家族企业管理分析

摘要改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。家族企业作为公司治理中的一种特殊结构，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。与此同时，我国的家族企业在管理中面临的问题也日益突出，制约了家族企业的大发展。本文从家族企业的概念界定和优势入手，分析了现阶段我国家族企业管理中存在的产权关系、企业家素质、人才管理、企业文化建设等方面的问题，并提出了相应的对策。关键词：家族企业管理模式利弊分析发展对策第1章绪论家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。我国私营企业中90%以上都是家族企业，而且绝大多数都实行的是家族管理模式。家族企业的管理模式有许多优势，譬如经营管理成本较低、团队精神强、经营效率高等等，这些优势促进了家族企业的快速发展。但利弊同行，当前中国的私营企业为非公有制经济中的绝对主力，我们必须充分发挥其独当一面的优势作用，尽量规避其弊端，发扬其优势，故在大多数私营企业都实行家族管理模式的状况下，为家族式管理模式的弊端找出改善对策是当前企业发展至关重要的一环。因此，本文拟打算在对家族企业的家族管理模式存在问题的分析基础之上，为家族企业的经营和管理找到具体的改善对策和应对方法，帮助家族企业发展壮大，促进整个国民经济快速健康的发展。

第2章家族企业发展及现状概述家族企业一般指同一个家族里至少有两代人参与一家公司的经营管理活动，从而使公司的政策和家族的利益、家族经营的目标有着密切的关系。古典家族企业的核心特征是家族所有和家族控制合一，即企业所有权和经营权的两权合一。这种特征在企业发展初期有其优势，但随着企业资本的积累，企业规模的扩大，也暴露出其固有的缺陷。研究发现70%的家族企业只能存续一代，15%的家族企业可以延续到第二代，而另外15%的家族企业可以存续三代或以上（苏琦，李新春，2004）。在BelenVillalonga，RaphaelAmit（2004）对家族所有权结构和管理方式影响企业价值的研究中发现，创始人家族企业能够显著增加企业价值，而继承人家族企业却在降低企业价值，这也从侧面反映了大多数家族企业存续时间较短，企业寿命较短。家族企业作为公司治理中的一种特殊结构，对它的研究一直受到学者们的重视。尤其自2009年10月我国创业板开板以来已经，截止至今天已经有超过300家创业板公司，而其中很大部分可以视为家族企业。但是由于金字塔结构、利他主义、业主权威和差序式治理的特殊治理结构的存在，家族企业自身也暴露了不少的弊端。Jensen和Meckling的代理理论告诉我们，控制权和所有权的分离会造成信息不对称，进而引发道德风险和逆向选择。但是，家族企业中的控制权和所有权的高度集中又会极大地使家族利益最大化，因此侵害到小股东们的权益。所以，家族企业的管理模式的探究显得很重要。家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。第3章

家族企业的特征分析家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：

1.家文化是家族企业的文化根基中国的儒家文化贯穿着整个中华民族的历史，“家文化”体现了中国传统文化的显著特征，以“父慈子爱”、“长惠幼顺”、“以和为贵”、“和气生财”等为主要内容。中国的家族企业大都是以中国传统的“家文化”为根基的，并以此为基础形成了家族企业的文化特征。中国人特有的思维定势和行为规则大都是在“家文化”基础上形成的，所以，中国家族企业的产权形式和组织形式也体现着以家族长权为中心的特点。也就是说，家族企业的凝聚力来源于家族长权的威望和对家族长权的绝对服从与崇拜，从而促使家族企业拥有很强的向心力。企业中的家族成员以家长为中心形成了基本相同的价值观，从而使家族企业的凝聚力特强。但这种以血缘关系为纽带形成的家族企业成员之间的人际关系，具有较强的排他性。也就是说，企业中的家族成员容易接受与自己有血缘关系的人加入组织或服从家庭成员担任领导，并乐于听命其号召。而对非血缘关系成员的信任度则较低，很少安排非血缘关系人员担任企业管理者。2.企业经营管理实行家长集权制

