A房地产有限公司内部轮岗制度的研究

摘要企业管理制度改革已经成为一种新常态，在竞争日益激烈的当下，如何创新一种既能促进员工全面成长又能促进企业持续稳定发展的管理模式，成为很多企业以及相关专家的研究主题。其中，轮岗制度正被作为一种新型的人力资源管理制度加以推广实施，其产生的积极影响也得到广泛认同。尤其是一些大型的知名企业采用这一制度获得的成果有力证明了这一制度的可靠性与可行性，华为、三星都有成功的经验可以借鉴。A公司也不例外，开始了内部岗位轮岗制度的实施。自2012年开始至今的实践结果证明这一制度的推行没有达到理想的预期，相反造成的负面影响更大，集中体现在员工由此离职的现象较为普遍。因此，结合本企业轮岗制度实施过程中产生的问题原因进行梳理和研究，探寻更好的对策，消除或减少轮岗制度造成的不利因素，以达到预设甚至超越预设的轮岗成效，则具有非常重要之意义。A企业作为一家房产私企，通过企业内部轮岗制度，在一定程度上遏制了腐败滋生，培养了一些一专多能的综合人才，为公司人事突发性变动造成的岗位空缺做好人才储备，化被动为主动，确保公司正常运行。但同时造成了“人浮于事”、消极怠工、干多干少一个样以及交接工作的脱节等无序局面，冲淡甚至消解该制度产生的正面效应。本论文通过对已有的相关轮岗制度的理论应用以及对本企业员工面对面的访谈资料，进一步归纳整理，针对该制度在试行中产生的弊端，对应该注意的事项进行讨论，从而让轮岗制度成为一种更加适应企业发展和人才培养的成熟管理制度，以供相似背景的轮岗企业加以借鉴。关键词：企业轮岗；制度设计；人力资源管理；绩效考评第1章绪论1.1研究的背景和意义1.1.1研究的背景A企业是一家私有企业，拥有200位职工，经历了10多年的运营发展，积累了丰富的运营和管理经验，并且注重企业文化的创建工作，在业界获得了良好的口碑和社会效益。由于企业一把手聘请于政府机构，因此，他的管理模式更趋同于国企，这就造成了形同私企实则国企的管理方式。轮岗制度则是国企遏制腐败的一个重要人事制度。A企业领导是在如下情形下，断然采取了轮岗制度。一是长时期的定岗制度容易导致部门权力过于集中，个人资源的集聚为个体关系网的铺设以及自作者欲望的膨胀提供了腐败的温床；二是某些被看好而委以重任的年轻人却会突然离职，去更高薪的企业，导致岗位无法及时补缺，造成运行断链的棘手问题。从实施的结果看，确实在某种程度上遏制了腐败，人事变动方面也更加灵活。但是，预料不到的新问题不断产生，而且还有愈演愈烈的趋势。轮岗人员对眼下的轮岗制度非常不满，牢骚满腹，情绪恶劣，工作效率低下，有很多人看不到更好的未来，于是纷纷离职。至此，本文对本企业实施的轮岗制度进行反思和探讨。1.1.2研究的意义轮岗制度成为A公司推行了四年多的管理制度，但是，收效甚微，甚至适得其反，这将严重影响企业的市场竞争力，对于企业员工的职业规划和个人发展都极为不利，作为一名企业内部管理人员，作者深感责任重大；其次，目前关于轮岗制度的理论性探讨居多，而且分析之后得出轮岗制度的利大于弊，他们充其量也就是对于一些知名企业的轮岗制度取得的绩效加以总结和推广，属于间接的推论，这些可以成为借鉴，但无法完全复制，尤其是普通企业的组织构架和运营模式还无法企及知名企业的高度。另外，国企和私营之间的经营理念以及社会资源占有率、企业文化等方面都有诸多不同。因此，同样的制度在此地适宜，在彼地则不完全适宜，因此需要因地制宜、因企制宜、因人制宜，不能生搬硬套。理论从实践中来，对实践具有指导作用，反之，又要经受更多更广泛深入的检验，从而让理论更加具有普遍性和实用性。