YH连锁超市发展战略研究

摘要在近十几年的发展中，我们会发现周边出现了很多连锁超市，且此类超市的数量、品类还在不断提升，说明在现代零售业当中，连锁超市是该行业的发展风向标，也是该行业的发展主力形态。而连锁超市在良好的发展态势下，还存在很多问题，即零售业的市场份额是有限的，在该行业中每出现一个连锁超市就代表市场份额被瓜分了一部分，因此随着连锁超市的数量、品类增长，各大超市就必须面对份额竞争问题、份额稀释问题，这两个问题决定了连锁超市的“生死”，因此必须保持重视。面对当前问题，连锁超市必须洞悉全局，并存创新、改革理念，根据市场的变化来制定合理发展战略，以保障自身发展能适应市场经济环境，如何充分发挥自身优势，获取更多的市场份额是连锁超市必须思考对要点。对此本文将以YH连锁超市为例，分析该超市在现代社会经济环境下的现状发展及现存问题，同时结合相关理论对其发展状况进行分析，最后提出对应的发展战略，阐述发展战略设定思路与效果。关键词：YH连锁超市,社会市场经济背景,发展战略,零售业第1章绪论1.1研究背景虽然连锁超市这个概念在现代才开始普及，但事实上其雏形“超市”（超级市场）在20世纪30年代就已经出现了，即在1930年，世界第一所超级市场诞生于美国，这即为连锁超市概念的雏形。该超市的诞生险阻重重，因当时美国正处于经济违纪当中，而该超市以“低价格”战略为主导，吸引了大量的美国消费者，同时消除了这些消费者的紧迫感，由此建立了良好的口碑，所以最后该超市获得了成功。在当时，这家超市为消费者提供的消费服务非常新颖，具有自由选择、价格低廉、环境优异的特征，而这些特征使超市在竞争中得到了强有力的支撑，很快它就“击败”了其他传统零售业组织，在发展当中其一直秉持着“薄利多销”的理念，在现代说法中就是所谓的“走量”，这时该超市的发展战略核心，是使其在行业竞争中脱颖而出的主要原因。第一家超级市场的成功自然会引来效仿者，因此以美国为原点，超级市场概念开始迅速扩散，并进入了我国，成功在国内市场扎根。在超级市场进入我国的初期，其并不具备“连锁”特征，但发展效果上也取得了喜人成绩，这样使得国内超级市场经营者的财富不断累积，待财富达到一定水平后，经营者在竞争本能下产生了“开分店”的想法，这时超级市场开始向连锁超市转型，是连锁超市概念成型的开端。而后在长期发展中，大部分“开分店”的超市逐渐变多，但人门发现单纯的“开分店”会带来较大的投入成本与经营成本，于是开始想办法简化这个过程，最后就诞生了近代出现的连锁超市。1.2研究意义在后十余年的发展中，我国连锁超市国内地位稳固，随后加入了世贸组织，这时连锁零售业再一次站在了挑战的对立面，如何在新环境中保持自身稳定，越过种种困难成为了连锁零售业发展的主要方向，各连锁超市必须了解自身缺陷，再制定合理战略才能确保整体竞争力足够，不断推动自身前行。而对此进行研究，能够为连锁超市未来发展提供推动力，实现发展目的。1.3研究内容近代连锁超市在规模上并没有固定要求，其可以是大型超市也可以是中小型超市，这完全取决于经营者个人，但不同规模的超市在经营战略上却有差异，如大型超市的经营范围可以涉及到食品、衣物、电器、蔬菜，甚至是商圈服务，而中小型超市的经营范围这要更加精简，通常只包括食品、衣物、蔬菜，且在这些分类上还要进一步过滤，如小型超市只能提供加工食品、生食，熟食是无法提供的。这一过程是我国连锁超市发展的“分水岭”，同时确立了零售业中“连锁经营”理念的地位。