中国家文化的最大特点是对长辈以无条件服从为原则，否则就是“不尊、不孝”。如果家族企业主要管理者是长辈，那么这个家长管理整个企业时就会有着绝对的权威。恰恰是家长绝对权威的影响，家长管理家庭企业时就会具有相当的专断性，即企业管理权高度集中于最高管理者。但家族企业中掌握最高权力的人往往是家族企业的创造者，从家族企业成立那一天起，就会形成以企业创办人为中心的家族企业的家长，这个家长可能是父辈，也可能是子辈。可能是长兄，也可能是幼弟。以企业创办者为中心形成的高度集权管理体制，都会形成家族企业的家长集权制。这种高度集权有时可能因为掌握权力的人在家族中的身份原因或者其他原因，导致家族企业组织混乱，并容易产生无序状态。如，对不称职家族成员错误的容忍，而引发其他家族成员的交售或不满而发生争议或冲突。

3.家族企业的融资渠道匮乏，资金链容易受外部条件的影响

我国的家族企业大部分是以劳动密集型、低技术的行业为主。家族企业的融资渠道单一且较难。当前我国的金融机构不同程度地存在着对中小型家族企业的“歧视”现象，致使家族企业融资困难。受计划经济体制和传统意识的影响，金融部门对非公有制企业尚不能一视同仁，对家族企业更是嫌贫爱富。如果对家族企业，特别是小型家族企业的贷款一旦发生风险，就可能被有关领导机构甚至司法机关追究法律责任。很多金融机构，宁肯完不成贷款指标，也不愿意给家族企业贷款，即使同意贷款，也尽量限制对家族企业的贷款规模。在资金困难情况下，许多家族企业只好向民间资本求借，并承担了超过金融机构几倍的利息包袱。如果一旦遇到经济形势恶化或金融政策的变化，家族企业的资金链就很容易断裂而导致企业无法继续发展。温州民间借贷的资金链断裂而引发了严重社会矛盾就是这种情况的反映。

4.所有权及经营权高度集中，企业管理不民主，且容易管理混乱

我国的家族企业一般都实行高度集权制，即企业往往由一个人行使绝对指挥权，所有权及经营权集中于一人之手。而企业的各重要岗位的管理权往往集中在家族成员当中，企业家族成员拥有绝大部分的股份。由于家族成员在股份上享有控制权，所以，企业管理往往体现着家族成员之间的利益关系。在科学技术和社会经济发展现代化条件下，家族企业要想获得发展必须摆脱以家族成员为主的管理模式，否则很难获得有效发展。其主要原因是家族企业本身就具有一定的排他性，家族企业的经营权很难交给非家族成员管理，从而使得家族企业的发展思维受到局限。另外，家族企业对企业经营成本只考虑降低性要求，而不愿意聘用职业经理人对企业进行管理，致使家族企业经营管理效益低下。这与家族企业管理者的文化素养有关。

5.以有限责任公司设立的家族企业大都名不符实

现代企业之所以大都采用有限责任公司模式，其重要原因是企业的发展需要建立相应的科学管理模式。而有限责任公司以股东会、董事会方式进行管理，可以有效实施民主与集中制度，使企业在效益原则下获得发展。许多家族企业虽然冠名为有限责任公司，但股东大都是家族成员，甚至相当多的家族企业股东的股份仅仅是挂名，其并未出资，企业只是为了登记为有限责任公司由实际出资人使用家族成员的名义进行公司登记，所以，家族企业的股东相互之间的地位并不平等，许多以有限责任公司冠名的家族企业，股东会或董事会往往只是流于形式，并且形成了各种各样的不良风气。第4章家族企业管理模式及其优势家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。

家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。

“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。

家族企业的管理具有以下优势：1.

决策效率高、目标统一

在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。2.工作效率高，奉献精神强

家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。

另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。

3.

