生产计划与物料管理(学员)剖析课件

生产管理系列课程之一生产计划与物料管理主讲：姚磊2023/7/231第一部分：生产计划1、生产计划概述2、生产预测3、产能规划4、生产进度计划

2023/7/23第一章：生产计划概述2023/7/23定义：指人们利用生产工具改变劳动对象创造产品的活动。

本质：运用材料(Material)、设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)。1、生产的定义2023/7/232、生产的型态一、预估生产型二、订货生产型三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。2023/7/233、一般生产流程??????????生产预测生产计划物料计划生产指示采购订单收料检验入库定位工序一成套备料工序二委外工序．．．工序Ｎ完工入库出厂销货MRPTPSMRP：应用计划与变动后快速变更计划TPS：实际执行→情报流与物流紧密結合客户订单产能规划2023/7/234、计划的定义何谓计划？它是基于可能发生的各种假定情况，规划所有可能的对策，也是将来采取行动时所需的步骤。

表明在工厂内该做什么？如何去做？有谁来做？再那里？在什么地方做？虽然生产管理工作中有很多不可确定的因素，但不能不预先做准备。2023/7/235、生产计划的内涵2023/7/236、生产计划概念生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。生产计划反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。2023/7/237、生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时2023/7/238、生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。2023/7/231、生产什么东西—产品名称、零件名称；例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj9082、生产多少—数量或重量；因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。3、在哪里生产—部门、单位；因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。4、要求什么时候完成—期间、交期。假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。9、生产计划的内容2023/7/2310、生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。2023/7/231、作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。2.制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的负荷基准。作业及加工制程别的能力基准；3.材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率。11、生产计划的标准（1/2)2023/7/234.日程计划的标准加工及装配基准日程表；批量。5.拟定库存计划的标准

库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；

安全库存、最高库存、最低库存。11、生产计划的标准（2/2)2023/7/23（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。12、编制生产计划的步骤（1/2）2023/7/23（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。12、编制生产计划的步骤（2/2）2023/7/23生产计划排程的安排应注意的原则

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。13、生产计划排程2023/7/23第二章：生产预测2023/7/23需求管理

需求管理就是协调、控制企业的各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发送货物企业需求有两个基本来源：非独立（被动）需求和独立（主动）需求。这些需求既有来自企业内部的，也来自企业外部的，生产预测主要是预测非独立（被动）需求。2023/7/23独立需求独立需求是指企业与其它产品或服务的需求无关的对某种产品或服务的需求。典型的独立需求如：公司在一定时期内的销售量等。对于独立需求，企业可以有以下管理办法：一、

发挥积极作用，影响需求。二、

被动、简单地相应市场需求。2023/7/23非独立需求

非独立需求是指由对其它产品或服务的需求所导致的对某种产品或服务的需求。比如说，如果一家公司出售了2000辆三轮车，那么相应就需要2000个前轮和4000个后轮。对这种非独立需求没有必要去预测，只需要简单列表计算即可。2023/7/23预测

预测（forecasting）是对未来事件的估计。进行预测时，没有一种预测方法会绝对有效。对一个企业在一种环境下是最好的预测方法，对另一企业或甚至本企业内另一部门却可能完全不适用。无论使用何种方法进行预测，预测的作用也是有限的，并不是完美无缺。但是，几乎没有一家企业可以不进行预测而只是等到事情发生时再采取行动，一个好的短期或长期的经营规划取决于对公司产品需求的预测。预测概述2023/7/23预测类型

预测主要有三种类型：一、

经济预测（economic

forecasts）。二、

技术预测(technological

forecasts),即预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步。三、

需求预测（demand

forecasts）。也叫销售预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事作相应变动。预测概述2023/7/23预测方法的种类

预测方法有四种基本的类型：定性预测、时间序列分析、因果联系和模拟。1、定性预测属于主观判断。2、时间序列分析是建立在过去需求相关的历史数据上的一种预测方法。3、因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。4、模拟模型允许预测人员对预测的条件作一定程度的假设。预测概述2023/7/23预测的步骤

