第4章-学校发展战略解析课件

第四章学校发展战略2023/7/242学校发展战略概述战略和学校发展战略的概念（1）战略的概念战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。目前战略不仅仅体现在军事上，而且渗透于社会各个领域。比较典型的主要有以下四种界定：1.战略就是一种规划，实证行动开始之前做好行动的规划，有意识地计划或规划以保证组织目标的实现。2.战略就是一种决策，作为决策，包括确定或反映组织目标、意图的决策，规定组织从事的业务或服务范围的决策，组织为其服务的顾客所带来利益或贡献的决策等。3.战略使一种定位，就是确定组织在自身环境中所处的位置，包括组织在整个市场中的定位等。4.战略使一种观念，体现组织中人们对客观世界应有的认识方式。综上所述，战略是指组织在面对复杂环境和不确定的未来时，对组织发展的目标、定位等做出的具有前瞻性的决策和规划，并把这些决策和规划落实到组织发展的实践中，以实现组织目标的过程。学校发展战略是指学校在当前社会竞争日益激烈的环境下，对学校发展的目标、定位等做出的长远规划和决策，并把这些规划和决策落实到学校发展的实践中，以实现学校教育发展目标。2023/7/243具有方向性01具有全局性02具有稳定性03学校发展战略概述（2）学校发展战略的概念与基本特征2023/7/244（1）制定学校发展战略使学校不利的条件和变化所产生的影响最小化。A（2）制定学校发展战略可以合理地配置学校各方面的资源。B（3）制定学校发展战略对于学校可持续发展具有十分重要的意义。C学校发展战略概述

学校发展战略的地位与意义2023/7/24501战略制定02战略实施03战略评价学校发展战略的制定2023/7/246制定篇2023/7/247学校发展战略制定（1）——基本模式战略制定模式是战略制定历史与经验长期的总结，是已经形成的对战略制定的基本规范、理念和程序。理性模式这种模式认为，战略是人们的理性能够把握的，相信理性能够对战略形成比较准确的判断。基本观点：通过综合分析，环境的不确定性与复杂性可以被减少，甚至人们可以完全把握环境的变化；可以对战略目标进行比较清晰的描述和界定；战略选择可以通过客观的评价来得到论证，并且通过这些论证就可以选择出学校发展的最好战略；战略实施是紧跟着战略制定的，两者关系基本是脱离的；战略制定是高层人员的额事情，其他管理人员或服务于组织决策，或实施这些决策。2023/7/248学校发展战略制定（1）——基本模式操作方式分析环境——》认识机会、问题和威胁——》根据学校的资源与能力制定目标——》将学校整体发展的目标分解到各个部门中去——》制定实现组织目标的具体战略——》制定评估学校发展业绩的标准。优点：为组织发展和评估提供了方向和标准缺点：偏重与静态，需要根据实际情况调整；过分高估了人的理性能力，对实施中的偶然性问题估计不足；对于学校这样的公共组织，单纯适用理性模式难以全面把握学校发展的整体趋势。2023/7/249学校发展战略制定（1）——基本模式过程模式也被称为渐进模式。认为人的理性对战略的把握是有限的，现实情境的情况比我们预料的要复杂的多，所以，战略不是一种结果，更多的是一个过程，一个不断完善和适应的过程。主要观点：战略规划或战略制定第一个不断渐进，逐步演化的过程；战略问题的出现并非是非常理性分析的过程，有时可能就是源于一个单一性的问题；战略的过程并非完全按照理性模式所规划或设计的那样进行，很多时候需要兼顾多重因素，甚至包括利益集团的协调和整合等；战略目标也并非如理性模式所描述的那样具体而清晰，在很多时候，战略目标是不清晰的，迷茫的，或是难以描述的。2023/7/2410学校发展战略制定（1）——基本模式主要优点：既有指导方针和评价标准，又能使学校根据发展进程对这些指导方针与评价标准进行适当的调整。主要缺点：称为不很好制定战略的托词；需要不断调整战略规划，容易造成混乱，容易失去明确的、稳定的指导方针与评价标准。