在该理念条件下，本文首先对连锁超市发展战略进行理论分析，其次以YH连锁超市为例，根据该超市现状信息阐述其发展战略中的问题，并结合SWOT、波特五力模型来进行验证，最后针对问题提出对应策略，调整YH超市发展战略上的偏差，为其未来发展提供动力。第2章连锁超市发展战略的理论基础2.1连锁超市及其发展历程在基本概念上，连锁超市是一种以“品牌”为核心，在核心基础上不断的开设分店，最终形成连锁格局的一种超市发展模式，但不同于常规的“开分店”经营模式，连锁超市开设分店并不受品牌核心、地域限制，各分店都具有自己的独立性，在个体运作中除了基本要求以外（如不能出现损害品牌形象行为等要求），超市本身要如何运作取决于直属经营者，而非品牌经营者，这是连锁超市与常规“开分店”模式的区别。连锁超市这种发展模式类似于“联盟”，即除了连锁发起者以外，其他参与者都是这个连锁联盟内的成员，他们与连锁发起者之间存在经济、资源的相互关系，并不是随着统一线路发展的，而因为相互关系的存在，连锁超市整体运作中会形成一个由经济链、资源链组成的循环链，通过不断的循环能够稳定提升每个成员与发起者的经济收益，这也是现代连锁超市行业从业者增多的原因[1-2]。在发展历程上，从“连锁超市”概念成型初期开始，截止于当前连锁超市发展现状，此类超市的发展历程可以分为三个阶段，分别为成型期、发酵期、稳定期[3]。（1）成型期：在国外超级市场发展模式流入我国之后，连锁超市就在我国逐渐扎根，当时从业者都认为“连锁超市”概念的引入，会打破当前零售业格局，推动行业发展，而自己作为“第一个吃螃蟹的人”自然会得到较大的收益，这时连锁超市在我国逐渐成型；（2）发酵期：显然在国内连锁超市的不断发展下，不少从业者都取得了成功，而这自然会引起行业外“观望者”的兴趣，随之大量观望者投入了连锁超市中，这时连锁超市从业者基数增加，“连锁超市”概念也逐渐被人所知，说明此概念开始发酵；（3）稳定期：在从业者基数大幅增加、概念愈发被人认可、了解、接受的条件下，在近些年连锁超市发展开始逐步稳定，行业内各连锁超市的品牌也在市场中建立，如国内比较知名的有“乐豆家”、“家乐福”、“大润发”等[4]。2.2企业发展战略转型理论从内涵、特征、原则三个角度上对企业发展战略转型理论概念进行分析。（1）企业发展战略转型内涵在内涵角度上，企业发展战略转型是一种根据市场竞争环境的趋势变化，企业会思考自己在未来环境中要如何生存与发展的问题，随后根据思考、分析结果制定的转型计划，即假设某企业认为自身在未来环境中会受到损害，因此会根据环境变化趋势对自身进行一系列的改革，确保自身能继续在未来环境中发展。通常情况下，企业发展战略转型体系可以分为三个结构，即企业、职能、经营，各结构是战略转型的主要方向与目标，它们分别于战略规划、企业定位、市场资源相互对应，这三者是实现转型的主要因素，三者的功能为：①战略规划主要负责帮助企业来制定转型最终目的与转型流程，同时设立好转型基本需求，如资源、工具、人才等方面的需求；②企业定位主要负责制定企业转型发展方向、分析企业转型发展中可能存在的问题，并针对问题找到解决方法，同时还可以划分企业整体转型过程中的各个阶段，且对各阶段内容进行填充；③市场资源主要根据以上两个步骤的运作结果，通过相关形式、渠道将资源导入企业中，为企业转型发展提供支撑作用，同时企业在获得相关资源后，要合理制定各项资源的使用方法，应当设定对应的战略措施来进行使用，如政策改革、策划运作等，此举可以避免企业转型成本过大，降低企业转型所付出的代价[6-7]。