本文希望通过对A企业的上至经理下至文员的轮岗制度案例分析，总结对比本企业的轮岗制度优劣，并提出修正方案，以此促进轮岗制度的改革完善。1.2研究的内容和方法1.2.1研究的内容A公司是一家房产外资私企，同时担当新项目开发事务及项目维护事务，在项目维护和项目评比方面成绩突出，这和企业不断创新管理制度有关。本文以A公司发展背景、企业文化、轮岗制度为研究对象，梳理相互之间的关系，对照其它文献资料关于轮岗制度的理论阐述，对A企业实行的大范围、高频率的轮岗制度产生的效应进行归纳总结和提炼，并结合本企业的特点，针对存在的问题，提出解决问题的导向。1.2.2研究的方法采用对比和访谈两种方式的结合。通过网络查询和阅读相关的资料文献，对轮岗制的概念和应用形式进行梳理综述，并对已取得的经验成果研究理论进行再思考，结合访谈企业轮岗人员谈体会的方法梳理轮岗制在A企业实施过程中产生的效应，与已有的轮岗成果做参照、比对和分析，抓住矛盾关键，找到问题的症结所在，提出自己的观点论述，并探讨解决问题的有效途径。

第2章企业轮岗理论综述2.1企业轮岗的概念与实施目的轮岗，顾名思义则是岗位轮换。这个概念相对于亚当斯密在《国富论》中提出的劳动专业化概念而言，劳动专业化决定了岗位的相对固定性，如果最初因为劳动专业化的实行而提高了劳动效率，那么，随着工业革命的发展，以及对复合型人才的需求增加，这种专业化模式因为重复性和单调性而无法适应新需求，因此，上世纪50年代Viteles提出了轮岗概念，并最先在日本得到广泛应用，后来，又在欧美等其它国得到推广，无论实业或学术界都对此进行了关注和研究、运用，逐渐演变成培养人才的重要手段[1]。胡思雨在《企业应推行会计人员内部交流及轮岗制度》对此解释是：轮岗制度又称岗位轮换制度，即在保证组织内工作正常进行的情况下，通过有计划地安排员工从一个岗位流动到另一个岗位上工作，并以此改进人力资源管理中问题的活动[2]。从中不难看出，轮岗制度实施的前提条件是不影响组织内的正常工作，其目的是改进人力资源管理中存在的问题，并且是有计划地实施。人力资源管理中存在的问题是多向性的，所以，轮岗的目的也不会单一，不过，万变不离其宗，一切都是围绕企业更好发展的中心而采取的管理方法和措施。华为公司的EMT轮岗制度的最大目的让每个重要管理岗的人都成为“头狼”。在作者们意识里，狼的本性是凶残的，但是它们却具有团队精神，而且富有挑战性，头狼则具有号召组织才能，可以一呼百应。部门中的“头狼”一旦离开，那么，狼群就会散乱无序了。而华为EMT轮岗意在让更多的“新头狼”，随时替代“老头狼”，企业不再因为某个头狼的离去而涣散，人才竞争的激烈并不能动摇华为内部组织的正常运营，这是它的明确目标。而根据《华为基本法》的规定：华为公司对于中高级的管理人员实行职务轮换政策，没有基层工作经验的员工，不能提任可见以上干部，没有周边岗位工作经验的员工，不能担任部门主管。这说明，华为的轮岗培训重点就是为了达到人才培养和晋升的目的。2.2企业轮岗制度存在的普遍问题轮岗虽然具有前面文献所综述的优势，但也不可避免地存在不足。（1）轮岗成本增加。因为员工刚进入一个新岗位，他原来的技能和经验或许很难都用上，必须经过一个全新的学习和实践过程，需要有师傅或相关专业人员的指导，另外，这段时间很难做出业绩，甚至业绩出现负增长。晓庄在《浅谈企业员工轮岗的现实困境与解决办法》提到，企业轮岗就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何。这种种问题导致的结果集中表现在企业轮岗成本的增加[3]。（2）二是影响员工职业生涯发展的正确轨迹。