳选择。理想的团队规模3、6人团队遵义会议后中共的5人领导小组。中央政治局7人常委会。亨利管理学院管理游戏的6人小组。10年的经验,证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。理想的团队规模4、3人团队3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高,缺点是有估计发展为独裁,因个人的变化而对团队产生巨大的影响。如此就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。团队的规模只能是各种因素综合的结果,要知识、技能、智慧更全面,要扩大规模;要产生良好的沟通效果,保持优良的合作关系,又要减小规模建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队外部联络

宣布您对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标(展现信心)

提供团队所需的资讯

帮助团队成员相互认识

如何帮助团队度过第一时期领导风格—命令型行为:多指挥,少支持决定:领导决定沟通:自上而下监督:频繁第二时期动荡期期望与现实脱节,隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满(尤其是出问题时)生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感,目标能完成不？人际关系紧张(冲突加剧)新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？

最重要的是安抚人心

——认识并处理冲突

——化解权威与权力,不容一人权力打压他人贡献

——鼓舞团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范(以身作则)

调整领导角色,鼓舞团队成员参与决策

如何帮助团队度过动荡期？领导风格—教练型行为:多指挥,多支持决定:征求意见后决定沟通:双向交流并反馈监督:频繁绩效方程式=F(知,愿,能,行)团队绩效从哪来？为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃(养),而是要教员工成为钓鱼的高手(育)找人才不如留人才,留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报水落石出?水涨船高？辅导下属成长,是水涨船高,是共赢假如您不想独自承担所有的重任,就需要开发人才成功领导:最大限度利用下属的能力下属或成您,或败您,最接近您的人决定您的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除

——沟通之门打开,相互信任加强

——团队发展了一些合作方式的规则

——注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程,特色逐渐形成第三时期稳定期如何帮助团队度过第三时期最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议领导风格—支持型行为:少指挥,多支持决定:共同做决定沟通:多问少说并反馈监督:减少

团队信心大增,具备多种技巧,协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感第四时期高产期

变革:随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展,承认个人的贡献,庆祝成就如何带领高产期的团队领导风格—授权型行为:少指挥,少支持决定:受权人决定沟通:双向交流并反馈监督:更少当大雁扇动双翼时,尾随的同伴能够借力飞行,雁群排成V字型方式飞行,比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启发:与拥有相同目标的人同行,能更快速、更容易地达到目的地,因为人与人之间本来就是相互依赖、相互推动的。不论何时,当一只大雁脱离队伍时,它马上会感受到一股动力阻止它离开,借助前一只伙伴的“支撑力”,它特别快便能回到队伍。启发:假如我们与大雁一样聪明的话,我们就会留在与自己目标一致的队伍里,同时情愿接受他人的帮助,也以助人为乐。雁群中当数头雁最辛苦,一旦头雁疲倦了,它会退回队伍中,由另一只雁来取代它的位置。启发:忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色,让更适合的人来担任主