某跨国企业的供应链管理

摘要供应链（SupplyChain)的思想源于流通(logistics)，原指军方的后勤补给活动。随着商业的发展，便逐渐推广应用到商业活动上。供应链管理起源于二十世纪八十年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。马士华在其《供应链管理》中做了比较确切的定义，认为供应链管理（SupplyChainManagement）是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，整合供应链的上中下游，最大程度减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来快速满足顾客需要的整个管理过程。也就是在恰当的时机内以合理的价格将合适的产品投放到正确的地点。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，提高顾客的满意程度，是一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，以顾客满意度为目标，改革和优化链中各环节，达到在提高顾客满意度的同时实现销售的增长、成本的降低以及投资的更加有效运用，从而全面提高企业竞争力。本文将对某跨国企业的供应链管理过程进行描述，通过库存管理、生产管理、仓储管理、物流管理和供应商管理这几个方面来论证供应链管理在企业经营中的重要性。关键字：供应链管理，库存管理，物流管理，供应商管理

AbstractTheideaofsupplychaincomesfromlogistics,inpreviousitwasthelogisticssupplementaryactivitiesinarmy.Withthedevelopmentofbusiness,itwasgraduallypromotedtobeusedinbusinessactivity.Supplychainmanagementwasoriginatedlate1980s,itwassprungupandquicklydevelopedinindustrydevelopedcountriesandbecameanewmanagementthinkingandpractice.Thereismanydefinitionofsupplychainmanagement,butingeneralitisthoughtthattoviaplanningandcontrollingsoastomakecooperationpossiblebetweeninternalandexternalofanenterprise,infactitconsolidatesthesupplychainandthechainofvalueadded.Mr.Madefinestheconceptofsupplychaininhisbook《supplychainmanagement》whichismoreclosedtheactivityofsupplychainactivity:SupplyChainManagementisusedtodesign,plan,controlandoptimizethelogistics,informationflowandcapitalflowinthesupplychain,integratetheupperandlowerreachesofthesupplychain,minimizetheinternalconsumptionandwaste,achievetheoptimizationoftheoverallefficiencyofthesupplychainandensurethemembersinthesupplychain.Achievethecorrespondingperformanceandintereststoquicklymeetthewholemanagementprocessofcustomerneeds.Thatistoputtherightproductintotherightplaceatareasonablepriceattherighttime.Thefundamentalpurposeofthesupplychainmanagementistoenhancethecompetitivenessoftheenterpriseandimprovethesatisfactionofthecustomers.Itisanintegratedmanagementideaandmethod.Asanintegralwhole,theenterprisesonthesupplychainhavebecomeacoordinateddistributionofthefunctionsofprocurement,production,distributionandsales.Withtheobjectiveofcustomersatisfaction,theexhibitionorganismreformandoptimizethelinksinthechaintoimprovethecustomersatisfactionandrealizethegrowthofsales,thereductionofcostandthemoreeffectiveuseoftheinvestment,soastoimprovethecompetitivenessoftheenterprises.ThisarticlewilldescribethesupplychainmanagementprocessofMcompany,anddemonstratetheimportanceofsupplychainmanagementinenterprisemanagementthroughtheaspectsofinventorymanagement,productionmanagement,storagemanagement,logisticsmanagementandsuppliermanagement.