轮岗初衷之一就是为了员工找到更合适自己的工作岗位，发挥自己的特长，进行更加合理高效的职业规划，但是，结果是有些员工却不得不因为服从全局而放弃了自己本来热爱的专业，去强迫自己去适应新岗位，在一定时期内会产生对未来茫然的情绪，职业生涯轨迹变得模糊不清。（3）恶性人才竞争。企业竞争或部门业绩好坏基本上取决于人才竞争，而轮岗制度恰好为人力资源的重新配置提供了契机，因此，优秀人才成为各岗位的争抢对象，而优秀人才也希望获得更适合自己的岗位，这样就有“互抢”人才的竞争，甚至企业内部会为此而不择手段，导致很多矛盾产生，影响和谐团结。对此，刘荣华在《如何在企业实行轮岗制度》中提到，优秀人才大家都渴望得到，如果内部轮岗制没有设计好管理好，就会出现争抢人才的现象，可能引起部门之间的激烈矛盾[4]。针对以上轮岗中产生的问题，A企业的轮岗是否一样存在呢？下面根据具体案例进行分析。

第3章A企业轮岗制度实证研究一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而在日常工作中，A公司各部门间因扯皮产生内耗是常有的事，使公司日常工作的开展受到了影响。因此，公司管理部决定实施轮岗制度，希望通过轮岗制度的实施使各部门员工亲身体验一下其他部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。同时对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，给他们一个找到挖掘潜能的机会。A企业有总经理室、人力资源部、财务部、销售部、设计部、秘书室、后勤管理部等多个部门。轮岗制度主要在人力资源部、秘书室、销售部和后勤管理部等部门实施，从部门负责人到基层员工都有轮岗的机会，一般1—2年轮换一次工作岗位。A企业虽然是外资私企，具有国外超前的理念或高瞻眼光，而且在业绩也获得良好口碑，尤其是社会反响很好。这和企业领导来自政府机构，采用政府惯常的思维管理有关，其中的高位轮岗就是国有企业常采用的制度管理方式。A企业创建十余年以来，荣获各种奖项，包括住宅小区设计奖、平安示范小区奖、明星楼盘奖、赈灾救灾贡献奖，诸如此类，而且获奖时间多集中于2012实行轮岗制度之前。最近几年并没有因为轮岗制度的实施而获得多少新荣誉新业绩，而从轮岗当事人的态度中也再次反映该制度的实施没有引起更多的认同或共鸣。该公司内部组织结构比较复杂臃肿，而有些部门并没有存在的必要，例如巡检接待部门，仅仅是应酬临时性的检查，却因为利益关系而成为摆设，空耗资源，这些无所事事的部门势必成为轮岗人员争相角逐的岗位，这也是矛盾的一个焦点，而最终指派谁过去，也只是最高领导拍板，这里有关系亲疏之嫌，难以服众。一言堂的决策方式自然不会顾及职工个体意愿和感受，就连薪资待遇也无法透明，薪资发多少，根据什么来裁定，都不得而知，在这样的情形下实施轮岗制度更不会起到激励作用。在职工心目中，这种制度不过是最高领导为了保护自己的权力不被架空而采取的自作者防护措施，至于轮岗人员的得失，并没被决策层关注，导致员工情绪和心理的极大不满，辞职已经成为普遍的现象。这不仅仅导致人才流失，而且是技术、信息和信心的逐步丧失过程。所以，通过案例呈现并梳理分析该企业轮岗弊端的深层原因、寻求解决方案已经成为亟待解决的问题。3.1A企业轮岗人员访谈案例3.1.1辞职人员访谈录（1）离职文秘谈小姐（25岁）：作者在公司干了3年，也算老员工，而且一直在宣传部担任文秘工作，作者很喜欢自己的工作，并做到得心应手，另外，和本部门的同事相处融洽，根本没有想到有一天会被轮岗。