绩效考核-绩效为纲课件

绩效为纲塑造绩效管理的新理念123绩效沟通与反馈面谈绩效辅导与培育下属4绩效结果与开发应用塑造绩效管理的新理念塑造绩效管理的新理念绩效管理做不好的根源绩效管理是一把双刃剑绩效管理的正确理念绩效管理系统实施七步走1.1绩效管理做不好的根源绩效管理实施不好的根源在于理念不对：绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念认识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平上下，成为绩效管理成功与否的关键。全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。1.2绩效管理是一把双刃剑绩效管理的应用现状：许多经理人并不喜欢甚至抵抗绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？现象二，绩效管理疑心症：绩效管理到底有什么用？现象三，绩效管理回避症：这件事情好似没有意义？会与下属发生冲突？企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平上下，成为绩效管理成功与否的关键。全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。1.3绩效管理的正确理念绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：绩效就是利润绩效就是规模绩效就是企业可持续开展的能力……对于个人的绩效也有不同的说法：绩效是个人工作的结果或产出绩效是个人工作的行为绩效是个人表现出来的素质……1.3绩效管理的正确理念绩效管理，是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就目标以及如何实现目标达成共识，并曾强员工成功地到达目标能力的管理方法。绩效管理在于提升组织的效能和员工的积极性，最终确保企业战略目标的实现。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成功的方法。绩效管理是一种鼓励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。1.3绩效管理的正确理念绩效管理就是：使员工的努力，与组织的战略保持高度一致激发组织的活力，提高组织的效率和效益提升员工的工作意愿，让员工士气高涨开展员工的胜任力，提高员工的工作成效实现组织、经理人与员工的共赢1.3绩效管理的正确理念绩效管理不是什么：◆绩效管理不是绩效考核◆迫使员工更好或更努力工作的棍棒◆不是简单的任务管理◆只在绩效低下时使用的工具◆绩效管理不简单是人力资源部的工作◆绩效管理不是惩戒员工◆监视员工的工具或手段◆绩效管理不是发奖金◆寻找员工的错处，记员工的黑账◆一月或一年一次的填表工作……1.3绩效管理的正确理念绩效管理就是：绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成1.3绩效管理的正确理念绩效管理塑造绩效管理新理念绩效机制与制度设计绩效计划与绩效协议绩效辅导与培育下属绩效考核方法与实施绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用IdeaMechanismPlanDoEvalutionCommuniacationApplyE工具C火线P依据M平台1.3绩效管理的正确理念I灵魂D核心A归属I’M“PDECA”1.4绩效管理系统实施七步走绩效管理的概念越来约为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。有调查说明，高达90%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受到影响，反倒可以节省不少管理本钱。实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微，甚至事与愿违的根本所在。1.4绩效管理系统实施七步走中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规矩〔即制度〕的约束，人类的行为就会陷入混乱。一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑的问题。事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！1.4绩效管理系统实施七步走绩效管理是从做绩效方案开场的。上一年的年底或者每一年的年初，应该做当年的绩效方案。绩效方案至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了根底！绩效方案主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进展识别、理解并达成共识的过程。1.4绩效管理系统实施七步走绩效实施过程中，主要是经理人和员工进展持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进展单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效方案目标。绩效辅导是连接绩效方案和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是表达经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮组员工突破绩效障碍，最终达成绩效方案目标。1.4绩效管理系统实施七步走绩效考核在绩效管理七大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作中的态度、行为及其业绩进展评定的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司外表上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进展员工绩效评价的过程。1.4绩效管理系统实施七步走绩效反响是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、稳固加强优良行为表现的沟通过程。进展绩效评价面谈，对绩效改进进展指导，实现报酬反响。很多企业在绩效考核完毕后，就认为绩效管理就完毕了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反响与沟通。绩效反响与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进展改善等等问题。1.4绩效管理系统实施七步走根据绩效考核的结果进展正向或者负向的鼓励，在内部形成一个公平的气氛和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重鼓励和其他人力资源管理手段的应用。绩效考核的根本目的，是建立一种反响机制，只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮组组织获取竞争优势。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用才能充分调动广阔员工的积极参与。绩效辅导与培育下属绩效辅导与培育下属绩效辅导的核心实质绩效辅导常见障碍和对策如何有效实施绩效辅导有效绩效辅导的六步法绩效辅导的14个常用技巧成为“绩效辅导型”的经理人2.1绩效辅导的核心实质所谓绩效辅导，指在绩效管理实施过程中，对员工进展的一种有方案、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进展对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人的不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢开展。2.1绩效辅导的核心实质绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题同时收集数据形成考核依据的过程。绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程；绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推发动工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有时机表达需求、忧虑和期望使经理人清楚员工所需的支援和帮助。2.2绩效辅导常见障碍和对策没有时间辅导员工；日常业务繁忙，没有时机和员工接触；不晓得教些什么？如何教？