进行预测时必须遵循下面的几个步骤：

一、

确定预测用途。确定进行预测所要达到什么样的目标。二、

选择预测对象。确定需要对什么对象进行预测例如，生产预测中通常需要对公司产品的市场需求进行预测从而为公司指定生产作业计划提供资料。三、

决定预测的时间跨度。确定所进行的预测的时间跨度是短期、中期、还是长期？四、

选择预测模型。根据预测对象的特点和预测的性质选择一种合适的预测模型来进行下一步的预测。预测概述2023/7/23预测的步骤五、

收集预测所需的数据。要保证这些数据资料的准确性和可靠性。六、

验证预测模型。七、

做出预测。八、

将预测结果付诸实际应用。生产预测中，对未来市场对本企业产品的需求量进行了预测之后，就需要根据这些预测来确定本企业的生产计划和排程。预测概述2023/7/23预测的时间跨度

预测通常分为三类：一、

短期预测。短期预测时间跨度最多为1年，而通常少于3个月。它用于购货、工作安排、所需员工和生产水平的计划工作。二、

中期预测。中期预测的时间跨度通常是从3个月到3年。它用于销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析不同作业方案。三、

长期预测。长期预测的时间跨度通常为3年及3年以上。它用于规划新产品、资本支出、生产设备安装，及研究与发展。预测概述2023/7/23预测的种类定性预测

定量预测2023/7/23定性预测概述

定性预测（qualitative

forecasts）属于主观判断，将决策者直觉、情绪、个人经验等评判标准等综合进行预测的。定性预测主要有：1．

各部门主管集体讨论法2．

销售人员意见汇集法3．

德尔菲法4．

消费者市场调查法预测概述2023/7/23销售人员预测汇总法

销售人员预测汇总法又称为一般预测。这一方法是建立在如下假设前提基础之上的：处于最底层的那些离顾客最近、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。这一假设尽管并不总是正确，但在很多情况下仍不失为一个有效假设，也因此成为一般预测这一方法的基础。

预测概述2023/7/23集体讨论法

集体讨论法又称为小组共识法。这种方法是由来自企业内部不同级别的管理者和职员在公开的会议上针对某一需要预测的问题进行自由交流、集体讨论。这种方法的原理是充分利用集体的智慧。预测概述2023/7/23类比法

类比法是使用现有的产品的相关情况（如市场需求量等）来类比与其相关的其它一些产品的相关情况（如市场需求量等）。比如，人们对CD机有需求，就一定对CD片有需求，假如买一台CD机需要20张CD片，市场上销售了200万台CD机，市场上就需要4000张CD片。类似的例子还有考面包机和咖啡壶，即咖啡壶的类似增长模型可以用考面包机的历史数据建立。预测概述2023/7/23市场调研法

市场调研法主要用于产品研究、开发新产品、了解顾客对现有产品的好恶、了解特定层次的顾客偏好哪些竞争性商品等等。这种方法不仅有助于形成预测，而且还有助于改进产品设计和策划新产品。预测概述2023/7/23德尔菲法德尔菲法是由兰德(Rand)公司于本世纪50年代首创的其操作的过程是：有组织者设计调查问卷并发放给每个与会代表，各个代表的意见经汇总后以匿名方式与新一轮问卷一起反馈给全组的每个代表。

德尔菲法的具体步骤如下：

1）

选择参与的专家。

2）

通过问卷调查（或者电子邮件）从各个参与预测的专家处获得预测信息（包括对预测所假设的前提和限制）。

3）

汇总调查结果。

4）

再次汇总，提炼预测结果和条件。

5）

如有必要，重复步骤4，将最终结果发给所有专家。

经过上述三轮预测，德尔菲法通常能得到满意的结果预测概述2023/7/23定量预测概述

定量预测(quantitative

forecasts)是使用一历史数据或因素变量来预测需求的数学模型。常用的定量预测方法主要有三类：时间序列分析、因果联系和模拟。期中，常用的时间序列模型主要有：朴素法，移动平均法，指数平滑法，回归分析法等；常用的因果联系模型主要有线性回归因果模型等。预测概述2023/7/23朴素法朴素法：最简单的预测方法。朴素法是假定下一期的需求于最近一期需求相同，换句话说，如果某产品销量头一个月是多少台，我们可以预测第二个月的销量仍然是多少台。事实证明，对某些产品而言，朴素法(naive

approach)是效益费用比最高的预测模型。朴素法是其它一些更复杂的分析方法的出发点

预测概述2023/7/23移动平均法移动平均法是用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。移动平均法适用于当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，是非常有用的。移动平均法可分为：简单移动平均和加权移动平均。