这在当初应聘时，并没有做说明。不过，既然大家都轮岗，作者也不能例外，尽管心里不悦，可还是服从而去了其它部门。可笑的是一个月之后因为原先部门的文秘离职了又将作者调回来。没有人征询作者的意见，而是被随意呼来喝去，随时成为一种替代品，作者得不到应有的尊重感觉。这是作者决心辞职的根本原因。（2）离职文秘方小姐（25岁）：作者离开A公司已经一年，早已在其它公司就职，作者自作者感觉目前状态很好，企业文化和管理模式很适合作者。当初，作者以为自然轮岗是培养轮岗人员的多功能，那么，作者被调离到采购部后，作者就提出了做采购工作，不再从事文秘工作，可是作者的请求被粗暴拒绝。这种没有任何对个体尊重的企业，不是作者的选择。新的岗位是作者不喜欢的，同样也没有发展的机遇，与其这样跑龙套，还不如去找到更有发展前途的企业，长期专注于一个部门，至少有获得晋升的机会。所以，作者断然辞职。3.1.2在职人员访谈录（1）在职部门经理夏女士（40岁）：虽然作者没有辞职，但是作者对本公司的轮岗制度也存在不满的地方。由于作者的工作比较专业，属于建筑设计这块，很难被取代，不怎么参与调动，可是作者的文秘和助理之类的人员总是处于不稳定的调动状态。由于每个人的性格不同，处事方式不同，需要一定的磨合期，而且还不一定可以磨合到双方满意。例如，有的文秘很擅长整理保管档案资料，随时可以调出作者需要的文件图纸，非常省心省力。而有的文秘人员则完全不同，她们能在你火急攻心时，也找不到你要的东西，不但影响了工作情绪，更是影响了效率，甚至影响和客户的交流合作。对此，作者时常无语，心想求人不如求己，作者自己干。索性自己动手做一些本来不属于作者做的事情，而属下并不为意，她们也许想着反正这个岗位也呆不久，混到轮岗就结束就好了。做一天和尚撞一天钟的起码原则都失去了，完全就是混日子。（2）在职部门副经理陈女士（33岁）：作为公司比较有“油水”的采购部门主管，作者对于轮岗制度还是有一定认可度的。因为轮岗制度很好地解决了采购部门原来一直存在的腐败问题。采购部门曾经有过教训，采购人员为了因贪吃客户回扣而从对方采购劣质产品，导致公司蒙受损失。实行轮岗制度之后，供应商因为采购人员的变动而无法长期固定，回扣问题就得到减缓。尤其是那些新调配到岗的人员，胆子也不如老员工的胆子大，所以，公司遭受损失的风险大大降低。（3）在职部门经理宋先生（30岁）：作为部门经理，作者四年轮岗六次，不过，对于作者来说，这是好事，作者对一切新鲜事物充满好奇和探求热情，不同部门的不同工作实践，让作者成为一个多面手，如今作者可以独当一面处理多种工作。不过，让作者苦恼的是现在作者也成了领导，而作者的下属总是走马灯似地轮换，最让人痛心的是这些年轻人大多数没有像作者那时的上进心，对于新的业务没有主动学习的热情，他们无法胜任新的工作，分配下去的任务很难按质按量完成。为了不影响工作进展，很多时候作者只能大包大揽，而这些年轻人则只是晃膀子，等薪水或重新轮岗。作者一个人干着整个部门的事情，劳动量成倍增加，却依然拿着同样的报酬。而游手好闲的人薪水照领不误，这种制度无法让人心服口服，不但不能调动新人积极性，也挫伤了老员工或部门领导的积极性。（4）在职普通员工（小王）：开始轮岗时，作者还是感觉挺新鲜的，态度很积极，想着到新岗位上好好施展一番。所以，当领导将作者调到库管部做材料保管员时，作者极度兴奋。作者知道自己对材料品类、规格等都不熟悉，毕竟这不是作者的专业。作者就开始自己网上学习相关知识，而且还虚心向前辈请教。不过，开始时，作者还是很难一下子找准施工所需的材料，这让主管不满。