没有绩效辅导员工的意识；与其辅导员工不如自己做，既正确又快速，无法放心委任；无法正确把握员工的能力；不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长、出人头地……2.2绩效辅导常见障碍和对策必须设定绩效辅导的时间〔开会、随时指导等〕；每天即使只有1—2分钟的时间，也不可让时机溜走；掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；经理人应培育人才，它能提升业绩；请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案;要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；掌握概要，但不要过于深入，不了解那么无法应对；错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地……2.3如何有效实施绩效辅导OJT:在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFF—JT：脱产训练，离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPMENT:自我改进，自我训练，员工对自己进展的培育活动……Off—JTSelfDevelopmentOJT(OntheJobTraining)2.4有效绩效辅导的六步法第一个步骤，要有意识的观察发现员工的问题第二个步骤，要去描述员工影响绩效的行为第三个步骤，要给员工表达后果第四个步骤，要去征求员工的意见，让员工能够自己分析原因第五个步骤，要善于及时的停下来，让员工去表达自己的心声第六个步骤，要着眼未来2.5绩效辅导的14个常用技巧◆建立信任的技巧◆发现绩效问题的技巧◆观察员工绩效的技巧◆解决绩效问题的技巧◆有效倾听的技巧◆负面行为教导技巧◆问话与反响的技巧◆提高员工责任心的技巧◆有效沟通的技巧◆领导技巧◆示范演练的技巧◆建立共识的技巧◆有效授权的技巧◆权变技巧2.5绩效绩效辅导的14个常用技巧对“稳定型〞员工，“授权＋关心〞；对“动乱型〞员工，“监视＋厉心〞；对“矛盾型〞员工，“培训＋耐心〞；对“游离型〞员工，“目标＋小心〞。工作能力工作意愿稳定型矛盾型动荡型游离型授权+关心培训+耐心监督+厉心目标+小心2.6成为“绩效辅导型〞的经理人你是一名优秀的绩效辅导型的经理人吗？最差的经理人—最佳的辅导型经理人—1、表达的期望不明确1、表达明确的期望2、确立的目标/标准不清2、确立清楚的目标/标准3、给予有限或模糊的反馈3、定期给反馈4、不经常对绩效进行观察4、经常对绩效进行观察5、只给予负面的反馈5、给予有建设性的反馈6、给予非常有限的正面认可6、对成绩进行及时表彰和奖励7、几乎不提供培训7、定期提供培训8、给予零星的建议8、提供有益的建议9、把更多时间花在技术或事务上9、花时间帮助员工10、倾听的效率低下10、倾听的效率很高11、处理人际关系技巧较差11、良好的处理人际关系技巧绩效沟通与反馈面谈绩效沟通与反馈面谈绩效管理的生命线：双向沟通绩效反馈面谈核心内涵绩效反馈面谈的六大目标绩效反馈面谈的基本步骤绩效反馈面谈十大注意事项绩效反馈面谈的具体方法3.1绩效管理的生命线：双向沟通绩效理念沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位；绩效制度沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度；绩效方案沟通：绩效方案制定，双方采用面谈方式进展沟通；绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善举措；绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式；绩效反响沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进展沟通……3.2绩效反响面谈的根本内涵绩效沟通是随时随地的，而绩效反响是绩效沟通中最重要的形式，往往是随时性地或者在每一次绩效考核完毕后进展。绩效反响面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、稳固加强优良行为表现的沟通过程，进展绩效评价面谈，对绩效改进进展指导。很多企业在绩效考核完毕后，认为绩效管理就完毕了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反响与沟通。绩效反响主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进展改善等等问题。3.3绩效反响面谈的六大目标对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的方案拟定下阶段工作目标为员工鼓劲努力工作3.4绩效反响面谈六大原那么1经常性原则绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。2对事不对人原则绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。3多问少讲原则发号施令的经理很难实现从上司到“绩效伙伴”的角色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。4着眼未来的原则绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对未来发展有用的东西，绩效反馈应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划5正面导向原则不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。6制度化原则绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。3.5绩效反响面谈的根本步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间交流每项工作目标考核的情况分析成功和失败的原因回忆工作表现与工作行为评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的开展方案为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源达成共识，签字3.6绩效反响面谈十大本卷须知第一，要开场就阐述反响的目的第二，要建立信任第三，要鼓励下属说话第四，要认真地倾听第五，要集中在绩效第六，要防止对立冲突第七，优点和缺点并重第八，要集中于未来第九，随时随地，记住给员工打气第十，要积极地完毕话题3.7绩效反响面谈的具体方法序号方法具体操作1反馈前做充分准备如果在反馈前做好充分的准备，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。2与员工建立和谐的融洽关系不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。3以事实为依据对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据，就事论事。不伤害员工人格和尊严。4肯定成绩对员工表现好的一定要给予充分肯定，这有利于增强员工自信和消除员工紧张心理。5差别化对待不同类型的员工反馈的重点应该不同。3.7绩效反响面谈的具体方法序号反馈面谈反馈面谈核心要点1优秀的下级鼓励：制定生涯发展计划；莫急许愿2一直无进步的下级开诚布公：讨论现职位是否合适他；使其充分认识情况。施加危机，自愿离职、转岗或者重新努力工作。3绩效较差的下属共同分析原因：不要认准是个人问题；传递危机意识；指出不足，给予机会，指明方向4年龄较大、工龄长的下级尊重：肯定贡献；耐心而关切；说话婉转，为其出主意；打气5有点过分雄心勃勃的下属用事实说明其差距；适当泼冷水，让其冷静；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；告诉其脚踏实地，自然水到渠成6沉默内向的下级耐心启发，打开心扉，尽量多提非训导性的问题；充分征询意见7发火的下级容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争辩，找原因，冷静分析3.7绩效反响面谈的具体方法该做的不该做的事先做好精心准备教训员工聚焦于工作绩效与未来发展工作考核和工资晋升一起讨论对考核结果给予具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的措施只讲不听，不给下属说话机会思考在下属今后发展中的责任过分严肃或对某问题喋喋不休对优秀的表现予以强化期望在所有方面达成一致以积极的方式结束面谈将该员工与其他员工比较绩效结果与开发应用绩效结果与开发应用绩效考核结果的等级控制绩效结果强制分布的理由“强制分布”PK“末位淘汰制”“强制分布”的实施要点绩效考核结果的应用技巧有效处理考核申述如何处理绩效不佳的员工4.1绩效考核结果的等级控制绩效考核结果，一般分为5个等级，同时要对考核结果实施强制分布。各等级人数所占比例，原那么上要进展强制性比例控制。各等级人数所占比例一般为正态分布。企业可以根据员工的整体素质状况。进展灵活等级数量比例调节，员工整体素质高，D、E级数量比例可以降低。同时，优秀部门A、B、C级数量比例可以调高；考核较差的部门，D、E级数量比例可以降低。同时，优秀部门A、B、C级数量比例可以调高；考核较差的部门，D、E级数量比例可以调高。“两头小，中间大〞，参考比例为：