一、简单移动平均法：各元素的权重都相等。简单的移动平均的计算公式如下：

Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n

式中，Ft：对下一期的预测值；

n：移动平均的时期个数；

At-1：前期实际值；

At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。预测概述2023/7/23移动平均法二、加权移动平均法：给固定跨越期限内的每个变量值以相等的权重其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期内的需求量的作用是不一样的。除了以n为周期的周期性变化外，远离目标期的变量值的影响力相对较低，故应给予较低的权重。

加权移动平均法的计算公式如下：

Ft=w1At-1+w2At-2+w3At-3+…+wnAt-n

式中，w1：第t-1期实际销售额的权重；

w2：第t-2期实际销售额的权重；

wn：第t-n期实际销售额的权重；

n：预测的时期数；

w1+

w2+…+

wn=1预测概述2023/7/23简单回归分析法一、假设预测之数量大小仅与时间之长短有关。二、计算公式三、预测模式之评估由相关系数来判断。

预测概述2023/7/23a)正相關(強)b)正相關(中度)c)正相關(弱)g)負相關(強)h)負相關(中度)i)負相關(弱)d)無相關e)無相關f)無相關课堂演练例；某人的收入与支出如下表（单位：元），请预测当收入500时，支出为多少？当支出700时，收入为多少？

X收入100150200180280Y支出801201701602002023/7/23预测误差

误差通常指预测值与实际结果的偏差。产品需求是很多因素共同作用的结果。因此，所有预测都会有误差。在讨论预测误差时为方便起见，最好区分开误差来源和误差测量。

2023/7/23第三章：产能规划2023/7/23产能规划

产能规划是确定由设备、工具、设施和总体劳动力规模等综合形成的总体生产能力的大小。

产能规划分为三个时期：

1、长期计划：时间在一年以上的产能规划。分为扩展计划与收缩计划两类。由公司层决定。2、中期计划：指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。雇员人数（招聘或解雇）、新工具、小型设备以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。由工厂层决定

3、短期计划：指小于一个月的生产能力计划。为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规划等。由车间层决定。2023/7/23产能规划的步骤

企业进行产能规划时，都必须遵循以下几个步骤：一、

估计未来的能力需求：在进行产能规划时，首先要进行需求预测。应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。二、

计算需求与现有能力之间的差：当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能。这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。2023/7/23产能规划的步骤三、

制定候选方案。包括：1）不扩大能力，任由顾客或订单失去。2）扩大能力的规模和时间的多种方案。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说

，至少应给出3-5个候选方案。

四、

评价每个方案：定量评价和定性评价。定量评价是以投资为基准，比较给企业带来的收益以及投资回收。定性评价考虑不能用财务分析来判断的，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等。2023/7/23生产能力

生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。

生产能力反映企业的生产规模。当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。

2023/7/23生产能力计算

计算生产能力需要首先确定生产能力的计量单位。不同类型的企业生产能力计算方式不同。相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。2023/7/23决定生产能力因素一、生产用固定资产的数量。二、固定资产的工作时间。三、固定资产的生产效率。核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，从而计算出企业的查定能力。影响定额生产能力水平的各种条件有：1）产品结构与质量要求；2）原材料成分和质量；3）设备使用年限及其状况；4）工艺操作方法；5）工人技术水平；6）企业的专业化协作水平等。2023/7/23

某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划，请计算负荷。客户订单明细表：案例一产品ABC数量300500200交期30天2023/7/23

①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B(500)①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C(200)①甲0.43(H)②丙0.25(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)2023/7/23②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①A③B③C①乙A②B①A④丙B②C①2023/7/23设备综合效率=时间运转率X性能运转率X良品率=（负荷时间--停机时间）/负荷时间

X（纯运转率X速度运转率）

X（投入数量--不良数量）/投入数量速度运转率＝理论周期时间/实际周期时间纯运转率＝实际加工时间/运转时间案例二：设备综合效率2023/7/23设备综合效率1、时间运转率：负荷时间与设备扣除停机后实际运转时间的比率。2、性能运转率：纯运转率及速度运转率之乘积3、良品率：实际制成之良品数量与加工数量之比，其中不良品数包含不良废品及修补品。4、负荷时间：每天或每月设备必须运转的总时间，亦即由设备的可操作时间中，扣除生产计划的休息时间、保养时、日常管理必要的朝会时间或其它休息时间等。5、运转时间：负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其它更换时间。6、投入数量：良品数与不良品数的合计。2023/7/23练习