他们索性自己动手，甚至含沙射影说作者是吃闲饭的。这令作者很懊恼，作者的工作热情一落千丈。作者开始应付差事，能做的就做，不能做的就让他们自己做。就这样三个月之后，作者感觉自己不但没有长进，而且更迷茫，不知道下一步又轮到哪里。后来，作者又去过不同岗位，但是，基本上都干不长久，更谈不上成就感。破罐子破摔的心理越来越严重，作者的自信心也没有了。不瞒你说，作者也有离职的想法，如果这个制度不加以改进的话。3.2A企业轮岗负面效应的原因分析A企业轮岗制度的实施，对企业发展起到了良好的效果。例如，企业挖掘了人才潜力。每一个新的岗位，都是一次新挑战。新岗位激发了员工的潜能，使他们扩大了视野，提升了才华。每一次轮岗都是为企业发掘优秀人才。同时促进了企业内部有效沟通，提升了工作效能。人才在内部正常流动和轮岗，同时也带来了信息的有效传递。来自于不同部门的人才相互流动，带来了积极信息，增进了相互了解，使得公司上下游部门之间更加了解和换位思考。顺畅的沟通一定带来管理效能的提升。但不可否认的是，A企业轮岗制度中，也存在一些负面效应，具体总结如下：（1）离职员工不被尊重带来的伤害。大到国家，小到个体，都有被尊重的需求，作者们在尊重与被尊重中找到自己的位置与更高的价值。一旦事物发展突破作者们的这一底线，作者们就有被伤害的感觉，有逃离出去，寻找新天地的想法和行动。本案例中的谈小姐作为一名文职人员，她喜欢自己的工作，重要的是她喜欢这个部门的环境，一旦离开这里，她首先很难过情感这个关口。不过，她还是服从了公司的轮岗调配，虽然是带着不愉快的情绪上岗。雪上加霜的是因为原来岗位的文员又忽然离职了，公司中途又把她调回来，同样，没有谁和她沟通协商，就是直接让她回来。这令她大为恼火，不被尊重的感觉更为强烈。于是，她辞职了。方小姐的境况或感受与谈小姐相似。她也是被单方面安排到采购部门做文员，她想既然轮岗就是要学习新的知识，接受新的挑战，从而获得更好成长。于是，她提议希望去采购部做采购工作，而不是做原来的文员工作，结果不被采纳。这同样让她有不被尊重个体意愿带来的心理挫败感，于是，她最后还是辞职离开，另谋发展。出现这样的结果对于个人来说，是情理之中，但是对于公司来说，无疑是人才的一次流失，是轮岗制度环节上出现了故障，这一制度需要反思和完善。对于轮岗遵循怎样的原则探讨方面，胡思雨在《浅议人力资源管理部门内部岗位轮换》中提到：（轮岗）遵循“自主自愿与满足企业人力资源需求相结合”的原则。岗位轮换者的确定必须是员工自主自愿的或经过其同意的，只有如此才能真正的调动员工的积极性，使岗位轮换顺利开展，保证轮换效果的充分发挥[5]。显然，A企业完全违背了这一原则，用几乎蛮横的行为强令执行，其后果当然事与愿违。程昱也坚持轮岗自愿的原则：坚持员工自愿、有效沟通的原则。他认为员工的态度或情绪决定轮岗的效果。这已经被A企业轮岗当事人所证实。（2）无效沟通带来的压力。轮岗是为了改进管理中存在的问题，而不是添堵。结果，从访谈中获悉，部门经理因为下属人员更换而他们对工作流程不熟悉或做事不力带给他们额外的压力，当经理们不得不完成本不属于自己的工作同时，这些轮岗的年轻人则有意无意中被架空成“混混”，而这样的混混极具传染性，带动更多的人成为“混混”，他们在新岗位上的位置形同虚设，他们根本无法获得进步和提升。这样的结果是双向的“滑坡”、是恶性循环，令人扼腕。对于被称之为“混混”的员工，他们也有自己的无奈。成长是一个比较漫长的过程，植物成长需要阳光、空气、水以及充足的时间，人才成长当然需要合适的环境和自身的努力，任何拔苗助长或一口吃个胖子的行为都是徒劳。访谈中小王本来是一个好学上进的青年，可鉴于他没有获得成长的条件。