（2）企业发展战略转型特征企业发展战略转型特征共包括五点，分别为长期性、基本性、整体性、权威性、策略性：①长期性是指企业在制定转型战略时，不能着眼于企业现状，要从长远视角上进行趋势分析，判断企业转型过程中可能发生的问题，再根据问题设定解决方法，此举能够帮助企业在问题爆发前解决问题，未雨绸缪的进行发展，具有确保企业转型顺利的作用，因此任何企业发展战略转型活动都要包含长期性特征，否则战略计划不完整，可能引起企业盲目转型、转型无序等不利现象；②基本性是指企业在转型发展过程中遇到任何问题，必须追根溯源，从根源上通过转型策略去解决基本问题，否则企业无法成功转系。在基本性特征条件下，企业转型战略规划时，不能只着眼于问题表面，还要分析问题的形成原因、涉及范围，再对成因及所包含的内容全面整改，彻底排除、解决、控制问题，为企业转型发展提供良好基础；③整体性是指企业的转型发展必须对整体进行改革，否则必然会出现不良影响，即企业是一个整体性概念，企业内的所有组成元素，如人员、部门、资金、资源等都是相互关联的，任何元素的动作都会牵一发而动全身，因此企业是否能够完善运作，取决于各组成元素之间的关联是否匹配，而在转型中如果企业只对某个元素进行了改革，其他元素保持不变，则必然打破元素的相互关联，这时企业转型会在关联的破裂点被卡住，无法继续运作，说明这种转型是不正确、不完整的，可见企业战略转型规划必须具有整体性特征；④权威性是指企业战略转型要求的有效性，即一般情况下，企业是否转型、怎样转型由企业管理层决定，而当管理层提出的转型要求不具备权威性，则其他工作人员就不会依照指令来运作，代表企业转型陷入停滞状态，说明不具备权威性的转型战略有效性较低，因此企业战略转型必须具备权威性；⑤策略性是指企业在转型发展中需要采用新方法、新思路来进行规划，确保企业转型有明确方向，否则企业转型将陷入盲目局面，易出现负面影响。同时值得注意的是，策略性特征内涵还包括企业转型策略的适用性，即假设企业为了转型而套用其他成功转型企业的策略，则很可能因为自身与其他企业之间的差异，导致策略无法发挥作用，所以在策略设定、使用前要考虑到适用性的问题[8-10]。（3）企业发展战略转型原则企业发展战略转型要遵循五大原则，分别为全员参与、适应环境、动态管理、整体最优、反馈修正：①全员参与中，因为企业是一个整体，只要有任何一人未依照转型要求来开展工作，则必然导致企业转型不完全，所以企业战略转型必须遵循全员参与原则，要求所有人上下一心的来完成转型，如果有某人不愿意配合转型，则出于企业整体考虑，要将此类人视为“隐患”来处理；②适应环境中，因为企业战略转型的动机是为了在未来环境中继续生产、运作，如果企业转型后不能适应外部环境，则说明转型失败，所以企业转型必须遵循适应环境原则，转型后的企业必须要具备在新环境中发展的能力，对此企业在转型战略制定前应当时刻关注外部环境动态变化，以保障转型成功；③动态管理中，因为企业转型与外部环境变化都具有动态性特征，所以企业在转型过程中的内部管理不能依照固定标准来开展工作，必须遵循动态管理原则，如假设外部环境变化中，企业某岗位的平均薪资正持续上调，这时企业在转型中不能将某时期该岗位薪资水平作为薪资管理标准，而需要根据外部环境的实时变化也持续上调薪资，由此开展内部薪资管理，直至外部环境薪资变化停滞才能进入静态，否则会导致转型不顺利或失败；④整体最优中，企业战略转型必须注重整体状态，如果整体状态达到了最优水平，则说明转型成功，而如果企业在转型中侧重于内部某个部门的状态，则会导致转型重心偏移、各部门职能不匹配等问题，不利于企业转型；⑤反馈修正中，因为在绝大部分情况下，企业战略转型的过程都不是一帆风顺的，其中难免会出现一些阻碍，或者产生一些偏差，这一条件下企业不能放任不管，必须遵循反馈修正原则，不断的改进错误的地方，让企业战略转型变得更加完善，否则必然会给企业后续运作埋下隐患。