Ｙ公司生产机车，员工约2000人，有六个主力厂，其中Ｋ厂主要负责引擎盖之成型，以供M厂之加工需求．Ｋ厂内有员工30人，除正常班外，须采用小夜班及假日加班方式来完成M厂之需求量，但长久下来，造成员工体力不堪负荷，因而人员的流动性相对增加．为了减低成本，若不有效解决这个问题，势必影响该厂的经营体质。Ｋ厂的干部对于该厂的问题有下列的看法：陈厂长：「本厂生产的瓶颈在于800吨一号机，以目前Ｍ厂的需求，每周须加四天的小夜班外，尚须假日加班，才能按时交货．Ｋ厂上班时间每天是505分钟，其中包括用餐及休息合计1小时，而在实际勤务的445分钟内，还包括朝会及检查、清扫等20分钟，因此生产线实际运转的负荷时间为425分钟．2023/7/23练习800吨一号机的理论周期时间为0.8分钟，因此在正常运转时间内，每天应该有531个产出，但实际上却只有310个，经实际测得周期时间为1.1分钟，而每天变换工程及故障停机时间平均约70分钟，其它尚有各种极短时间的设备停止运转，每天约10次以上．」品管课张课长：「还好800吨一号机的制品品质水准都能维持在不良率2%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已．」根据以上资料，请回答下列问题：Ｋ厂之800吨一号机其设备综合率为多少？为了提高设备综合效率，哪些方面改善较具成效？如果Ｍ厂每日需求量为490个，设备综合效率至少应提升至多少，才不必实施加班？2023/7/23练习假设：A：一班之实动时间＝B：一班之计划休止时间＝C：一班之负荷时间＝A－B＝D：一班之停止损失时间＝E：一班之运转时间＝C－D＝G：一班之生产量＝H：良品率＝I：理论周期时间＝J：实际周期时间＝2023/7/23练习即：F：实际加工时间＝J×G＝T：时间运转率＝E/C×100%＝M：速度运转率＝I/J×100%＝N：纯运转率＝F/E×100%＝L：性能运转率＝M×N×100%＝设备综合效率＝T×L×H×100%＝2023/7/23项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H案例三：认识效率2023/7/23个别效率≠整体效率所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。2023/7/23生产能力调节因素

生产能力调节控制的因素分为长期、中期和短期三类。

1、长期因素：取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。属于战略性决策。

2、中期因素：在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。

3、短期因素：在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。如：1）加班加点；2）临时增加工人；3）降低废品率；4）

改善原材料质量；5）改善设备维修制度。6）工资奖励制度，激发工人的劳动积极性；7）

合理选择批量。属于作业层的决策。2023/7/23短期产能调整方法

1．利用库存调节生产能力：用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法利用了制造业的产品具有可储存的特点而设计的。例如空调器的旺季是6、7、8三个月份，销售量占到全年总量的一半以上，而企业的月生产能力远远小于旺季时的月需求量。这时企业除了开足马力加紧生产以外，主要靠淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季时能力的不足。假如产品有保质期限制，如食品厂，应谨慎地采用这种方法。2023/7/23短期产能调整方法

2．变动劳动时间调节生产能力，如：加班等。如果企业是劳动力密集型，除了合理加班以外，只能招收临时工增加生产能力。3．利用外部资源增加生产能力。4．推迟交货期。由于短期内可动用设备数量基本不变，生产能力的调整与人的主动性、积极性有很大关系，如果员工的积极性能够充分地调动起来，10%的能力缺口是不难平衡的。2023/7/23第四章：生产进度计划2023/7/231、生产进度计划

生产进度计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。2023/7/232、生产进度计划架构进度计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)2023/7/233、生产进度计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)2023/7/234、生产进度计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。2023/7/23基准日程—日程计划的标准1、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。2023/7/23基准日程—日程计划的标准2、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕2023/7/23基准日程—日程计划的标准3、基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日2023/7/235、生产进度计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个2023/7/23二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个5、生产进度计划的类型2023/7/23三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划

AAA50个50个50个

BBB100个100个100个

CCC200个200个200个5、生产进度计划的类型2023/7/235、晒版

6、生产进度计划实施步骤1、依生产计划决定月别生产计划；2、依基准日程决定产品开工及完工日；3、确定个别制程的标准加工时间；4、依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5、以生产日程表明确产品开工及完工日；6、以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7、确认日程计划的前期生产准备；8、必要时，调整/修订日程计划。2023/7/235、晒版