无论是人文环境还是正常的工作环境，都遭到破坏，最终影响他的心理和行为，迫使他成为一个“混混”。A公司多则半年少则三个月的轮岗频率太高，不易于新手成长为一个业务熟手，他们甚至还没有摸进“A”大门时，就又要转换到“B”大门，与新岗位的领导或同事都无法达成有效沟通，互相排斥和否定，很难融入工作之中，无法构建良好的人际关系。一旦被领导嫌恶时，他们自己也会失去进取心。关于轮岗制度是否有助于增强企业内部人员之间的沟通了解的问题，人力资源研究人员程昱撰文这样陈述：对此问题，美国学者凯慈曾经通过组织寿命曲线的方式做了论述，该曲线认为：共同工作的人员在一起工作1.5——5年之间是组织内部信息沟通最为顺畅的阶段。一年半之前，因为相互之间需要适应熟悉，难以达到最大程度沟通，而超过五年之后，员工对工作过于熟悉，组织内部沟通也因此而减少，进而造成组织的老化。而A企业内部轮岗的时间恰恰处于顺畅交流时间的之外，造成轮岗人员在新岗位的尴尬，新老员工或领导和下属之间无法达成理解和默契，在对立情绪和沮丧中艰难维系，部门经理面临工作任务难以分担出去的困惑与无力感，这对激发个人潜能或发挥部门职能、增加工作绩效无疑是一种阻碍。综上所述，A企业轮岗结果利弊相间，但弊端却愈来愈突出。主要原因来自以下几个方面：一是轮岗的“专制化”。只是企业单方面领导说了算，未经过相关部门研究，更没有征求轮岗者自己的意见，造成员工不满情绪暴涨；二是培训的“缺失化”。缺乏轮岗培训工作，只是进行简单的工作交接，无论新手是否熟悉了流程或能否担任新的职务，都算交接完成，导致新员工无法顺利开展工作；三是频率的“过频化”。多则半年少则三月的轮岗频率造成员工没有稳定感和归属感，很难沉下心在新的岗位取得新的业绩，而是在浮躁的心绪中混日子，造成人力资源的耗费，工作效率的低下；四是制度的“陈旧化”。现有制度已经老化，没有与轮岗制度进行配套设计，激励与监管机制不健全。在干多干少与干得好坏都一样的体制内，很难激发青年人的上进心和创业的热情。同时，没有规矩不成方圆，没有制度和相关条款的刚性约束，人的行为就会变得散漫，进而淡化责任担当意识，无法做好本职工作。

第4章A企业轮岗制度的改进探讨笔者认为A企业的轮岗制度要从以下几个方面加以完善改进，以此提升轮岗效能。如图所示：图4.1提升轮岗制度效能的流程晓庄在《企业岗位轮换案例研究》中提到，在轮岗前应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清醒的了解，这样既能降低风险，提供成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯的负责态度[6]。4.1轮岗培训包括三个部分——轮岗制度宣导，说明轮岗的目的与意义，宣读轮岗的规则和流程，让轮岗人员有思想上的认识和心理上的准备，从而更好配合公司的安排；岗前业务培训，这一培训任务可以交由本来岗位上的老职员工，根据工作难易程度来定培训时间，或三天五天甚至更长时间，直到新手可以基本上胜任新的工作为止；也可以交给专门培训的主管人员，由他全权负责；岗中工作检查，就是在接受工作半月或十天左右，公司指派专人进行新人岗位查询并做指导，对于无法解决的问题，要上报和反馈相关部门，以获得及时解决和改进。4.2岗前综合测评包括企业岗位需求、个人意愿征集、个人能力表现、以及部门举荐四个方面的意见汇总，选择最适合的人去最适合的岗位。根据前面访谈案例可以看出，轮岗员工因为自己的意见得不到尊重而辞职，所以说，意愿征集是综合测评中的一个重要因素，前面资料上有过关于尊重员工意见重要性的论述，不再赘述。