Y企业招聘结构化面试方法的有效应用研究

摘要对于企业来说，面试是招聘选拔人才的较为普遍的使用方式，有着与其招聘方式相比难以比拟的优点，可以使招聘人员有直接面对应聘人员的优点，并通过直接的交流，能更直观的了解和选拔人才。本文建议Y企业人力资源部针对岗位实际胜任力的问题，在招聘面试中，对于不同岗位招募的人员进行面试，从匹配原则，进行胜任力测评；同时对面试技巧的合理运用等方面，进行分析及提出改善的对策，甄选出最适合招募需求的岗位之应征者，协助企业网罗合适招募岗位的人才，形成了一套适合公司实际情况，招聘考察人员的方法，从而为更好的选拔人才提供了依据。关键词招聘；面试；理论；方法第1章绪论1.1研究背景人员招聘是人力资源管理中首要的环节，如果选人的质量很高，不仅企业的人力资源管理工作会事半功倍，更能提升企业的竞争力。目前，我国企业从事人力资源管理工作的人员普遍存在缺乏相关专业知识理论的问题，要想改变“招了走，走了招”的现状，人力资源管理人员首先要有专业知识背景作为招聘工作展开的工具。

1.2相关理论1.2.1招聘面试的概念招聘，是指为了实现组织的目标，有人力资源管理部门和其它职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的应聘者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。招聘是由两个相对独立的过程组成，一是招募，二是选择录用。招募是录用的基础和前提，录用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的；而录用则是使用各种选拔方法挑选出符合组织要求的求职者。

