生产计划及物料控制知识培训资料课件

生产计划及物料控制知识7/24/20231课程提纲生产计划生产计划与进度控制生产计划与生产控制绩效管理生产管理与生产成本控制生产控制与物流控制团队精神7/24/20232第一章生产计划7/24/20233生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产活动的依据。7/24/20234生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性

长期预测装配计划中期预测企业战略计划经营计划生产计划生产进度计划物料计划财务计划资源计划总体能力计划能力需求计划生产作业计划外购件需求计划长期计划中期计划短期计划7/24/20235PMC职能什么是生产与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请

购、物料调度、物料的控制等。生产计划控制概述7/24/20236PMC职能图物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料差缺报告（各种类别物料采购量及交货期）提供物料状态报告呆滞品处理7/24/20237PMC职能图生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外加工计划及控制7/24/20238生产和计划控制的七途径协调订单计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调7/24/20239生产和计划控制流程市场

PMC技术生产线制造技术采购

抛光包装

库房质量

成本控制定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正工艺设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制过程管理交货工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位抛光包装作业入库储存管理质量检查配套交付质量管理质量保证成本会计7/24/202310产能预测不准确差缺不准确产品不见了计划与实际脱节（空头支票）生产与计划管理不善警觉顺口溜生产秩序经常打乱物料不能准时到位或不合格饱一顿饿一顿7/24/202311生产计划流程分组互动点评结合本班组生产计划流程分组互动点评1、分组根据组长所在班组现状，列出生产计划进度

控制详细流程

2、组长自述流程，再由另两个组点评7/24/202312第二章生产计划与进度控制7/24/202313产能规划生产能力生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产平均产量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量7/24/202314流水线有7道工序，标准工时分别是：9s.7s.5s.8s.6s.4s.5s，共&人，每天工作时间为：10h.每天的标准产能计算有两种算法：

（1）（10*3600）/9≈4000件/天（2）[(10*3600)/（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）]*7≈5727件/天第一种算法，毫无疑问，是根据瓶颈来算的。瓶颈决定了每小时的产出数量，再乘以每天的工作时数，就得到每天的产能，这是大部分人认同的计算方法。第二种算法，其实是节拍同等水平人员做完这7个工序，计算一天之内能做的数量再乘以工序数也得到一天的产能。节拍同等水平人员完成所有的工序，这是大批量流水线产生之前的作业方式。光从数字上看，第二种算法得到的产能比第一种高，那是否意味着同等水平人员做完所有动作比流水线产能高呢？从数字上看，的确如此，从实际情况来看，也是这样，因为100%的线平衡率很难达到，由于有线损失率，所以损失了5727-4000=1727pcs的产能。第二种算法其实线平衡达到了100%，我们换一下计算公式就可以明显看出：

(10*3600)/[（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7]=5727件/天产能计算7/24/202315如果我们将所有工序重新编排，最理想的情况就是每个工位的节拍时间都相等，也就是（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7=6.3s，节拍就是6.3s。采用哪一种计算方法归根到底取决于使用什么样的生产方式。随着多品种小批量生产的日益流行，使用一人完结的生产方式未尝不是一种获得高产能的方法。这两种生产方式在排程方式上也会不同，流水线的排产要根据瓶颈来计算，一人完结的生产方式在排产的时候是根据一个人每小时的产出来计算。另外，这两种方式在计算人力成本的时候也会有不同。流水线方式在计算人时的时候等于瓶颈时间乘以人数，一人完结方式的人力时间等于9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s，也就是完成一个产品需要的时间。这两个时间是不同的，前者比后者大，到底哪一种正确？7/24/202316生产能力决定有效(可用)的产量有效产量是以计划产量为基础，减去因停机（线）和不良率所造成标准工时损失，不良率损失，包括可避免和不可避免的返工、报废品的直接工时。生产过程有设备维修、保养、停工待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此应计算有效产量标准直接工时7/24/202317插单产量规划和应变六方法新增生产线生产利用库存调节生产能力

安全库存变动劳动时间调节生产能力

加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力

外协加工

推进交货期

培训

提升效率改善生产流程或工艺7/24/202318生产排序优先五原则优先顺序的安排产品类别或定单类别之间一般原则交货顺序定单大小客户等级先到期先做(次好，安全掌握交期)

先到先做工期最短先做7/24/202319生产排序优先五原则先到先做(最常用)

加工时间最短(能缩短平均滞留时间)

交期宽裕最小(使延迟最少)

后续加工时间最长(减少延误)

后续作业数最多(减少制程干扰)7/24/202320生产排序三种标准满足客户或下一个工序作业的交货期尽量减少流程时间在制品库存设备停线时间工人等待时间7/24/202321生产计划制订与跟进生产计划进度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前期反馈总结经验实施控制，重点放在事前计划与决策利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动7/24/202322生产计划制订与跟进对生产量和生产期限的控制生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限返工、库存控制、质量控制、工艺技术控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响7/24/202323生产进度落后六条改善措施增加人力使用新增生产线延长工作时间改进制造流程外协加工协调交货计划减少紧急加单调产计划7/24/202324跨部门生产进度控制七步骤计划物流技术质量生产依据所接生产计划超出产能负荷与公司计调部门进行协商，协商合理的交货计划并按交货计划安排生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划，在生产期间及时进料，遇到异常及时处理识别提供技术资料并处理异常在规定时间内检验物料处理异常物料按计划控制产量并将生产进程上报采购按物料计划采购设备识别确保工装并处理异常7/24/202325第三章生产计划与生产控制绩效管理7/24/202326生产控制四方面准确有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工装治具文件、记录表单