企业有较灵活的运营机制

我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。

第5章家族企业管理模式存在的问题当家族企业发展到一定规模时，企业原来的管理优势不在那么明显，其自身存在的产权制度和治理结构方面的弊端,也制约了家族企业的进一步发展壮大,成为目前我国家族企业发展所面临的紧迫问题。1.

缺乏科学的决策机制

家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法完成企业的经营管理。高度集中的决策机制在企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制,特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身,存在极大的风险，这种一言堂、凭直觉决策的劣势表现的越来越明显。

2.缺乏人力资源管理系统及策略

大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，人才选拔制度不规范。企业发展必须要靠大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，充其量只会在自己的朋友、老乡中选择，他们往往对非家族成员表现出冥想的不信任态度，并在工作安排和待遇上显露出不公平性，因此很难获得和留住人才。

3.缺乏核心管理理念，及发展战略家族企业的发展凭的是家长对自己事业和财富追求的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期利益的甜头。市场竞争的规律是“不进则退”，企业如果缺乏长远规划和发展战略，难以获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，在完成原始积累之后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”，缺乏长远的目标，没有远见卓识，“个人思维模式”根深蒂固，形成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远规划，重战术、轻战略，既没有核心的管理理念，也没有明确的发展战略意图。

4.

企业文化的狭隘性

家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也会慢慢退化，最终无法支持企业的发展。家族企业以宗族亲友为纽带，结成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他文化往往把最优秀的人才、外部的优良资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全部拒之门外。

5.

企业长远发展问题中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅，受传统观念的影响，家族企业一般不愿让外界参与企业的经营管理，以达到控制企业的主要决策权和经营权，这样就对外来创新思想和经营模式的引进产生一种排斥作用。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手，到了第二三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。第6章我国家族企业管理模式的不足1.封闭性管理我国家族企业从小企业发展成长的过程中，“肥水不流外人田”的传统观念导致企业管理多为封闭性的。封闭性管理特点主要体现在以下几个方面。一是企业的所有者和经营者一体且产权不清晰。产权不清晰的直接后果就是企业内部产生利益分配矛盾，矛盾导致企业的内耗严重，产生无谓的资源浪费，致使企业错过发展良机。二是利益独享观念根深蒂固，排斥其他资本进入企业。这使得企业融资陷入困境，企业的发展遭遇瓶颈。三是企业以亲情为纽带，不愿外人进入企业，更不愿他们来管理企业。因此，优秀人才就算进入企业后，往往也得不到合理待遇和公平的晋升渠道。而优秀人才犹如企业的血液，一旦无法吸纳新鲜的血液，企业的发展动力也将逐渐衰竭。2.人治化管理中国讲究“人情”，这是一种特殊的文化。家族企业管理上也被涂上了“人情”色彩，即人治化管理。家族企业中亲情代替制度，人情凌驾于制度之上。这种重人情轻制度的做法极其危险。制度只有对全体成员有普遍的约束力才能发挥其作用，否则就是形同虚设。某些员工拥有特权，是企业内部矛盾的根源之一，影响企业的团结发展。除此之外，家族企业所有权和经营权的统一使公司对家族成员的表现不做太大的要求，即使犯了错也不会受到相应的惩罚。这种约束力低下的环境默默的影响着拥有特权的家族成员。一旦他们失去自我约束，以权谋私，对企业的危害是巨大的。3.经验性管理发展中的家族企业普遍呈现家长式作风，企业的经营决策一般是由一人决定。当企业规模较小时，家长式管理可以减小不必要的流程，有效节约时间，提升运营效率，利大于弊。当企业逐渐壮大时，这种管理模式的弊病也就逐渐显现出来。一是家族企业管理者凭个人经验进行决策，单个人掌握整个企业的发展方向，风险极高。尤其在开拓新市场时，个人积累的经验在不熟悉的领域不一定有效。在实际中，经营决策上一个不起眼的小错误对企业的影响都会是致命的。二是企业发展受限于企业管理者的综合素质，而家族式企业的管理者素质参差不齐。陈旧的知识结构不一定能够应对这世界日新月异，市场瞬息万变，需要个人不断的学习进修，提升自我综合素质。第7章家族企业管理模式的优化路径家族企业能不能保持优势、能不能避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。家族企业管理模式的优化路径分为制度层面和文化层面。制度和文化并不是相互割裂的，他们交织影响着企业的管理模式。1.制度层面行之有效的制度是企业正常运营的保障。家族企业要完善制度规范，并保证其在企业内部的相对公平性。企业可从以下几个方面入手。（1）明晰家族企业产权，优化产权结构。从某种程度上来说，产权结果决定了家族企业的管理模式。明晰产权有助于家族成员明确各自的职责，同时又避免了因产权不清带来的利益分配问题。家族企业的股权仅掌握在家族成员手中，不利于家族企业的长期发展。拒绝外来资本的进入，企业的融资渠道受限，企业可能因此错失良机。家族企业可从向企业内部释放股权入手，既满足了部分家族成员的变现需求，又可以让普通员工持有公司股份，激发其主人翁意识。同时，对内的股权释放还代表着企业主对经营权的放权。家族企业发展至一定规模，可以考虑外来资本的加入，进行战略合作。股权多元化，不意味着家族企业的完结，而是资源配置的优化，实现了融资多元化和经营多元化。（2）设立家族理事会，规范决策流程。家族经验管理有快速决策的优点，但企业主在进行经营决策时随意性大，并且一人决策结果的科学性受个人的综合素质影响。为改变家族企业的经验管理方式，企业可设立家族理事会等类似机构，鼓励有阅历有知识的人加入其中，共同参与决策集思广益。同时对经营决策流程加以规范，促进企业从家族经验式管理向科学化管理的转变。企业在充分调研的基础上，考虑家族理事会成员的意见，从而减少企业决策失误带来的风险。（3）制定企业长远发展战略目标