面试，是指在特定的时间、地点所进行的，有预先精心设计好的明确目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的素质特征、能力状况以及求职动机等情况的一种人员甄选与测试技术。人力资源的获取可以通过内部选拔和外部纳贤两种渠道实现。这两种渠道各具有点，每个渠道中都有很多方法。企业需要权衡各种方法的利弊，挑选合适企业特点的方法。1.2.2内部选拔的途径与方法内部选拔属于员工招聘的一种特殊形式。通过这种方式，企业可以实现招聘、选拔、培训和发展现有员工上的投资资本化。企业内部招聘的途径一般包括内部晋升、内部调动、岗位轮换、返聘四种。内部晋升是指一种用现有员工填补高于自己原级别职位空缺的政策；当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程就是内部调动；岗位轮换是指暂时的工作岗位变动，以实习或培训的方式使管理职位的受训者广泛深入地了解组织的工作流程和各部门的工作特点等情况，使他们在工作变换中得到全面锻炼的机会；返聘是组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工在召回组织来工作。在进行内部招聘时，一般是先列出各职位所需要的管理和技能，接着在组织内部公告所出现的职位空缺，然后再由愿意填补空缺职位的内部人员通过公开竞标的方式来进行。管理和技能档案能够全面及时地反映所有雇员的最新技能状况，有助于组织确定目前现有员工是否拥有填补空缺职位的任何资格。职位公告是公司向员工通报企业内部现有职位空缺的一种方式。组织可以通过采用诸如内部电视台、内部报刊和内部网站等多种方式发布招聘信息。职位竞标是一种允许那些自己认为已具备职位要求的员工申请公告中的自荐技术。当然，企业是在考虑组织对员工的职业生涯发展规划的基础上，鼓励那些高绩效或高潜能的员工首先参与竞标，这样有利于企业人才的发展和保留。1.2.3外部纳贤的途径与方法外部招聘的方法有很多，按照人员产生的渠道主要可以分为招聘广告、校园招聘、人才中介机构招聘、网络招聘、员工推荐、自荐招聘会招聘和临时性雇员等八种形式。招聘广告是利用报纸、杂志、广播电视、宣传单已经其它印刷品等传播媒体吸引应聘者的方法；校园招聘是企业获得潜在管理人员以及专业技术人员的重要途径之一；通过人才中介机构进行招聘主要可分为两类：一类是劳动力市场、职业介绍所和人才市场，其服务的对象比较大众化，企业一般在劳动力市场上招聘“蓝领”工人，而在人才市场上招聘“白领”工人；另一类是各种猎头公司，是专门为企业招聘高中级人才；网络招聘是一种互动的、无地域限制的、具备远程服务功能的全新招聘方式；招聘会是一种比较传统的招聘方式，它是一批组织共同举行的用以吸引大批求职者直接见面的一种人员招聘方法；聘用临时员工是一种新的人力流动管理模式，它可以令企业在保持比较低的人工成本的同时，使企业的运营具有很高的适应性和灵活性；海外招聘是企业招聘高级管理人才或一些尖端技术的专门人才的一种有效方法。对各种方式的选择主要取决于周围的雇佣环境和情境，特别要将亟待填补的职位类型、工作接替要求的速度、招聘的地理区域、实施招聘方法的成本以及可以吸引到的申请者组合的合理化程度这五种因素结合起来考虑。1.3研究意义1.3.1招聘面试可以考察面试者诚信情况面试者在确定报考某单位的时候，一般都要向报考单位递交个人简历。在写简历的时候，大部分人都能实事求是地介绍自己的个人情况，但也有少数面试者为了达到自己的目的，掩饰或编造自己的个人情况。掩饰或编造情况无疑是一种不诚实的表现，也是面试的大忌。面试时，考官一般都要面试者介绍自己的工作、学习经历，那些弄虚作假的面试者在介绍自己的情况时，就有可能暴露自己造假的痕迹，考官通过对问过的问题，反复询问和看面试者回答问题的迅速性、眼神、表情、肢体语言暗示等，就能及时地发现这些面试者的不诚实行为，从而及时地将他们淘汰，使这些不诚实的人，不能进入公司队伍，以免他们进入后，给公司造成损失。1.3.2可以弥补一些优秀人才在笔试中的偶然失误一些优秀人才各方面条件都不错，具备良好的综合素质，是公司的最佳人选，但是在笔试中，由于某种难以预料的原因，成绩可能不是十分理想，而在面试中，他们可以充分发挥自己与众不同的才能，展示自己的良好素质。这样考官就会在面试中发现他们的优势，使真正的优秀人才进入到公司的队伍中来。1.3.3可以选拔高素质的人才加入公司队伍司录用考试的目的就是选拔高素质的人才，使公司高效地运转。笔试虽然非常重要，但是也有一定的缺陷，有些面试者虽然笔试成绩考得很好，但是工作能力不强，表达水平可能有欠缺。如果是这样，显然不能适应公司的工作。而面试，就可以克服笔试的这一缺陷，能够将那些个人气质、品德和心理素质良好，分析能力、语言表达能力强的高素质的优秀人才选拔出来，而将那些高分低能的人淘汰，从而保证公司队伍的质量，实现选拔优秀人才的目标。。1.4研究内容及框架本文以TM公司集团职能员工为分析对象，采用自动离职与非自动离职的分类方法，主要针对员工自动离职的现象，找出员工离职的原因，提出可行性、合理性建议以降低员工离职率。本文共分为五个章节，第一章绪论，阐述了本论文研究目的及意义，并对论文的研究内容及框架进行阐述。第二章Y企业目前人员招聘面试的现状。第三章Y企业目前人员招聘面试的问题；第四章是Y企业结构化面试法的有效应用及对策思考；第五章是结束语。第2章Y企业目前人员招聘面试的现状2.1Y企业的基本介绍

Y企业，是国内一家专注于中小学针对性辅导的教育机构。Y企业成立初期人员配备十分紧张，从总监到下属总共不到十个人，十个人构成了公司各个部门的基本框架，招聘人才成为公司的发展关键性要素，一方面鉴于原来公司的种种变动，部分老同事陆陆续续离岗来到Y企业；一方面人事部门紧张的进行着招聘工作的开展。Y企业在迅速发展，Y企业采用六位一体的管理模式，即学科分析师、学管教师、陪读老师、任课教师、心理咨询师、教研团队，分工明确，需要大量的人才，而岗位要求人才具备一定的经验，还要有专门的培训和实习阶段，所以人才招聘一直在进行中。公司招聘信息遍布各个网站媒体，但是目前该地区各种培训机构鱼龙混杂，在岗人员有限，而新毕业的大学生又不具备岗位所需能力，Y企业招聘工作面临着很大的困境和挑战。Y企业从创办初期的几个人到已经接近260人的规模。从当初的1个校区横跨2个地区，建立四个校区。校区面积达到3000平米。学生人数从创业初期10人到200人。公司迅速扩张发展，人员配备也随着公司规模的扩大而迅速增长。2.2Y企业员工招聘面试的基本状况2.2.1招聘过程1、基本的流程：（1）用人部门提出申请：部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由；（2）人力资源部门复核，由最高管理层确定招聘计划；