2.2.1SWOT理论首先SWOT是一种内外环境的态势分析法，其中S（strengths）代表优势、W（weYHknesses）代表劣势，O（opportunities）代表机会、T（threYHts）代表威胁，因此SWOT能够根据内外环境中的环境特征、竞争条件对主体状况进行分析，提出主体内部的主要优势、劣势及外部的各种机会、威胁等，而根据分析结果，可以给主体提供一个具有决策作用的结论，主体至少可以根据结论来做出改变，以保障自身朝有利方向发展。通过这种分析方法，主体可以根据结果来制定各种发展战略与应对策略，同时确保主体战略或策略完整，能明确阐述主体的强项与所面临的机遇与挑战。其次在企业转型发展层面上，SWOT分析法具体应用流程为：（1）企业针对自身与竞争对手的四个层面（具体见表1），根据SWOT规则来排列这四个层面，形成一个类似矩阵的框架；（2）根据框架中各层面的排列组合形式，采用调研方式找出各层面内的影响因素，再将因素整合后进行综合分析，由此可得结论；（3）根据结论做出下一步对策。表1SWOT分析法中企业与竞争对手的四个层面与划分内部要素外部要素企业优势企业劣势外部机遇外部威胁2.2.2波特五力模型波特五力模型是现代企业制定战略中经常使用的有效工具之一，该模型理论中认为企业在相互竞争中，决定企业竞争规模、激烈程度的因素包括供应方议价能力、购买方议价能力、新进入者威胁、替代品威胁、现有竞争者之间竞争五项，随后将这五项因素全部放在模型框架内进行结合，在分析中全面对这五项因素进行分析，同时结合企业本身的盈利水平、发展状况可知企业本身或其他企业的未来发展趋势、盈利水平等，最后通过对比可知直观的得出问题，再针对问题设计相关战略，促使企业朝正确方向转型即可。

第3章YH连锁超市发展的现状及问题3.1YH连锁超市的发展现状从人力资源、信息化管理、供应商合作及采购、加盟方式四个角度上阐述YH连锁超市的发展现状，具体见下文。（1）人力资源根据YH连锁超市人力资源统计数据可知，该企业现有员工为4000余人，总营业面积超过35000平方米，其中大部分员工的学历都超过高中，占总比50%以上。在人力资源管理方面，YH连锁超市自成立初期就建立了人力资源中心，同时设立了对应的管理措施，如人力资源中心在招聘员工时，采用的是统一招工、统一培训、统一管理的政策；在人力资源筛选上，设立了严格的筛选指标与标准体系，所有任职员工必须通过人力资源中心工作人员的考核才能入职；在人力资源培训方面，所有新入职员工会在企业总部进行为期4天的集体培训，随后根据旗下连锁超市的需求对新进员工进行分配；在人力资源招收上，YH连锁超市赋予了每个旗下连锁超市招聘权，但保留了员工培训权，即所有通过旗下连锁超市进入企业的员工，必须前往总部接受统一培训才能继续返回对应连锁超市岗位；在人力资源岗位划分上，YH连锁超市主要采用“部门”形式，每个部门都有直属领导者，全面负责部门职能发挥，旨在通过各部门职能发挥与协同作用，保障YH连锁超市运作稳定。（2）信息化管理因为YH连锁超市经营面积较大，所以不可能采用传统模式进行管理，因此该企业引入了先进的信息管理系统。该系统主要由采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、客户类型管理、基本档案维护、数据管理、系统管理组成，借助该系统，YH连锁超市总部可以同时了解所有旗下超市的运作情况，同时旗下超市之前也可以通过系统来进行沟通。