4绩效考核与评价课件

第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考评流程概述第二节绩效考核数据收集第三节绩效考核评分第四节绩效考核评级第五节绩效考评中的误区学习目标理解绩效考核的流程掌握绩效考核数据收集的方法掌握绩效考核评分的方法掌握绩效考核评级的方法了解绩效考评的常见误区绩效考评流程为什么需要绩效考评的流程举例：绩效考核流程编号活动名称承担角色活动操作001发出考核通知人力资源部每季度第一个月的1日，人力资源部以邮件形式给各部门考核负责人发出考核通知。002填写绩效数据表数据提供部门每季度第一个月的7日前，数据提供部门按照《绩效数据表》的要求汇总提供绩效数据，绩效数据要求及时、清晰、准确，说明数据来源。003绩效数据核实数据核实部门8日前数据核实部门对绩效数据的准确性和真实性予以核实，确认并反馈人力资源部。004分发绩效数据人力资源部8日前人力资源部将绩效数据以邮件形式分发至相关的考核人、被考核人。必要时进行数据抽查。005被考核人自评被考核人10日前被考核人按照《计划与考核表》相关评价项目，结合自己的实际情况完成自评，不得弄虚作假，并将自评结果以邮件形式提交考核人。006考核人评分考核人12日前考核人本着公平客观的原则，针对《计划与考核表》的评价项目完成对被考核人的考核评分。007绩效仲裁人力资源部每月8日前人力资源部对考核双方在考核有分歧时，接到绩效申诉后，了解核实情况，做出绩效仲裁结论，并反馈申诉双方当事人。绩效考核流程（续）编号活动名称承担角色活动操作008确定上期考核得分考核人15日前考核人综合汇总各项评分信息，确定被考核人此次考核得分，并面谈告知被考核人，双方签字确认。009确定下期绩效目标考核人15日前考核人在与被考核人面谈的同时，与被考核人共同确定下期绩效目标，形成下期〈计划与考核表〉，双方签字确认。010组织工作态度考评人力资源部每年12月组织各关联部门进行工作态度的３６０度考核评分。每年12月底前完成考核评分的汇总统计。011工作态度打分周边部门每年12月底前完成本着客观、公平的原则对关联部门的工作态度进行如实评分。012汇总个人得分考核人15日前考核人汇总被考核人的各项分数，并计算出个人得分。每年元月20日前完成年度考评分数计算。013ABCDE排序考核人每季度15日前、每年元月底，考核人根据考核结果按照考核制度的要求，完成ABCDE的考核排序，并提交人力资源部。014抽查核对得分和评级人力资源部每季度15日前、每年元月底，人力资源部对各部门提交的考核得分、评级的准确性进行抽查核对015个人奖金系数确定人力资源部每季度18日前人力资源部根据最终确定的考评评级，按照制度要求确定各被考核人的个人奖金系数。每年元月底确定被考核人年度奖金系数。数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。举例：康佳绩效考核流程决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评议步骤四：决策反馈绩效考核各环节时间点应相对固化公司高管考核中层管理、基层管理考核其他员工考核设定年度、季度、月度绩效考核目标12月27-31日12月30-31日3月30-31日6月29-30日9月29-30日每季度最后2天收集统计考核数据，进行绩效打分次年1月15日前季度首月1-5日每季度首月1-5日绩效面谈次年1月20日前季度首月6-10日每月10日绩效申诉与仲裁处理次年1月21-23日季度首月11-13日每月7-9日绩效考核成绩确定次年1月24日季度首月14日每月10日考核面谈期间，高管、部门经理原则上不宜长时间出差，确保工作按时完成举例：半年考评详细操作流程（以采购主管为例）步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月15日人力资源业务主管发出半年考评工作开始的通知7月18日前采购中心总经理数据来源：财务中心与信息中心及其它相关部门负责送达相关数据，采购中心总经理负责催交数据。7月18日采购中心总经理表格内容：采购主管的半年业绩数据和对采购主管的初步评估意见。7月20日前采购中心总经理提交对象：人力资源业务主管7月21-24日采购中心总经理参加人：采购副总裁、采购中心总经理、人力资源主管等会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。7月25日采购副总裁与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。时间负责人工作内容12月30日人力资源业务主管发出年度考评工作开始的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格举例：年度考评详细操作流程举例：采购主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。1月15日前采购中心总经理数据来源：财务中心与信息中心及相关部门送达。表格内容：采购主管的年度业绩数据、初步评估意见。1月15-18日采购中心总经理提交对象：人力资源业务主管1月18-20日人力资源业务主管参加人：采购中心副总裁、采购中心总经理、人力资源业务主管等会议内容：确定采购主管的最终评估结果，形成决议。1月20-23日采购中心副总裁与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。时间负责人工作内容第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考核流程概述第二节绩效考核数据收集第三节绩效考核评分第四节绩效考核评级第五节绩效考评中的误区