前言供应链管理概述供应链管理（SCMsupplychainmanagement）就是企业是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。通俗的讲就是对从原料采购、内部生产计划、生产控制、交货、售后服务的整个供应链的管理活动就是供应链管理。供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。供应链的概念是基于信息技术的进步而得以迅速发展。没有信息技术的支持，供应链管理所依赖的信息分享将不能有效工作。其基本要求如下：信息资源共享信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。提高服务质量，扩大客户需求供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。实现双赢供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。现状与问题本文将以跨国企业N公司为例，阐述如何通过有效的供应链管理提高工作效率以及公司效益。N公司是一家手机生产厂家，向供应商采购原材料，进行生产手机。由于手机行业已经是一个竞争激烈的快消行业，销售利润透明，而终端市场的需求变化多端。如何通过供应链管理控制采购成本和管理成本，提高公司的利润，成为N公司管理层急需解决的问题。采购成本需求不稳定，备货不足会导致库存缺货，为满足客户需求紧急加量生产会导致采购成本提高。而没有技术含量的盲目备货库存，又会形成积压库存导致采购成本提高。管理成本N公司的每一个产品，都是一个物料计划员面对多个供应商的管理方式，导致沟通成本增加，决策时间延长，工作效率下降。解决方案和绩效为了解决以上问题，N公司战略性地改变多家供应商并行供货一个产品的方式，按照产品类确定一个主要供应商进行原材料管理。本文举例N公司战略性地引入M公司作为某产品的独家原材料供应商进行供应链管理论述。M公司取代之前的多家供应商，管理N公司的某个原材料库存，包括：寻找原材料生产商、管理生产、管理库存、管理仓储和物流，满足N公司需求。即：VMI（VenderManageinventory供应商管理库存）。为此N公司缩减了内部物料计划部门，将其职责功能转到M公司，缩减了人力资源成本。同时，供应商也从原来的多个供应商变成了只面对M公司一家供应商，简化了沟通成本，提高了工作效率，降低了供应商管理成本。而通过M公司有效的生产管理、库存管理、仓储和物流管理，及时应变N公司产品需求的变化，不缺货，提高了N公司客户满意度。积压库存减少，降低了N公司的库存报废成本。关闭多个原料仓库，减少了N公司的仓储和物流成本。由此，N公司通过分析供应链现状，优化供应链结构，提高了供应链管理，缺成功地降低了公司成本。以下将详细描述N公司的供应链管理，即通过M公司展开的库存管理，生产管理，物流管理及仓储管理，供应商管理。

库存管理概念库存管理在整个供应链管理中起着无比重要的作用，它直接左右最大客户服务满意度，也很大程度上影响公司的成本。库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的意义库存控制的作用在保证企业生产、经营需求的前提下，使\o"库存量"库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或\o"缺货"缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制\o"库存资金"库存资金占用，加速资金周转。库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了\o"产品成本"产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的\o"有形损耗"有形损耗和\o"无形损耗"无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。\o"库存量"库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和\o"企业信誉"企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。所以，库存管理的绩效直接可以影响库存在供应链的快速移动，减少库存浪费，该井客户服务质量，全面长期降低配送费用和提高投资回报率。库存管理模型的分类不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和\o"最高库存量"最高库存量的差别而定。定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高\o"经济效益"经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大\o"安全库存量"安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的原则。而更简单的一种理论说法。