（3）人事部根据部门递交的需求人员申请单，确定招聘的职位名称和所需的名额；

（4）对应聘人员的基本要求即资格及条件限制，比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等；（5）所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；（6）制定及发布资料，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；

（7）联系人才市场或张贴招聘通知；安排面试时间及场地和面试方式；（8）最终确定人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续；（9）签订合同并存档。2、基本的方法：（1）外部获取：所谓外部招聘，是指在企业外部吸收申请人，广告招聘。广告招聘是应用很广泛的一种方法，它可以比较容易的从劳动力市场中招聘到所需的人才。职工引荐。职工引荐时将有关工作空缺的信息告诉现有人员，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。一些组织优势提供少量报酬以激励雇员推荐合适的申请人，尤其是在劳动力短缺条件下，往往采用这种方法。Y企业依靠外部招聘的人员约10人，占总数的1/3。（2）校园招聘：大学的本科生、专科生和研究生是大多数专业管理人员和工程技术人员的主要来源。校园招聘的一种方法是管理人员或者其他代表访问学校并发表演讲；另一种方法是与学生签约并参观校园，同时与签约及其它有兴趣的学生面谈。一些大公司可以雇用专职招聘人员去校园招聘。选择学校要靠几个因素。其中第一个因素是要明确补充人员岗位的类型。如果一个企业需要控制水污染专家，那么招聘人员必须去那些设有环境研究专业的学校。企业或组织的规模是选择学校的另一个因素，大的公司可能到全国各地的大学去招聘，而小的组织则主要在本地的大学招聘。影响学校选择的第三的因素与过去招聘的经历和结果有关。Y企业依靠校园招聘的人员约10人，占总数的1/3。（3）网络招聘：网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。Y企业依靠网络招聘的人员约10人，占总数的1/3。2.2.2招聘方法（1）面试种类：

Y企业的面试一般采取单独面试的方式，采取分阶段面试，面试以常规面试与综合性面试的方式为主。（2）诚信测试：诚信不仅是一种品行，更是一种责任；不仅是一种道义，更是一种准则；不仅是一种声誉，更是一种资源。就个人而言，诚信是高尚的人格力量；就企业而言，诚信更是宝贵的无形资产。所谓诚信管理，即在人力资源管理的招募、选拔、晋升、处分等环节中，对人的诚实性、可靠性、责任感等诚信特征进行考察、测量、培养，进而为其他管理决策提供依据的活动。由于诚信很难培训，诚信测试便成为诚信管理的核心。Y企业的面试过程中，对诚信测试还是比较重视的。

（3）管理能力测试：

Y企业招聘的员工中，有一定数量属于管理岗位，会特别考察管理能力，包括：主动参与问题的解决，调控活动进程，协调不同意见，恰当处理问题；能严格执行管理制度，对下属进行强有力的管理控制；对人性和社会持乐观态度，充分信任他人；善于组织领导，指挥他人，主导意愿较强；愿意帮助支持他人，能主动和他人分享各种信息，富有开放的精神；能充分理解和接纳人际差异性，能与不同风格的人交往和共事；能有效地利用职权的影响力管理下属，能很好地控制局面；分析问题有条理、合逻辑，考虑周全，决策果断、正确；善于协调各方面的关系，整合现有资源；深刻理解组织目标，善于对目标进程进行计划和控制。2.2.3录用过程（1）初试：

Y企业所有应聘者的初试由人力资源部进行；主管级以下员工的求职由招聘主管初试，部门副经理级（含）以上岗位人员由人力资源经理初试，应聘者来到公司后，先填写《应聘登记表》，特殊或专业性较强的职位，可由人力资源部会同用人部门一起进行初试，但不可由用人部门直接单独初试。初试主要对应聘者的基本素质、基本技能、培养潜力、工作稳定性及企业文化的融合度等进行考核，了解其离职周期及薪资福利要求。初试考官须逐项填写《面试评估表》，明确面试意见并签字。初试合格者，应安排笔试或技能测试，如果为一些特殊岗位，还需要选择其他的测评工具（如情景模拟、案例分析、文件筐测试等）作为辅助参考，并推荐至用人部门进行复试。（2）复试：