收集哪些数据？在什么时候收集数据？从哪里收集数据？由谁来收集数据？数据提供给谁？建立数据收集机制明确各部门数据收集、处理和传递路径被考核部门岗位指标指标定义与公式分解数据名称数值相关表单记录统计人计算人提供给谁生产部经理设备故障停机率故障停机小时20小时设备故障停机统计表设备部工程师设备部绩效数据岗生产部经理、制造副总、HR生产时间250小时生产计划表计划部计划员仓储部主管备料及时率未及时备料批次备料异常记录表1车间物料员2车间物料员3车间物料员生产部绩效数据岗仓储主管、仓储经理、HR计划备料总批次生产通知单PMC明确每项绩效数据的收集方式考核指标分解数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核者帐物一致率实物数物品的实际数量实物数/ERP帐数(和标识卡或进销存卡结余数)《盘点纪录登记表》每个月组织大检查2次财务部月最后1天OA发到行政部行政部经理ERP帐数(和标识卡或进销存卡结余数)ERP帐数，与标识卡或进销存卡结余数必须先一致财务部

仓库部主管/组长库存周转率生产领料总金额包装部领料总金额生产领料总金额/(（期初库存额+期未库存额）/2)仓库《出库物料金额汇总表》IT部主管月最后1天OA发到财务部财务部经理期初库存额+期未库存额相关物料仓库的期初库存额+期未库存额仓库《月初库存金额汇总表》+《月未库存金额汇总表》仓库主管/组长第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考核流程概述第一节绩效考核数据收集第二节绩效考核评分第三节绩效考核评级第四节绩效考评中的误区

按照实际绩效与绩效标准的比较，进行客观评分指标名称权重必保目标挑战目标评分标准实际绩效考核评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。96%2产品合格率2097%99%95%3成本降低率101%3%1.5%4人均产值1070万80万40万5设备综合效率1586%88%86%6员工流失率1520%15%25%评分的流程自评横向评分主管评分自评是否占权重？隔级主管复核××部

2013年第（

4）月计划执行考核表样例----4月30日填报

绩效指标/重点工作绩效指标值/工作标准权重评分方法责任人资源支持承诺实际完成情况描述存在问题自评分上级评分评分说明原因分析改进措施1交货及时率100%，不出现断货

张三

2质量合格率99%，不发生重大事故

李四

3完成A产品的突击生产任务调度全厂劳动力完成A车间生产任务

王五

4B产品生产准备完成硬件性能确认及软件设计工作。

赵六

5C产品产能提升3月31日前单班产量达到10万。

张三

6D车间生产人员配备3月20日完成人员配备和培训上岗工作。

李四

7节能减排指标制订3月10日前完成草案制订，3月25日前完成意见征集，3月30日报公司。

王五

总分

被考核人：

考核人：

非量化指标如何在评分时增强客观性？联想的做法姓名:部门:岗位:月日绩效指标/主要工作绩效指标值/工作标准权重（%）参与评价者评分自评得分上级评分1参加A产品开发项目

10

2参加B产品开发项目

15

3

加分：减分：

计划确认签字：本人___________上级__________面谈确认签字：本人：__________上级：___________关于横向考核评分

360度评估是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。360度评估受评者间接上级同事本人下属直接上级客户360度评价表考评尺度与分数：杰出6分

优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分考评项目权重（%）考评得分上级考评（40%）同事考评（30%）下级考评（20%）自我考评（5%）客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心1044455

主动性1034454

工作行为合作能力1044455

服务水平2044454

工作成果合同维持2034454

业务开拓3045554

总分＝360°考核的优缺点优点:提高考核的全面性、公正性，减少片面性和偏见强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核缺点考核成本高容易流于形式可能引发内部矛盾和冲突适用于内部氛围较好的企业适用于员工发展的评估Bi（各方评估值）比值（A/Bi）受评者的性格特征及人群关系状态受评者应注意调整的心态

B1直接领导评估值>1<1B2间接领导评估值>1<1B3同事平均评估值>1<1B4下属平均评估值>1<1B5各方综合评估值>1<1自我评估值与360度评估值的比较分析自我评估值/直接领导评估值（A/B1）>1，自信心强，对自己的评价较高，但直接领导对他评估一般（要更尊重自己的直接领导）<1，直接领导对他的评价比本人对自己的评价高，表明领导欣赏其表现。（增强自信心）自我评估值/间接领导评估值（A/B2）>1，个性可能较强，对非直接领导的意见接受度可能较差。（对间接领导不够尊重）<1，本人能较谦和地对待所有相关领导，谦虚且较谨慎。（继续保持谦虚态度）自我评估值/同事平均评估值（A/B3）>1，沟通不够，人际协调能力偏弱。（多沟通，要尊重同事）<1，同事关系和谐，评价高。（继续保持良好的同事关系）自我评估值/下属平均评估值（A/B4）>1，下属对其有不满情绪，平时工作作风可能较生硬。（多倾听下属的意见，创造机会与下属沟通，把自己的困难坦诚地告诉下属）<1，上下级关系较好，获得下属拥护，在群众中有一定威信。（保持民主作风，让下属多参与决策和管理）自我评估值/各方综合评估值（A/B5）>1，有显著的自以为是的倾向，人群关系状况较差。（学会谦虚、谨慎，检查自己的工作作风，改正一些对自己不利的个性）<1，人群关系状况好，个人心态较平和。（保持平和的心态，在合适的场合表现和推销自己）第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考核流程概述第二节绩效考核数据收集第三节绩效考核评分第四节绩效考核评级第五节绩效考评中的误区