根据对客户需求分析，组织生产进行备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO)两种。MTS即预先备好库存，按照客户订单发货。MTO即按照客户订单生产发货。前者可以降低客户采购成本，后者定价会高，因为调动的资源不同于MTS。前者对库存水平的管理要求很高。M公司的库存管理M公司对N公司的库存生产，属于MTS。根据协议，N公司提供滚动需求和销售预测，M公司安排供应商生产、入库进行库存管理。产品只有一个品类，但是涉及不同项目，所以衍生出300+的SKU的滚动库存管理。SKU：storagekeepingunit库存量单位,即库存进出计量的基本单元，可以是以件，盒，托盘等为单位。SKU是对于DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。现在已经被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号，一个条形码一个SKU。M公司在进行库存管理的时候，考虑如何设置安全库存水平、如何平衡生产最小起订量、如何保证库存产品的质量、顾虑不同SKU毛利，等等。同时必须结合产品特点，产品周期和市场行为即公司对于产品的市场计划。在为N公司做库存准备的时候，M公司得到N公司的需求信息，对供应商进行生产和库存管理。M公司通过IT技术的支持，得到了共享N公司ERP系统的权限，N公司每天下午3点系统更新：18个月的demandingplan-用于库存准备6周的每日生产计划-用于发货计划同时，M公司要求N公司每个月定日系统外提供每个项目销售预测具体到每个SKU。对于下游供应商，M公司要求供应商提供即时库存报告包括：已入库成品库存：成品库存，随时可以拣货、发货。在线库存：WIP（workinginprocess）库存,即在生产线上生产的库存。在途库存：计划内、尚未上线库存。往日已经提交给供应商的、尚未上生产线的、可预见库存（不考虑因为实际生产损耗供应商自行放量的那部分库存）最后，M公司在沟通获取以上信息后，计划生产订单给到供应商进行生产。做库存准备的时候，又会考虑采购成本和安全库存，通常会顾虑到以下几个方面：MOQ生产起订量，这是为了确保不必要的生产成本浪费。这里的起订量是M公司通过工艺分析，过程控制，生产周期，产品特点，N公司的MOQ等方面考虑和供应商协商后的结果。实际上不强制约束供应商在实际生产的时候的自行放量，但是M公司不承担由此产生的积压库存的产权承担。Productionlead-time生产前置期，即从投料到成品入库的周期时间，通常以天单位。这一部分涉及生产商原料采购入库周期，内部启动生产的投料过程，和实际生产线上每个工艺所要消耗的时间，还有成品下线后的包装，质检到入库的时间总长。采购价格层次：即和供应商签订的不同数量对应不同价格。这一部分是关于生产数量不同，调用的资源不同，造成的成本不同，所以价格不同。这里的价格对M公司而言是采购价格，而对于供应商而言是销售价格。N公司产品目前所处的市场周期阶段，即产品生命周期。产品生命周期（productlifecycle），亦称“商品生命周期”。是指产品从投入市场到更新换代和退出市场所经历的全过程。是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。一般分为导人（进入）期、成长期、成熟期、饱和期、衰退（衰落）期五个阶段。对于N公司，共同定义到四个阶段：导入：需求缓慢，库存准备谨慎，安全库存水平低，安全库存水平调整需要频繁，且需要不厌其烦地沟通上线客户。成长：需求持续性增长，可以提高安全库存水平，从而利用采购价格层次降低公司采购成本成熟：需求稳定，同样可以利用不同量的采购价格层次，提高安全库存线，放大库存准备，尽可能为公司降低采购成本上升或下降：成熟阶段后如果上升，即进入饱和。说明产品已经进入良性的市场需求，如果N公司没有战略性的rampdown计划（产品下市计划），那么M公司可以阶段性放肆地准备库存，忽略潜在的积压库存成本。成熟阶段后如果下降，即进入衰退。那么产品已经主动或被动地进入rampdown阶段，那么就要严格控制库存：调整安全库存线、紧密沟通N公司关于销售预测、严格监视N公司的系统在线ERP生产计划、沟通生产商控制自行生产放量（帮助供应商止损潜在积压库存）、提高生产计划订单的密度尽可能减少可能性的积压库存。最终目的是减少N公司、M公司和M公司供应商在项目结束后在积压库存上的liability的摊分，同时降低库存产品报废率。安全库存：安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。N公司要求的是JIT模式，所以安全库存成为一个非常重要的保证，M公司为此建立数据公式按周为单位，滚动更新计算每SKU的安全库存，并以此作为一个参数确定生产计划订单，在供应商仓库或HUB的补充库存。安全库存不是一个固定的概念，因为:产品项目的周期不同市场需求的变化供货商和客户的需求变化实际库存消耗（可以理解为实际销售和预测的差异）产品生产周期滚动平均库存，等等都会导致安全库存设置的不同……所以M公司的安全库存值是一个定期滚动更新的水平值，依赖它作为一个因素在提交生产计划表的时候作为参考。以上就是M公司对N公司的库存备货的具体实施，保证了需求变化下的持续性库存满足。