A级—优秀/卓越：绩效最高的5%

B级—良好：绩效较高的20%

C级—合格/满意：绩效一般的50%

D级—需改进：绩效低于要求的20%

E级—不合格/很差：绩效很低的5%4.2绩效结果强制分布的理由强制分布员工的绩效等级，能够使企业的价值分配，向真正为企业创造价值的员工倾斜。容易形成企业内部良好的鼓励机制，有利于促进企业业绩的整体提高。强制分布员工的绩效等级，可以打破企业绩效考核的“趋中效应〞。强制分布员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有利于增强企业的竞争力；强制分布员工的绩效等级，能够帮助业绩不好的员工及时的认识到自己的缺乏，改进自己的工作，或者找到更适合自己的岗位；强制分布员工的绩效等级，能够适度增加员工的危机意识，真正的推动管理进步！4.3“强制分布〞PK“末位淘汰制〞对比内容末位淘汰强迫排名基本目的淘汰不优秀的，剩下绩效优秀的员工发现问题，找到员工的不足，推动员工不断改善实际结果压力很差，人选涣散压力适度，积极改善主导思想业绩很差，淘汰第一业绩很差，改善第一劳资双方易造成劳资双方对立劳资双方共赢和谐发展是否合理太过残酷，不够人性改进不足，符合人性是否推行最好勿用广泛实施4.4“强制分布〞的实施要点对所有的部门，考核结果都应该