7、影响生产进度计划的因素1、紧急订单的处理；2、客户订单及需求的稳定性；3、长、短期订单的搭配；4、季节性的变化；5、制造途程的安排；6、生产状况的确实掌握；7、设备、材料、人员的稳定性；8、存货调整的必要性。2023/7/238、范例：生产进度计划表1、月别生产日程表2、月别生产进度的计划表3、周别生产日程表4、周别生产进度的计划表2023/7/23项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:

审核:

编制:

9、案例：月份生产计划表2023/7/2310、生产进度计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。2023/7/23第二部分：物料管理1、物料管理概述2、ABC分析法3、物料计划与存量管制4、采购计划与预算5、仓储管理2023/7/23第一章：物料管理概述2023/7/231、物料的定义从广义上---维持整个生产活动所需的用料;

从狭义上---产品所需的原料、零部件、包装材料等。2023/7/231.功能的区分:a)主要材料:产品构成的主要部份,如原料零件、组合件、包装材料。b)辅助材料:通常为附属于产品,或产品加工过程中所需的消耗性材料,如机油、油漆、溶剂等。2、物料的分类2023/7/232.成本区分:依材料成本区分a)直接材料:使用量与产品产量成正比,通常会记录于BOM表中;b)间接材料:在产品上看不到,间接地对产品的生产有帮助的消耗性物品。2、物料的分类2023/7/233.准备方法区分:a)常备料:大量或经常性使用的物料,为了控制成本或配合生产之需使用的[存量管制]的方法,有计划性的购买;b)非常备性料:量少或非经常性使用的物料,以生产计划的需要来购买,即[订单订购]。2、物料的分类2023/7/234.型态区分:a)素材:原材料未加工材料;b)成型材:如零件、组合件等已加工之材料。2、物料的分类2023/7/235.调度区分:a)一次材料:公司外部调度的自制材料、外购材料或委外加工材料;

b)二次材料:内部部门之间半成品的流动2、物料的分类2023/7/233、物料管理的定义支持整个物料流程循环从生产原物料的购买和内部控制到过程中工作的规划与控制，直到完成产品之仓储出货和分销的整体管理功能简单的说：物料管理乃根据科学原理，有系统之计划，协调以及控制作业，以便能经济有效且适时、适地、适价、适量、适质地提供企业各部门所需之物料。2023/7/234、物料管理的原则随着MRP、JIT观念的引入,人们越来越意识到仓库并不是管好物料的唯一途径,相反可能会因为造成库存资金积压,呆滞料品增多导致资金周转不灵,所以,物料管理应坚持[三不5R]原则:三不：

1.不断料-不使制造现场领不到要用的材料或零件；

2.不呆料-要用、可用的料进来,不让不要用,不可用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用；3.不囤料-适量、适时的进料,不做过量、过时的囤积。2023/7/234、物料管理的原则5R：

1.适时（RightTime）：在要用时,及时供应物料,不会断料。2.适质（RightQuality）：进来的物料或发出去使用的物料,品质是合符标准的。3.适量（RightQuantity）：供货商进来的数量能控制适当,以防呆料。4.适价（RightPrice）：用合理的成本取得所需的物料。5.适地（RightPlace）：无论进料或发料,尽可能考虑距离短,便捷,以减少物料搬运的时间和次数。2023/7/235、物料管理的范围通常在谈及物料管理时都会将目光集中在仓管人员的身上,似乎物料管理只是仓管人员的事。在制造业,物料管理的主要对象是物料，涉及到物料的合理利用会和物料的规划和管制、物料的来源及物料的储存与搬运等都有关系，所以,物料管理的业务范围大致包括以下方面：

1.物料计划与物料管制(MC)--预测或决定物料之需求和监督物料之使用;2.采购--寻找及获得物料;3.仓储--利用物料。2023/7/23第二章ABC分析法2023/7/231、ABC分析法的产生

ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征,进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。2023/7/232、ABC分析法的基本原理概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。2023/7/233、开展分析

这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。(2)计算整理。包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。2023/7/233、开展分析这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。2023/7/233、开展分析ABC分析表有两种形式：一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。2023/7/233、开展分析(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。2023/7/234、实施对策这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。ABC分类管理标准表项目分类管理要点2023/7/235、ABC分析法的应用ABC分析法较多地应用于企业物资管理，但也可应用于企业管理的其他领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其他现代化管理技术(如价值工程)的辅助工具。2023/7/23