Y企业的复试安排为，用人部门在接到推荐复试简历2个工作日内确定复试时间，由人力资源部安排复试。复试主要考查应聘人员的专业业务能力。复试考官必须由拟招聘岗位的直线上级或授权人员担任。普通员工的复试由部门经理/子公司总经理进行面试或能力测试，符合要求者即可考虑录用。主管级以上岗位的复试由部门经理/子公司总经理进行第一轮复试或相关测试（含性格测试、结构化面试、案例分析、情景模拟、无领导小组讨论等，根据岗位不同，选择不同的测试工具），经总公司分管副总或总经理再次面谈或测试通过即可录用；部门经理级以上岗位的求职最后还需要由公司董事长进行第三轮复试，以把控其能力是否与所任岗位匹配，符合要求者方可考虑录用。（3）录用：

Y企业为保证拟录用人员背景资料和工作经历真实可靠，会通过第三方的观点考察求职者的社会定位，并对关键入职岗位人员进行背景调查，并填写《背景调查表》。调查内容为拟录用人的工作经历和教育背景(对财务人员还须调查其家庭背景)，如有简历与事实严重不符者不予录用；对调查结果无异议的，录用人员到市级以上医院做健康体检，凡体检不符合有关规定者，公司有权不予录用。在做调查时，尊重应聘者的个人隐私。调查方法以电话咨询、传真确认为主，以任职时间最长或最近一家单位的意见为主，整个过程注意保密工作。经核定录用人员，由人力资源部统一发放《录用通知书》，并安排上岗。对不予录用的人员，人力资源部将告知需求部门，并将应聘人资料存入人才库或依应聘人要求退还。

第3章Y企业目前人员招聘面试的问题

3.1Y企业招聘面试中普遍存在的误区3.1.1招聘面试设计缺乏结构化思维结构化面试是指面试实施的内容、程序和技法在试前经过相当完整设计的面试。面试应当根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任特征素质的人才测评过程和方法。而Y企业公司高管层特别是业务高管对人力资源规划的重要性认识不够，对公司人力资源需求不明确、不客观，缺乏战略性眼光。人员招聘工作一直是人事部门在做，人事部门同意安排招聘面试工作，业务部门很少参与。这就导致了人事部门对于人员的选拔和招聘具有一定的局限性。Y企业缺乏一套完整的人员招聘流程，参与面试和选拔人员的工作应该与业务部门一起完成，而不是单纯人事部门的工作。业务部门需要根据自己本部门的实际人才需求合理化的提出招聘要求，并且对面试的人员进行选拔和培训工作。Y企业没有建立健全各个部门招聘用人的规范化的流程，招聘面试过程不科学，准备不充分。面试方式问题设计不合理内容不齐全。3.1.2招聘面试过程未按照结构化思维进行结构化面试法就面试所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式，由面试者按照既定程序、既定问题来询问，考题经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同一道题目考察两个方面的要素。最后根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。而Y企业面试官在面试过程中提问的问题不够合理，提问的问题不足以验证应聘者真正的能力。把面试者的工作经验等同于应聘者的实际能力，过分看重应聘者的工作经验。在面试过程中常常加入自己的主管判断和个人喜好，容易以偏概全，容易依靠印象和简历做出判断。而且面试官没有将面试情况认真记录下来，导致记录不全，用人部门对人员了解不够，导致所问问题重复，面试时间加长等。Y企业的面试计划经常无法实现，最后只能延长或者草草了事。3.2Y企业招聘面试中存在误区的主要原因3.2.1实施程序不规范目前人事部门对于人员招聘缺乏规范的流程化管理。人事部门组织招聘面试工作，进行简历等的筛选和初视的安排，一般复试是由各个部门的主管来进行，对于最后面试的结果有时候是人事来通知面试者，有时候由部门主管直接安排。公司人事和各个主管部门之间对于人员招聘没有制定出一套完善科学的规范化流程。面试工作实施程序不规范，还表现在面试试题的保密措施不严、应试者的面试顺序任意指定、应试者的面试题目难度不同、应试者的面试时间长短不一等。在单位内部实行竞争上岗，更要注意实施程序的规范性。因为在一个单位内部，如果实施程序不规范，人们就会有多种多样的猜疑，其结果可能会导致同事之间、领导与同事之间关系紧张。对于WH公司，为了更加精细化的管理，各个部门需要选拔部门主管，采用内部推荐的方式产生了第一批中层领导，这让新加入的优秀员工感觉自己是新人，处于不公平的地位。第二次竞争公司采用自我推荐报名与演讲竞争的形式进行，结合竞争表现和平时工作来选拔，虽然综合考虑了各个因素和人员的公平性，但是还有极少数落选人心理情绪比较大，对此人事部门没有及时给与关注和沟通。3.2.2面试官按照自己偏好来评价人比如教学部主管面试很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分。这对于同样具有教学经验的不同学历老师来讲存在第一印象的不同。咨询部主任是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了人才对于专业学科分析能力和心理承压能力。教管部主管非常看重人的整体形象和语言表达能力，这样的人会给她留下非常好的印象，及时在笔试上处于不太好的成绩也可能最后录用。比如说面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过份紧张，是可原谅的；而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。3.2.3面试官判断标准不合理面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘咨询销售人员时，某位应聘者显示出非常优秀的语言表达能力，面试官就有可能误认为他是做销售的非常合适人选。但实际上，担任销售一职，还要具备很强的心理素质和抗压能力，并且具备一定的学科分析能力。