2023/7/2411学校发展战略制定（1）——基本模式特色战略模式这种战略着眼于社会需求，挖掘本校的潜力和特长，将学校办出与众不同之处，对内以这一特色为新的起点，振奋和动员所有教职员工，把各项工作提高到新水平；对外以它为“卖点”，为学生和其他社会公众提供新内容和新水平的服务，扩大学校的服务契机和服务水平，从而扩大学校的社会影响，并以此为契机拓宽学校获得资源的渠道，促进学校更好的发展。它的指导思想是创新，切入点是办出特色，要抓住社会的需要，办出学校的特点。运用特色战略时，学校决策者必须对社会需求非常敏感，而且要决心大，动作快，做到“人无我有，人有我精，人精我新”，始终占据战略优势地位。2023/7/2412学校发展战略制定（1）——基本模式转制战略模式这种战略的全名应叫做“改变办学体制战略”，这种战略一般是政府举办的公立学校转变为“国有民办”，通过享受新的政策待遇，使得学校在全新的基点上获得更多的办学自主权，产生更大的活力，使学校全面的发展。一个学校如果可以获得自主办学的权利，有了适当的环境，它就会千方百计的挖掘资源，设想自己的发展策略，这样就可以更快的发展和进步。2023/7/2413学校发展战略制定（1）——基本模式连横战略模式这种战略是学校通过与处于同一层级的相同或不同办学水平、相同或不同类别学校联合，引进或辐射优势，即优缺点互补，以达到扩大学校规模效益、发挥学校潜能、拓展学校发展路子、借助外来优势因素改造或重组校内资源等目标。通过这种连横可以使得优势的资源得到利用，优势学校得到发展，弱势学校得到改造。此外，还可以通过强强联合形成一种教育集团，达到资源互补。在连横时应充分考虑满足广大公众对高质量教育需求，以强弱联合为主。2023/7/2414学校发展战略制定（1）——基本模式合纵战略模式这种战略是学校通过与处不同层级其它学校联合，借助彼此的优势，相互扶助，共同发展。比如，中学与小学联合，举办九年一贯制学校；小学与大学科研联合，大学为小学提供科研指导，小学为大学提供科研基地，互惠互利。任务转移战略这一战略是当学校感到自己所承担的任务全部或部分不适合社会要求时，将其转移到一个新的领域，开始自己新的使命历程。学校发展战略制定（1）——基本模式案例《高校战略规划的内涵要求与实施分析》《学校发展战略规划(学校规划的国际比较)赵中建华东师范大学国际》《现代学校发展战略与规划》2023/7/24152023/7/2416学校发展战略制定（2）——基本程序学校发展战略的制定，一般经过三个阶段：战略形势分析、战略备选方案准备、战略决策或者战略选择。战略形势分析方法：SWOT分析法S（Strengths）指学校组织内部的优势；W（Weakness）指学校内部的劣势；O（Opportunities）指学校组织外部环境的机会；T（Threats）指学校组织外部环境的威胁。学校发展战略制定（2）——基本程序其中，学校组织的优势、劣势分析也叫做内部环境分析，是指学校组织内部状况。进行内部环境分析的目的是为了明晰学校组织的内在因素与核心能力，包括组织的资源、现行战略、建设成就等。学校组织的机会和威胁分析也称为外部分析，是指学校组织外部条件及未来趋向，主要包括：（1）关键资源的控制者；（2）未来的发展趋势；（3）实际的或者潜在的竞争者；（4）影响竞争和合作的重要因素。2023/7/2417学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例1.府学胡同小学府学胡同小学位于北京市东城区府学胡同西口,是一所历史悠久的学校。学校现设机构有教学处、教育处(德育处)、教科研处、资源处。根据2008年1月的统计,学校有67个班,在校生3203人,最多的年级有12个班,最少的年级有10个班,是一所规模比较大的学校。