由此可见，YH连锁超市通过信息管理系统能够随时了解企业整体的运作情况，如果发现问题可以及时处理，确保企业运作稳定。此外值得注意的是，YH连锁超市的信息化管理除了体现在信息管理系统上以外，还体现在用户服务上，即该企业总部对旗下所有超市都发放了电子自主收费系统，这样用户可以自助结账，此举不但给予了用户便利，还帮助企业节省了“收银员”岗位人力成本。（3）供应商合作及采购根据YH连锁超市的货物来源可知，该企业所有货物都来源于合作供应商，因此在企业货物成本中存在货物采购成本，由供应商生产成本与利益组成。YH连锁超市的供应商合作面积较广，涉及本地、外地及外国，该企业有专人负责根据企业经营情况向各供应商进行采购，其中本地货物采购占比最多，外地次之，外国最少，但YH连锁超市对所有采购货物都会进行严格检查，如果发现货物质量不佳或不稳定，则会及时要求供应商更换，同时在供应商选择上，YH连锁超市也会依照这一要求来进行筛选。此外，YH连锁超市为了保障各项标准能够全面落实，针对采购人员、供应商接待人员提出了严格的规章制度，如果出现违反制度的行为，则企业会对相关人员进行严重处罚。（4）加盟方式YH连锁超市在不断的发展中逐渐状态，因此很多从业者都希望加盟该企业，这一点对YH连锁超市发展而言起到了强有力的推动作用，但为了把握机遇，更多的容纳加盟商，YH连锁超市必须在加盟方式上做出调整。对此当前YH连锁超市面对众多加盟商提出了两种加盟方式：①委托授权经营，即由加盟商出资来构建店铺，这样加盟商将得到店铺的所有权，但经营权则由YH连锁超市拥有，企业需要出人来经营店铺，而经营中的成本、所得将由加盟商与YH连锁超市依照商定比例进行分配；②委托经营，与前一种方式不同的是，委托经营是指YH连锁超市将经营权较于加盟商，让加盟商转化为店铺承包商，随后由YH连锁超市提供员工服务及货物，而经营活动有加盟商决定，这种方式中，店铺经营所得、损失全部属于加盟商，YH连锁超市不参与其中。3.2YH连锁超市当前发展中存在的问题根据发展状况，从表面上来看YH连锁超市当前发展表现优异，但通过调查可知，该企业发展还存在很多问题，主要包括人才机制不完善、供应商管理不规范、加盟商管理缺陷。（1）人才机制不完善虽然在表面上，YH连锁超市的人力资源管理中包含了精细的岗位划分、人工培训，能够保障人才质量，而实际上该企业招收的员工多为下岗、无业人员，此类人员的文化水平普遍偏低，且不具备管理经营，可见YH连锁超市当前的人才水平与专业化水平还有较远的距离。同时，YH连锁超市机遇各岗位的薪资偏低，很难吸引、留住专业化人才，这也是导致人才水平不足的问题，说明YH连锁超市人才机制不完善。（2）供应商管理不规范根据YH连锁超市的供应商合作及采购表现可见，该企业对供应商还是比较重视的，构建了一系列供应商管理制度，但根据制度功能可见，YH连锁超市对供应商的管理具有“一次性”的特征，即只要供应商通过了初步审核，即可长期与YH连锁超市合作，只要不出现质量大幅下跌的情况即可。由此可知，假设某供应商通过YH连锁超市的审核之后，其自行下调了货物质量，这一行为很难被YH连锁超市发现，容易对YH连锁超市的市场形象造成损害。（3）加盟商管理缺陷YH连锁超市为了把握住大量加盟商，为加盟商提出了两种加盟方式，这很好的服务了加盟商，但这种利好的表现只体现于YH连锁超市的加盟商服务上，但在加盟商质量角度上，YH连锁超市并没有考虑到加盟商的工作经验、综合素质、经营能力等，这种情况下必然会导致YH连锁超市各分店之间出现较大的经济差异，对企业整体经济收益造成负面影响。