仓库有库存物品15件,物品名称为a-o,单价为：75,28,22,7,5,5.2,2.8,2.7,1.8,1.6,1.3,0.8,0.5,0.3,0.2单位为百元平均库存量为：300,280,590,405,230,200,320,350,600,520,550,200,150,120,100现要对库存物品进行ABC分类法管理。6、ABC分类法案例分析2023/7/23第三章：物料计划与存量管制2023/7/231、物料计划

产品的销售是有计划的，产品的生产也是有计划，自然，依附在产品上的物料也是可以计划控制的。

目的：确定何时必须提供何种品质及多少数量的物料，以避免生产停顿及延迟交货。2023/7/232、物料计划的步骤

物料的需求计划可以通过以下步骤来求得:

1.建立生产计划：依据客户订单或预售订单的交货日期、订货数量,生产负荷状况拟定生产计划。

2.计算标准用量：依据BOM中的标准用量,在考量生产数量及不良耗损的基础上计算出标准用量：标准用量=计划生产数量x单位用量x(1+耗损比例)2023/7/232、物料计划的步骤3.查询库存情况,提出请购需求：查询所用材料的库存数及应发数与未发数

库存数-安全存量-应发数+在途量≥标准需求，表示该材料的备料可以满足订单的生产需求；

反之,则需提出请购需求。4.查询订购方式：查询材料的订购方式是以安全存量标准作为订购点还是以订单需求作为订购点：

如是[存量订购],则以安全存量标准提出采购需求；

如是[订单需求订购]依需求提出申购。2023/7/232、物料计划的步骤5.材料订购：采购依申购单中材料内容、数量及需求日期,向厂商提出采购,并依申购单中要求排订进货时间及数量,以配合生产计划时间。6.进料控制：采购人员及物控人员依进料时间控制,遇有迟延状况应及时知会生产管制人员。7.收料：厂商送货时,仓管人员点收数量,并知会品管人员检验,检验合格后入库。8.生产备料：依生产计划在领用前备妥所需物料。2023/7/23物料计划流程

2023/7/23物料需求计划表订货批量=30，订货提前期=2周

如上表所示，物料需求计划进行计算时需要主生产计划、物料清单、库存文件、订购文件和在制品文件五个方面的输入数据。2023/7/233、存量管制材料的准备方式有两种:常备材料与非常备材料。常备材料:经常有库存的材料,应用（存量管制）的方法来进行物料控制。非常备材料:经常没有库存的材料,只有有销售需求时才采购的材料，应用（订单订购）的方法来进行物料控制。常备料的目的是为了：（１）保证生产不断料;（２）减少材料准备时间;（３）减少生产系统上的复杂管理;（４）利于紧急订单的追加;（５）利于与供料厂商的协力关系,易于控制材料品质;（６）连续性或大量之订购,降低采购成本;（７）物料单纯,易于控制;（８）减少采购成本及运输成本。2023/7/233、存量管制1）[存量管制]的原则

但是,并非所有的材料都要采存量管制,有时,〔存量管制〕反而会导致库存积压,所以,材料使用〔存量管制〕可参考以下原则：（１）计划存型生产;（２）少种多量经常性生产物料;（３）共享物料;（４）大宗物料;（５）购备时间长;（６）供料源与使用工厂距离远;（７）[ABC管理法]中的C类或B类物料。2023/7/233、存量管制2）[存量管制]的方法使用存量管制的方法,要先了解两种状况:(1)确定状况：物料的需求是已知的,材料的购备前置时间是固定的;(2)不确定状况:a)安全存量:提供紧急之用,动用安全存量时,须办理紧急购料,以迅速补充存量。安全存量设置的存量大约是以办理紧急订货到入货所需时间(天数)x平均一天的耗用量，如:1天耗用约30kg,紧急订货需5天入货则安全存量=30kg/天

x5天=150kg2023/7/233、存量管制2）[存量管制]的方法(2)不确定状况:b)订购前置时间(LeadTime):从下订购单给厂商到材料入库,这个中间所经历的时间通常包括:l供料厂商备料时间l供料厂商生产时间l送到交货地点所需时间2023/7/233、存量管制2.[存量管制]的方法(2)不确定状况:c)订购点(ReorderPoint):在考量b)所述的条件下,我们可以推断[存量管制]的订购点为:订购点=安全存量+订购前置时间被领用量如:前例安全存量为150kg，设定正常订购前置时间:国内10天，国外30天，每日平均用量为30kg。则订购点:国内:150kg+(30kg/天

x10天)=450kg国外:150kg+(30kg/天

x30天)=1050kg2023/7/233、存量管制2.[存量管制]的方法(2)不确定状况:d)订货量：一般[存量管制]所使用的订货量,通常使用经济订购量(EconomicOrderQuantity;EOQ)、配套批量、期间平衡法。2023/7/23经济订货量（EOQ）成本总成本储存成本订购成本订购量EOQ(经济订购量)2023/7/23经济订货量（EOQ）Q*=√（2DS/H）