评级与评分有什么区别？比较的参照物不同评价的主体的不同运作频率不同结果反馈、结果运用不同绩效等级评定的方法1、简单排序法（最简便）2、交错排序法3、配对比较法4、按分数确定等级法5、强制分布法（最常用）1、简单排序法基本做法：考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。适合于员工数量比较少的评价需求。顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××4较差张××5最差李××2、交错排序法基本做法：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。适合于员工数量比较少的评价考核评价要素：_________________考核等级最高的员工1．_____________________10．____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××3差张××2较差李××1最差胡××3、配对比较法基本做法：将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次。张三李四王五赵六刘七得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七000005名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。考核等级特优非常卓越95分及以上甲等表现突出85~95乙等符合要求70~84丙等有待提高50~69丁等急需提高50分以下4、按分数确定等级5、强制分布法：按正态比例确定等级基本做法：按照正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中。适用于同类型岗位人数较多的情况员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人强制分布法的优缺点打破大锅饭和平均主义刺激性强，传递压力，创造竞争机制促使管理人员重视绩效管理，避免考核的随意性，迫使管理人员注重日常绩效信息的收集和记录破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的B类员工，如果还是按照统一的标准划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；在人数较少的部门，强制分布会难以实施，人数少不一定符合正态分布对管理者要求高，经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。如何运用强制分布法？人数少的部门如何使用？结合部门考核，适当调整分布比例初期可缩小最后一个等级的比例为避免考核偏差，对于评价为最好和最差的，可以要求提供书面材料分层排序：主管不参与本部门员工的排序，主管参与大部门内各主管的排序分组排序：不同性质人员分组排序，比如工人不要跟职员混合在一起排序。一个组通常15-30人，超过40人就要分成两个组排序分别比例柔性化、模糊化根据部门考核结果，适当调整员工分布比例下级员工的绩效等级分布比例与部门的绩效考核等级关联：部门绩效考核等级下级员工考核等级分布比例ABCDA10%55%35%B10%45%40%5%C5%40%50%5%D035%55%10%强制分布与分数范围结合使用做法：结合评分法和强制分布法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级的人员比例。如某公司规定：考核分数90分以上才能达到优秀、75-90为良好、60-75为合格，60以下不合格。其中：考核为优秀的部门，优秀员工的比例不超过20%；考核为良好的部门，优秀员工的比例不超过15%；考核为待改进的部门，优秀员工的比例为0，待改进员工比例不低于20%。考核不合格的单位，优秀员工比例为0，考核为待改进员工比例不低于30%，末位淘汰员工不低于5%。绩效等级分值区间人员比例杰出111~120分不超过5%优秀101~110分20%左右佳/合格85~100分50%左右尚可60~84分20%左右差60分以下5%左右举例：强制分布与分数范围结合使用绩效申诉任何员工对自己的考核结果不满，均可向上一级主管投诉，也可以向人力资源部投诉；接到投诉的主管或人力资源部，在一定期限内，组织有关人员再次评估；如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。注意对员工公平心理的引导，树立正确的公平观绝对的公平是不存在的（全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的）不要盲目攀比（人比人，气死人）员工申诉的引导第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考核流程概述第二节绩效考核数据收集第三节绩效考核评分第四节绩效考核评级第五节绩效考评中的误区晕轮效应

趋中效应

近因效应

对比效应

过宽或过严倾向定势反应自我比较以往评价记录影响角色定位错误常见的考核者心理、行为偏差考核评分评级要尽量客观，避免各种主观偏差误区：晕轮效应现象：某位员工在人际关系上表现极佳，特别活跃，与甲方、监理关系很融洽，与同事处得也很好，有时组织一些文体活动表现突出。但本身的工作完成的却平平，甚至有些还没有完成。他每月的绩效评估成绩却总在他们部室名列榜首，其他员工很不服气。通过查看考核表时发现，他的直线经理给他评分时，不但在沟通能力上打了高分，还在工作态度、工作效率等评估项目也给予高分。如何避免晕轮效应？误区：近因效应表现：特别看重近期表现，没有完整地