第4章YH连锁超市发展状况分析4.1基于SWOT理论的发展状况分析根据SWOT理论的优势、劣势、机会、威胁四大要素，对YH连锁超市发展状况进行SWOT矩阵分析，该矩阵分析模式共分三个步骤：（1）列出企业现存优势、劣势、机会与威胁四大要素；（2）对四大要素进行组合，生成SO、ST、WO、WT策略；（3）甄别和筛选SO、ST、WO、WT策略，确认最终策略。表2为SWOT矩阵。表2SWOT矩阵内部条件外部环境优势（S）S1S2......Sn弱点（W）W1W2......Wn（S+W）机会（O）O1O2......OnSO组合WO组合（S+W）O组合威胁（T）T1T2......TnST组合WT组合（S+W）T组合（O+T）S（O+T）组合W（O+T）组合（S+W）（O+T）组合首先在第一步骤当中，YH超市的四大要素分别为（1）优势：本土优势、政策优势；（2）劣势：人才不足、管理制度不完善；（3）机会：消费者逐渐增多、价格调整机遇；（4）威胁：电商冲击、潜在威胁。其次在第二步骤当中依照SO、ST、WO、WT逻辑进行组合（1）SO：YH的优势与机会代表了其还具有巨大的发展空间，且在当地连锁超市领域中有坚实的基础，说明YH超市发展战略应当超前展望；（2）ST：YH的优势与威胁在涉及范围上不成正比，即YH优势只体现于当地，而电商冲击与未知的潜在威胁并不局限于当地，且涉及范围大于优势区域，说明YH发展中的威胁大于优势，需要进行防控；（3）WO：YH的劣势与机会存在线性关系，即劣势越大则YH抓住机会的能力就越弱，而YH超市的劣势表现显然会导致其无法抓住更多的消费者，因此要进行防控；（4）WT：YH在劣势与机会上的表现说明YH战略的风险防控能力不足，抵御威胁的能力较弱，因此在战略上要做出对应调整。针对以上表现，YH超市现有发展战略总体是弊大于利的，因此在具体策略上必须针对自身劣势与风险防控能力进行优化，即提高自身人才储备、完善管理制度，同时发展电商事业，将威胁转化为动力。4.2基于波特五力模型的发展状况分析根据波特五力模型理论的供应方议价能力、购买方议价能力、新进入者威胁、替代品威胁、现有竞争者之间竞争五大要素，对YH连锁超市发展状况进行分析，具体见表3。表3SWOT理论下YH连锁超市发展状况分析结果分析项内涵描述供应方议价能力供应方态度强硬在YH连锁超市发展过程中，很多与其合作的供应方都抓准了YH连锁超市必须靠量来支撑的“弱点”，因此议价占据主导地位，态度比较强硬。购买方议价能力购买方利润较低YH连锁超市作为购买方其为了获得更多货源支撑，会大量让利给供应商，导致自身利润较低，必须通过量来支撑自身运作，而单纯靠量来支撑并非长久之计。新进入者威胁从业者逐渐怎多YH连锁超市的成功让当地乃至周边地区的人“眼红”，因此每年都会出现大量的从业者，这些从业者即为新进入行业者，可能会威胁到YH连锁超市的发展。替代品威胁专业性商店YH连锁超市是大型综合超市，其中货物比较杂，同时有部分货物是超市没有的，因此对应的专业性商店具有替代YH连锁超市的威胁。现有竞争者之间竞争其余超市的发展竞争因为在长期发展中YH连锁超市已经取得了较多的市场份额，所以必然会引起其他同类超市的反击，甚至会联合起来与YH连锁超市抗衡，说明YH连锁超市面临这剧烈竞争。根据表3可知，在波特五力模型视角下YH作为购买方，其议价能力弱于供应方，代表YH的利润被剥削，而YH在新进入者威胁、替代品威胁、