各类标准(产品、材料、作业、检验)

工作场所及布置紧急应变措施7/24/202327生产控制四方面过程控制结果原因数量控制(原辅材料、在制品、成品)

交期控制(加工进度、交货安排)

品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)

生产活动(程序、方法、条件等)

确认活动(检查程序、方法等)

信息传达(程序、表单、记录等)7/24/202328生产控制四方面异常处理紧急处理短期治标常期治本7/24/202329PMC绩效执行六部分

(PQCDSME质量、成本、交期、服务、安全)×(产品、物料、设备、人员)

绩效指标

可衡量/可控制/可比较/非对策

任务导向/顾客导向/PQCDSME

指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者维持/改善/突破目标达成状况/趋势/变异程度支持绩效指标的激励系统7/24/202330项目定义或计算方式评价角度目标完成情况上级领导满意后工序要求稳定状态与任务关联优先顺序1、物料准时到位率物料准时到位发料单数/物料需求计划通知单数*100%95%2、准时交付率当月按期完成计划订单数/当月计划订单数100%3、客户投诉单数当月客户因未准时交付投诉单数之和0次4、停工待料工时每月差缺物料待料工时之和500人.时5、设备故障停线时间设备故障导至停线工时之和300人.时绩效管理项目(案例分析)7/24/202331第四章生产管理与生产成本控制7/24/202332●优秀的一线管理人员的工作模式一线管理人员=驱使部署工作

+协助达成目标

+举行有活力的行动●三要素：

a.指导工作b.照顾个人c.活化组织●优秀一线干部应达到的标准上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；奖罚分明。一线管理人员应达到的标准7/24/202333●一线管理人员的考核内容德能勤绩●一线管理人员考核的基本要求客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合。一线管理人员考核内容与方法7/24/202334管理的本质是协调，协调的中心是人。生产管理的重心是车间管理，车间管理的重心是一线人员管理。企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。一线人员管理与成本管理7/24/202335●领导重视，管理人员均要亲自抓成本管理●建立一套适用于一线员工的成本考核体系●成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩

——奖罚分明●各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作如何树立一线员工的成本意识7/24/202336●产品责任事故责任心不强；技术不熟练；设备故障；工艺不成熟。●

浪费原材料非正常损耗；停工待料；工序瓶颈，人员过剩；质量过剩；产出后销售不能实现，生产任务不足；生产能力不平衡——资源浪费；工艺路线不合理，。哪些因素对生产成本产生影响7/24/202337●制造过多的浪费●等待的浪费●搬运的浪费●加工过程中的浪费●库存的浪费●动作的浪费●制造不良品的浪费成本管理的有效方法——消除浪费7/24/202338●呆滞品、工料废、余料处理原则

及时性原则；合理利用性原则；

5S管理原则；专人负责制。●处理方法

a.出现呆料、废料、余料及时报告；

b.专人及时了解、分析并提出处理意见报领导；

c.经领导批准后执行处理意见。生产线呆滞品、工料废、多余物资的处理7/24/202339第五章生产控制与物流控制7/24/202340环境管理人员方法材料机器生产效率低品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良品多维修多场所乱工具没有标准经常中断不合格厂家多开机率低不足故障高找件停线时间多用QC工具分析生产（案例）依据找出的原因再分析出根因，拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果7/24/202341物料计划与存量管制生产计划表(编码/品名/数量/生产日期)物料计划流程七步骤计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制7/24/202342安全库存量安全库存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平

时所用，安全库存量只用于紧急备用的用途（挤牙膏式先进先出）。

安全库存量：紧急订货所需天数每天使用量安全库存量VS最高库存量VS最低库存量最高库存量最高库存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。

最高库存量=一个生产周期的天数每天使用量+安全库存量7/24/202343最低库存量最低库存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低库存量=购备时间每天使用量+安全库存量7/24/202344存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量7/24/202345存量管制存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本7/24/202346存量管制1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C

类或B类物料七种情况下存量管制订购：7/24/202347A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种

物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，

力求收库存压缩到最低楼上水平

C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以

简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以

采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。

B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料ABC分析法7/24/2023481）直觉判断法

2）A-B-C存货价值分类法

3）固定比例法

紧急采购的前置时间每天平均耗用量

必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制安全存量三种设定方法：7/24/202349订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调

供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量7/24/202350安全存量措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（MasterProduciton

Schedule主生产计划)

缩短制造的前置时间ERP系统关注工程变更物料主档订单库存量BOM7/24/202351安全存量措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订单给供应商到物料入库所需的时间，亦可以协调

供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量7/24/2023521存量管制的方法定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量

P：请购点

R：安全存量

T1：购备时间

T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购7/24/202353定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到存量管制的方法2S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量

s=请购点未到已到37/24/202354物料请购跟进与进料控制1物料分析表7/24/202355物料请购跟进与进料控制2剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期采购物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制物料控制帐物不一致盘点不准确财务工作效率低库房未执行检验规则进货检验疏忽验收效率低下质量7/24/2023563物料七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工物料请购跟进与进料控制7/24/202357第六章团队精神7/24/202358终极杀阵------狼道

面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。7/24/202359在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。

狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？杀气腾腾7/24/202360为获取成功，狼必须解决两个问题-----协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最