学校在制定发展规划时从学校管理人员、教师、学生和学生家长四个评价主体出发,采用问卷调查的形式,采集学校2006-2007年度基本数据,旨在通过数据的统计分析了解学校的现状,找出学校发展的优势,分析学校存在的不足,为学校规范化建设提供信息,为决策提供依据,为发展找准起点。学校采用SWOT分析方法对学校发展环境进行了分析:学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例(1)优势学校有历史与文化的资源优势。府学在600多年的历史发展中有一些相对稳定和长期延续的内在要素,始终被肯定、传承和发扬,被称为/文化基因0:从/古代官学0到/现代学校0始终代表国家意志,遵循教育发展规律;从“师生同罚”到“共享成长”的教育核心理念始终关注人的成长;从“崇尚儒学”到“文化府学”始终立足现实坚持办学特色。这说明,学校发展的资源有独特性,有浓厚的文化场。学校有一些品牌优势。形成了课程与教学、整体的文化品牌。有品牌教师:中高12人,市学科带头人1人,市级骨干5人,区级骨干17人。有学校的品牌课程:数学学科、体育学科。结合学校特色,开展了一系列生动活泼、丰富多彩的教育活动。管理品牌初步形成:管理理念上的系列化;信息化的管理与反馈方式;标准化的管理方式等。学校发展势头良好。制定学校发展规划的过程凝聚了人心和力量,各方面工作思路逐渐形成;学校有个团结、高效、和谐的领导班子,有民主、法制管理的意识和行动,善于学习,工作有思路,各尽其职,形成了相互信任,相互合作的良好氛围;教师工作积极性高,“人气高”,素质好,讲团结,善合作,蕴藏着极大的发展潜力。学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例(1)优势学生聪明活泼,接受能力强,可塑性强,个性突出,发展潜力大。家长素质较高,家庭条件相对较好,对学校工作支持的力度大。所处区域的文化资源优势。东城区域内有丰富的文化资源,文化事业在全市居于领先水平。这些优势对于打造学校的文化品牌无疑有重要作用。(2)劣势对学校历史的挖掘,由于时间长远,真实性、资料性及传承性是否符合府学,是否能对历史负责成为我们的思考与责任。每个教职员工的潜质及潜能有待进一步开掘和自我提升。虽然是科研的先进学校,但是科研课题还需增加。更重要的是围绕学校发展、学校教学的课题的研究力度需要加强。学校的环境还需要进一步完善,例如楼道窄,教室小,体育场地和大型活动室缺乏,绿化不尽人意,现有设备管理和利用不够科学和规范等。班容量过大,教师难以对每位学生实施高度关注。我们将发展(目标)定位为在教育教学活动中加强文化内涵的渗透,营造良好的发展环境,使师生形成良好的道德素养和学习品质,成为具有中国特色和世界眼光的现代人。学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例(3)机遇东城区“十一五”教育事业发展规划中,提出了高标准高质量实施义务教育的目标,将发挥社会教育资源、实施办学条件标准化建设、实施课程改革建立学校教育质量评估制度、发展校外教育、加强干部教师队伍建设、全面实施学区化管理等方面作为重点工作进行了具体设计,这些都为学校发展带来了机遇。目前有多方面新的资源,可以带来新的发展:一是高校的资源,与北京大学人才研究中心以及北京教育学院的合作,能够促进学校文化和学校品牌的进一步提升;二是区域的教育资源,东城区实现学区化管理,府学小学在“安定门交道口学区”虽然更多的是提供资源,但也能够从其他学校获得资源;三是校长加入北京市名校长工作室,能够获得工作室其他成员的支持,也有利于从全市层面思考问题,提升学校的办学水平。学校参与“学校品牌研究”课题等项目,也为学校品牌打造提供了机遇;四是府学教育联合体的启动为我校在探索家长、社区、共建单位等社会资源与学校的共同发展方面提供了平台。学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例(4)威胁课程改革、基础教育改革在教育观点、方法等方面的新要求,对学校的课程内容、教学质量、办学条件、教师素质、学校文化、管理方式等方面提出了新的挑战。学生的挑战:

第一,学生是独生子女,倍受关爱,承受挫折的能力和心理素质比较差;第二,学生处于成长时期,各方面素质特别是社会发展所需要的独立思考能力、创新意识和实践能力还需要加强培养。区域发展压力的挑战:

东城区小学享受优质教育资源学生的比率由41.3%升至81.8%。区“十一五”规划要求到2010年将中小学生享用优质资源的比例扩大到95%。这就意味着下一步的竞争升格为优质学校之间的竞争,而不再是优质学校与普通学校之间的竞争。而优质学校的竞争,必定是在内涵发展、特色发展上的竞争。体制变化带来的挑战:

学校办学体制由国有民办转为公办,办学经费由国家统一拨付,这一方面解决了办学过程中经费方面的压力,但另一方面也可能会出现经费相对不足的问题。学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例综上分析,府学优势大于劣势,机遇大于威胁,是一所开拓型的学校。从学校品牌发展阶段来看,学校处于成熟时期,但仍需进一步发展。下一步的发展思路应该是促进学校品牌成熟化,结合府学独特的传统文化资源优势,将/建设具有优质教育文化体系的府学教育0作为战略目标。府学教育是指府学胡同小学办学思想及行为准则系统的总称,优质教育文化体系的具体内容包括:学校文化重在思想,行为管理重在习惯,教育教学重在特色,队伍建设重在科研,信息化重在流程,社会资源重在整合。府学小学通过学校管理人员、教师、学生和学生家长四个评价主体的问卷调查,明确了学校发展的基础,找准了学校的定位,从而理清了学校的发展思路。从府学小学发展规划的制定过程来看,这不单单是一个找到学校发展方向的过程,还是一个强化学校管理、拓展学校形象、激励教职工和外部人员趋向学校进步的过程。学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例2.石景山实验小学:学校位于石景山区中部八角地区,学校建于1988年,经过三任校长及广大教职员工的努力,由一所最初只拥有30多名教职工,300多名学生的学校,发展到拥有106名教职工,1447名学生的规模校,学校先后被评为:全国贯彻体育工作条例先进校,北京市教育科研先进单位,石景山区人民满意学校等。学校在制定发展规划的过程中,运用SWOT分析方法,综合判断,形成了战略和目标。规划的制定是建立在对学校实际深入思考和分析的基础上的。为了更加全面、真实地掌握学校现状,从而使规划更具有针对性,学校在制定规划前进行了教师、学生、家长三项问卷。三项问卷涉及管理人员队伍、教师队伍、德育工作、教学工作、教育科研、学生培养、校园环境、学校文化、家校协同等各个方面,请教师、学生、家长帮助学校找出发展的成绩与问题,并为学校的发展献计献策。通过此次问卷调查,学校从细节上重新认识到工作中的优点与不足,为规划的制定提供了丰富的素材。根据调查结果,学校对领导班子、管理文化、教育教学、师资、学生、学校文化、办学条件等方面发展优势和机遇,面临的挑战、问题和困难进行基础分析。通过分析,学校认为其优势和机遇是比较突出的,威胁尚不明显,劣势虽存在,但未影响全局。学校发展战略制定（2）——SWOT分析案例2.石景山实验小学学校的优势:学校师资力量强,拥有一支具有一定教学经验、潜力较大的教师队伍;学校已形成一定的管理文化,即在实施制度化、规范化、科学化管理的同时,注意教育管理的人文意识,形成自我管理、自觉管理的机制;办学条件已达标。学校的机遇:学生富有朝气、努力探究、积极向上,学生整体素质不断提高,得到家长及社会的认可;学校的建设与发展得到教委的大力支持。学校在发展规划的制定过程中体会到规划不仅是解决问题的计划,而是一个抓住机遇、利用优势、克服劣势、化解威胁的全面设计。