Q*是每次订货的最佳订货量

D是该存货项目的年需求量

S是每次订货的准备或订货成本

H是每年件产品的持有或置存成本

2023/7/235、晒版

经济订购量(EOQ)●案例：持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1周●

年用量（52周）=1404件。●

D=年用量=1，404件●

S=准备成本=100元●

H=每件产品每年的持有成本=1元×52周=52元●

Q*=（√2DS/H）=73件2023/7/23●案例：经济订购量(EOQ)周次12345678910总需求353040010403003055已在途的订货

现有库存350043336626696939净需求030007040016计划收到的订货

73

73

73

73计划发出的订货73

73

73

73

持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1周●以上持有成本=353但是4期的准备总成本=400元总成本=753元2023/7/23配套批量持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1周●以上持有成本=0但是7期的准备总成本=700元总成本=700元周次

12345678910总需求353040010403003055已在途的订货

现有库存350000

000000净需求030400104030

3055计划收到订货

3040

104030

3055计划发出订货3040

104030

3055

●案例：2023/7/23期间平衡法周次12345678910总需求353040010403003055已在途的订货

现有库存3535050101006030300净需求0300004000055计划收到的订货

80

100

50计划发出的订货80

100

50

●案例：持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1周●以上持有成本=225但是3期的准备总成本=300元总成本=700元2023/7/23进货批量小结：●配套批量700元●EOQ753元●期间平衡法525元

理论上，MRP等级体系中，任何一处出现生产排程或进货批量发生变化，都应计算新的进货批量。但是实际操作时，生产系统不应进行频繁更改，这意味着，批量进货不可能完全精确。批量可根据废料利用、进度限制或原材料有购批量进行修改。准备成本高的且需求很平稳时，EOQ、期间平衡法都能产生良好的效果。3、存量管制2023/7/23总结：存量管制之应用存货型生产少品种多批量经常性生产之物料共用性多之物料大宗之物料购备时间长之物料供料源与使用工厂距离远之物料2023/7/23第四章：采购计划与预算2023/7/231、采购的定义●广义的采购：租赁借贷交换征收采购包括有形的和无形的2023/7/232、采购活动

采购管理----适时、适量、适质物料的获得

采购活动必须考虑以最适当的总成本，于最适当的时间，以高度的效率，获得最适当的质量、最适当的数量的物料、工具、机器……等，并能保持料源连续性2023/7/233、一般采购作业的流程设计1、注意先后顺序及时控制2、注意关键点之设置，为便于控制，国外采购，从询价、报价、申请输入许可证、开信用状、装船、报关、提货等均有管制要领或办理时限。3、注意划分权责或任务，譬如请购、采购、验收、付款等权责均应予区分，并指定主办单位。4、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。5、程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大小相适应。6、处理程序应合时宜。7、配合作业方式的改善。2023/7/23

美国采购学者威斯汀(J.H.Westing)

主张采购作业基本步骤：1、确认需求2、需求说明3、选择可能的供应来源4、合宜价格的决定5、订单安排6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理9、结案10、纪录与档案维护2023/7/234、采购计划1）编订采购数量计划的目的：1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。2023/7/234、采购计划2）决定采购数量的资料基础：生产计划用料清表存量管制卡2023/7/234、采购计划3）采购数量的计算与订购方法：定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。2023/7/234、采购计划4）决定最适当的采购数量：通常使用经济订购量(EconomicOrderQuantity;EOQ)、配套批量、期间平衡法。2023/7/235、采购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。2023/7/23请购日期请购单号供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额采购进度控制表一2023/7/23序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注采购进度控制表二2023/7/23序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见采购交货延迟检讨表2023/7/236、采购预算预算：将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。2023/7/237、采购计划与预算的影响因素年度行销计划年度生产计划用料清表存量管制卡物料标准成本的设定