生产管理概述生产排期、库存准备，和库存管理是一个互相参与的模块。生产形成库存，而库存水平的保持取决生产的过程管理。这里简单赘述一下管理的有效性取决于以下几个方面:效率在给定的资源下实现产出最大。品质分解顾客的要求，满足客户优良品质、短交货期、低成本、优质服务。成本产品生产活动中所发生的各种费用。交货期指及时送达所需数量的产品或服务安全安全生产管理不仅仅包括产品安全，还有生产线人员的安全,公司财产的安全。士气员工士气是企业活力的表现N公司的生产管理作为资深的供应链管理公司，M公司并没有自己投资开厂直接做生产商和N公司形成2点的供应链伙伴关系。而是根据N公司的产品特点和服务需求寻找到产品工艺匹配保证产品质量和生产效率，设备和产能符合，产品质量管理手册符合，有意愿合作的供应商。M公司通过对供应商的生产管理，满足N公司的需求。那么M公司是如何做的呢，又是哪些方面是相关的呢？生产最小起订量满足：保证生产成本浪费最低化生产前置期：产品生产周期，通过产品工艺分析确定,并且通过N公司的确认，保证其合理性和共知。控制生产放量：生产实际投料时，会考虑适当放量生产。即产生大于客户计划数量的库存。潜在问题是产生积压库存，增加公司成本。优点是保证客户需求同时，降低资源利用保证公司利润最大化。生产准时：符合性生产，符合客户需求，避免投诉产品质量：持续性保证产能分配：考虑到突然情况可能性，比如客户投诉的补货生产，比如客户需求分析失误导致库存紧急缺货的情况，比如整个批次产品的质量标准出现问题，等等，这个时候一定会需要足够的产能去应付加急生产。所以M公司要求供应商的产能足够并且分配留有余地，否则可能流失客户。以上这些因素，M公司又是如何保证的呢?公司招聘in-house员工，安排进驻供应商现场，监督生产和过程控制，并现场协助投诉和投诉后续的工艺改进、生产补货进度和和确保避免重复性的问题，协调供应商现场处理紧急个案，等等。其二，公司内部供应链客户服务部门以exel表格形式每天回收供应商的生产进度报告，报告内容包括每个产品，每个批次，必要工艺步骤的更新完成，入库情况。还有，M公司有备选供应商，平衡供应商绩效

仓储管理概述概念所谓仓储管理，是指对仓库和仓库中储存的物资进行管理。仓储在企业的整个供应链中起着至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。仓储管理最关键的几点是：保证库存先进先出，要做到这一点，就要严格控制入库，堆放，拣货，出库和盘点，账簿的操作规范。仓储成本的最小化，降低成本仓库选址N公司的仓储管理随着N公司的库存管理转移给了M公司，N公司战略性地缩减了各地仓库的数量，要求供应商按生产计划送货，JIT满足每日生产计划。仓储管理自然而然地转移给了M公司。M公司不是实际生产商，也没有投资建立自己的中转仓库，而是通过对供应商的仓储管理，保证N公司的产品需求。M公司在仓储管理这块所面临的问题就是库存质量问题，比如：MN库龄混乱，供应商库存报告和实际库存的差异，供应商对于积压库存不处理等等，最后导致M公司不能满足N公司要求的客户满意度那么M公司主要通过几个方面对供应商的仓储行为进行管理，库存报告每天报表形式收集库存报告了解产品库存、产品批次和产品库龄，系统对比库存情况，确认先进先出，寻找机会帮助供应商处理库龄临界的库存。库存盘点M公司的in-house现场人员参与供应商的定期库存盘点，可以及时清理积压库存。质量投诉跟进由于仓储原因导致的质量投诉，发现仓储问题，进行改进。本地仓合理设置，并很好地控制库存仓位。根据N公司的业务发展和工厂位置的变化，服从localsupply（本地供货）的原则，寻找建立本地仓。本地仓的位置也是在选择供应商的时候参考的一个因素。此类仓库只存成品库存，是为了缩短物流周期和距离，保证交货及时性，同时因为安全库存可以应急在特殊情况下的库存发货。本地仓也能满足降低公司成本和提高客户满意度。

物流管理：发货计划和准时到货概述在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。而物流管理（LogisticsManagement）是指在社会生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。M公司的物流管理如上所述，M公司没有自己的仓库，也没有配备车辆进行物流配送管理。所以，物流管理也是通过对供应商的物流管理监督完成。主要内容是每日发货计划的安排和发货的执行情况跟进。问题就是，供应商的发货质量。发什么产品，发多少产品，什么时候发，发到哪里，怎么保证到货质量都是M公司随时要面对的问题。N公司对于M公司的要求是JIT，JIT准时制生产方式（JustInTime简称JIT），又称作无库存生产方式（stocklessproduction），零库存（zeroinventories），一个流（one-pieceflow）或者超级市场生产方式（supermarketproduction）。所以M公司供货N公司的产品在N公司的仓库库存为零或者如前文中所述N公司已经关闭了多个仓库，只能根据N公司的生产计划即时交货产品到N公司，满足N公司的当日或即时生产计划。所以M公司不仅要保证交货产品数量，同时要保证到货产品质量包括数量和质量，不能缺货、不能有产品质量问题。因为，一旦到货缺货或者质量出现问题，就直接导致N公司因为缺少某个产品件而停止整个项目产品的生产。那么面临供应链上不同节点的停产或交货客户订单延迟，导致各种赔偿。正因为这种可以预见的潜在问题，N公司对M公司提出投诉率为零的要求，非常严格，的确这是JIT方式衍生出来的必须。那么M公司是怎么安排每日发货计划，保证JIT的呢？首先，M公司和N公司共享N公司的ERP系统，可以直接看到N公司滚动的6周的每日生产计划，这个生产计划不仅提供给M公司作为库存准备，更重要更精确的作用在，它提供了M公司安排每日发货安排的依据。接着，在途库存，即上一日安排生厂商供应商发货N公司的当日在途的发货数量。最后，些许N公司生产线剩余库存。这个数据同样可以在N公司的ERP系统上看到。M公司根据以上三个可依赖信息，就能形成了第二天的发货计划，通知供应商第二天运输发货。那么M公司又是如何保证到货质量