在符合企业和个人双重意愿的前提下，还需要一个关键的要素，那就是轮岗人员的适应能力和履职的能力，如果心有余力不足，那么，就要考虑重新调整岗位。这可以和该员工原有部门的领导或员工推荐结合起来考评，而不能听一面之词。4.3降低轮岗频率轮岗频率过高，实际上又让员工从定岗时的疲劳陷入了新的“疲劳”状态，他们对轮岗也不再有多少新鲜感，谈不上保持挑战激情与好学上进心。上述已有文献从有效沟通的角度推算出1.5—5年是企业内部员工最有效的交流协作期，也是员工获得成长成熟的最佳时间，对工作更加得心应手。建议在干部轮岗方式上选择一年一次，并且以年度部门的工作成绩作为评定，如果该领导的成绩突出，那么，可以继续在原来岗位上发挥职能，其原有属下或新调来的人员也会因为领导的稳固而感觉安心，对工作更为有把握。4.4优化架构一是兼并可有可无的部门。该企业会在某些时候临时增设一些部门，这样的部门属于应急性质的，但是存在的时间永远大于使用的时间。对此，建议取消或兼并这种临时性的部门，在需要的时候，可以从其他部门抽调人员组建，由于不属于技术性的部门，一般完全可以临时组建以完成类似接待工作，人人可以胜任。这样不但避免人力资源浪费，而且避免轮岗时大家的争夺而引起矛盾纷争。二是精简办公人员或重新优化配置。目前，该企业办公室人员多达200多人，而实际上做事的不到150人，光说不做的人几乎占据一半，而且有少数部门领导轮换到新的岗位，相对缺少专业知识，出现了外行指挥内行的状况，显然令下属不服气、不服管，上下级之间关系无法融洽，工作难以开展。加上有些人可有可无的存在，对于他们自身来说，找不到存在感与价值感。因此，人力资源重新调配十分必要。4.5细化内部管理（1）完善激励机制。为了让轮岗产生好的效果，可以配备激励制度，对轮岗业绩进行综合评价，且设置绩效评价体系。关于绩效评价体系，有人给予高度评价，研究人员马君说：在企业管理程序中，绩效考评最能体现组织的控制意图，企业的战略意图战略实施效果往往通过绩效考评系统设计来推动部门和员工实施并通过评估来追踪战略实施效果。笔者认为，他不过是从企业角度来陈述绩效考评的价值，如果从员工自身发展来看，绩效考评同样可以激发他们的潜能和创造热情，因为有激励目标和方向，也就有了动力，身心状态都会被调至最佳，其适应能力、学习能力和实践能力都会获得极大提升。绩效考评可以通过个人述职、领导点评和群众监督评议相结合的方式。激励包括精神层面和物质层面的奖励，前者包括荣誉和晋升。例如，对于在普通岗位表现优秀的员工可以直接升任领导岗位考察锻炼，为培养干部做人力资源储备，同时，调动轮岗人员的工作积极性；后者则通过发放奖金的方式达到激励的目的。激励同样包含惩罚，对于没有达成目标的或总评成绩过差的人员，应该给予提醒和教育，并且按照定好的惩罚条例进行调岗或降级处罚，以示震慑。在绩效考评过程中，需要遵守相应的原则。马君在《轮岗制度应用研究》中提到：绩效考评过程具备正当性、互动建设性，以及结果合理性对提升员工工作绩效具有显著的正向影响。特别是员工在企业中的作用和地位越重要，提高他们的程序公平感知，会引致更高的工作绩效[7]。笔者认为，这里的正当性则包括了公平性和透明性，失去公允的激励制度当然无法达到应有的效果。互动性则是制度制定者与制度执行者之间的互动，后者的反馈与前者的不断修缮，让制度精进合理，推动绩效升级，当然是指企业和个人的双重绩效。这样的人性化管理制度，必然产生凝聚力和爆发力。（2）制定工作标准。虽然每个岗位都有岗位职能的内容或相应的职能，但是，由于部门领导对于下属的工作方式或