第二章战略性绩效管理工具课件

教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33教学目标知识目标1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展进程。2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、指导思想、操作流程、适用范围及注意事项等内容。技能目标掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代之前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代20世纪90年代以后关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人个人（参与）组织、群体、个人组织、群体、个人表现工作的数量、工作的质量、工作的态度、……我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标……目标、指标、目标值、行动方案教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33目标管理标杆管理关键绩效指标法平衡计分卡教学内容寓言故事:

猴子下山，丢了玉米丢西瓜的原因是什么?目标管理的导入目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理的概念通过目标的设置、分解、完成和员工的自我管理来达到企业经营目的的管理方式（以目标为首，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的）。要我干我要干目标设定所需资源总目标,总任务找出关键指标设定优先级和理由目标描述(SMART)了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW分解目标目标管理的工作过程目标实施目标考核目标管理的优点明确公司,团队及个人的发展方向增加下属对决策的参与改善沟通,增加凝聚力提升个人能力,发挥积极性和创造力改善绩效改善时间管理有效的管理工具目标管理标杆管理关键绩效指标法平衡计分卡教学内容标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。研究表明，2019年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、AT&T、福特、IBM、施乐等，由此可见其影响之大。标杆管理的概念不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息数据收集选择标杆发现瓶颈标杆管理持续循环标杆管理的评价是一种操作性较强的绩效管理工具有助于建立学习型组织有助于企业的长远发展有可能忽视创新标杆主体选择有风险标杆瞄准的锁定风险目标管理标杆管理关键绩效指标法平衡计分卡教学内容关键绩效指标的基本内涵关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标的确定过程公司战略公司年度重点工作公司年度目标确定公司年度目标分解部门目标确定行为指标部门目标分解绩效辅导过程绩效评价与反馈个人考核指标确定个人目标确定确定KPI绩效管理循环鱼骨图分析法因果图从因果图、帕累托图到KPI：发现影响绩效实现的主要因素。1M测量（市场部通过次数数据）2M方法（设计方法）3M原料（样本选料）4M设备（加工机械）1P人员技能1E研发环境KPI与MBO的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。关键业绩指标（KPI）目标管理（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作KPI与MB0的不同点目标管理标杆管理关键绩效指标法平衡计分卡教学内容背景传统的单一财务考核体系已经无法满足企业发展的需要：1、衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向；2、过分注重短期财务结果，容易使经营者变得急功近利；3、忽视非财务性指标（如服务或品质等）的评估，致使企业竞争力下降；4、片面的指标收集，难以推动企业整体绩效的改善。成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，2019年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司2019年亏损3亿美金，2019年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，2019年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平

衡计分卡后，2019年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从2019年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，2019年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2019年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）2019年实施平衡计分卡后，运营利润比2019年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金。平衡计分卡的基本思想财务角度我们在股东眼里的表现？顾客角度我们在客户眼里的表现？学习与发展角度我们能保持创新和不断变化？内部流程角度什么是关键成功因素，什么业务流程最优？远景与战略平衡计分卡与各考核指标间的因果关系链财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度结果导向过程导向

先行指标后向指标引入平衡计分卡的基本程序1、说明远景阐明远景达成共识2、沟通沟通与教育设定目标3、业务规划分配资源建立标尺4、反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考