。适应变化的战略分析和决策机制，企业要想实现可持续发展，就必须建立适应市场环境变化的战略分析系统，以及科学理性的战略目标决策机制；以战略为中心，以流程为导向，构建简洁、严谨而合理的组织结构，建立相应的合理的实用的绩效管理体系和薪酬激励体系，建立完善的沟通机制，加强企业内部各层级的沟通交流。（4）完善人力资源制度，优化管理队伍结构。一个完善的人力资源管理制度主要包含员工的准入和员工的后续成长两个方面。员工的准入制度指的是企业的招聘制度规范。家族企业应充分考量企业经营业务的需要和发展需求，明确招聘员工的要求，杜绝任人唯亲的现象。这保障了企业招贤纳士，吸纳新鲜活力。员工的后续成长主要指的是员工的日常考核评价和员工的培训进修。在健全的考核制度和有效的激励制度下，员工的工作努力得到认可，员工的积极性也将得到极大的发挥。公正合理的晋升渠道能够让真正有能力的员工进入管理岗位，优化管理队伍和人员结构。除此之外，企业适时地为员工提供学习进修的机会也是必要的。没有一项工艺技能是永不落伍的，也没用一项知识是不会被更新的。固守陈规只能让企业原地打转。（5）创新用人机制。家族企业用人机制虽然灵活，但是往往重用自己人、排斥他人，结果造成人才的匮乏和流失。因此，企业必须统一用人标准，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，最终形成以非家族成员为主的中高层体系；建立企业的任职资格体系，建立岗位价值分析系统，建立企业能力模型系统，重视人力资源的开发和管理，建立统一和规范的用人标准，以绩效考核所有员工的业绩，绩效必须与员工的待遇挂钩。

（6）注重企业继承人的选拔和培养。

建立健全接班人的培养和选择机制，接班人的培养和选拔需要很长时间才能建立，因此，应该明确制定出企业接班人的标