因此把发展战略定位为“开拓型战略”,意在原有较好基础上寻求新的突破以实现新发展。办学思路、育人目标,并启动六大工程(实施人本管理的“凝聚工程”;实施教师专业发展的“人才工程”;实施德育为首的“育人工程”;落实课程改革的“质量工程”;促进学生全面发展的“健康工程”;创建现代化学校的“优化工程”）作为措施,保障学校发展规划的顺利实施及各项目标的达成。2023/7/2426学校发展战略制定（3）——主要方法预测法预测是以事物发展的历史为依据，总结客观规律，从而对事物的未来状况作出推断或语言。预测的目的就是提供未来信息。学校发展战略制定中的预测可以界定为一种程序或方法，主要是依据学校发展历史中各个阶段关于战略目标、战略方案的信息或知识，对学校未来的发展前景做出估计、推测或判断。分为短期预测、中期预测和长期预测。预测的基本步骤：（1）明确预测要求；（2）组织工作；（3）搜集信息；（4）运用具体的预测方法进行预测。2023/7/2427学校发展战略制定（3）——主要方法具体方法（1）趋势外推法根据过去的变化趋势预测学校未来的方法。（2）因果分析法找出事物变化发展的原因和结果之间的关系，并据此预测未来。（3）直觉预测法强调直觉在预测中的重要价值和作用。案例《2000年学校卫生发展趋势预测──2000年学校卫生发展战略目标与对策研究之二》2023/7/2428学校发展战略制定（3）——主要方法德尔菲法也称专家法。采用匿名通讯和反复征求意见的形势，向与所预测问题的有关专家分别提出问题，在专家互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，再将他们回答的意见进行综合、整理、归纳、匿名反馈给各个专家，在此征求意见，然后再加以综合反馈，这样经过多次反复循环，最后得到一个比较一致而且可靠性较大的预测结果。主要步骤：（1）设计意见征询表。（2）确定专家名单，组成专家小组。（3）发出和收回意见征询表。（4）统计结果分析。2023/7/2429学校发展战略制定（3）——主要方法德尔菲法也称专家法。采用匿名通讯和反复征求意见的形势，向与所预测问题的有关专家分别提出问题，在专家互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，再将他们回答的意见进行综合、整理、归纳、匿名反馈给各个专家，在此征求意见，然后再加以综合反馈，这样经过多次反复循环，最后得到一个比较一致而且可靠性较大的预测结果。主要步骤：（1）设计意见征询表。（2）确定专家名单，组成专家小组。（3）发出和收回意见征询表。（4）统计结果分析。基本原则（1）匿名原则。（2）循环往复原则。（3）团体回答统计原则。2023/7/2430学校发展战略制定（3）——主要方法系统分析法整体分析法。整体属性是学校系统的基本属性，整体由部分构成，部分隶属于整体。任何系统都有众多子系统构成，子系统又由不同要素或单元构成。结构分析法。学校系统的结构是学校内部诸要素的排列组合方式，结构性是学校系统有机联系的反映，学校系统之所以成为有机整体，就是因为系统各要素和单元之间是按照一定的方式结合在一起的。结构分析是寻求系统合理结构的途径和方法，其目的是找出系统结构上的层次性、相关性和协同性等特征，是系统的组成要素及其相互关联在分布上达到最优组合和输出。2023/7/2431实施篇2023/7/2432学校发展战略实施什么是学校发展战略实施？学校发展战略实施就是学校发展战略方案的施行过程。在这个过程中，学校发展战略制定者不断审时度势，落实和调整战略方案，使战略取得更好的效果。学校发展战略实施体现的是一种理性决策和非理性互相补充和充实的过程。学校发展战略实施环节战略发动、资源准备、战略实验、全面实施、战略控制2023/7/2433学校发展战略实施学校发展战略实施环节——战略发动战略发动需要做好三方面的工作：（1）战略形势分析工