第4章Y企业结构化面试法的有效应用及对策思考4.1结构化面试法的设计结构化面试的基本原理是：对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。它的设计遵循以下几个步骤：4.1.1分析应聘岗位对应聘者的素质要求人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析则尤为重要。根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等。心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、态度等。经过分析可以衡定某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。4.1.2确定录用标准，设计面试问题在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。所谓基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需、主要的素质要求；通过对应聘者答案的分析能明确地了解他与本岗位的适应度。4.1.3合理安排问题的顺序，确定由谁提问完成问题的设计之后，将对问题进行排列。原则上是先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应、展开思路，进入角色。此外把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。4.1.4明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷规定了特定的提问考官，当然就得赋予其一定的权力，在这个问题上，本考官就有绝对的决定权。首先，对于常识性的问题，一般只存在正确与否，那么可以安排一名非专业考官进行提问，各位考官的打分都有相同的权重。而对于专业性的问题，则由该专业资深的考官提问，并赋予其较高的权重。当然也可以专业问题就直接由专业考官打分，结构化面试中并不需要每位考官都予打分。其次，如果有多名考官进行评分，评分就应当有一定的合理性，避免出现其他考官的“陪考”现象，这样使面试失去了极大的公平公正性。每位考官的最大权重最好保持在50％，当然这具体的权重由具体的面试要求所决定。再次，赋予每个问题的分值应当合理，可以以10分制，也可按五段分值1、3、5、7、9，这样有利于应聘者档次的拉开，便于最终录用的决策。最后，在评分表的设计上要有规范的格式和明确说明，让考官明确自己在某个阶段的具体行动和某个问题上的决策权重，并在规定的打分栏后留有空余，给予考官对应聘者回答的记录以及补充对某些问题的个人看法，便于面试的评估总结或再次的面试。4.2结构化面试法的实施步骤Y企业结构化面试应当分为五个阶段：建立融洽的关系阶段、介绍阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。其中贯穿了开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问等语言沟通技巧，而且还有一系列的非语言沟通技巧。4.2.1建立融洽关系阶段该阶段占整个面试时间的2％，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。该阶段的目标是帮助应聘者放松心情，公开地谈论自己，以便使Y企业对他们的工作适应能力作出判断，提出一些随意的、不针对工作相关话题的封闭式问题就可以达到目的。4.2.2介绍阶段该阶段约占整个面试时间的3％，要达此目的需要提出两到三个开放式问题。在此阶段提出这类问题效果最佳，这是因为应聘者可以开口说话并进一步放松心情，而Y企业则可以积极倾听他们的回答，作出一些初步的判断。4.2.3核心阶段这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，Y企业将根据工作要求和职责规定，搜集有关应聘者四项能力——即技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力的全部有关信息。该阶段占整个面试时间的85％，其中65％用来提出素质考核问题，有20％的时间留给其余四类问题，即封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等。4.2.4确认阶段该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不再引入任何新话题。确认阶段占整个面试5％的时间，提一些开放式和封闭式问题，其中前者比例略大一点，偶尔也可以提一个素质考核问题。4.2.5结束阶段此阶段是整个面试“最后机会”阶段。Y企业要确保他的提问涉及了作出聘任决定所需的全部信息，而应聘者则有了一个最后展示自己的机会，该阶段占5％的面试时间，可以适当提问一些素质考核问题。4.3结构化面试法的实施技巧作为Y企业人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，应当准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。4.3.1面试准备的技巧浏览简历时，Y企业会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：工作空档为什么频繁变换工作，最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。这就是面试前的准备