销售模型搭建与模式管理(版)课件

销售模型(móxíng)搭建与模式管理二O一三年七月第一页，共五十二页。2销售模式(móshì)的管理销售(xiāoshòu)根底管理工作前言(qiányán)第二页，共五十二页。3销售管理的涵盖面极广，按不同的划分标准有许多领域值得探讨。本篇针对其中的销售模式进行展开，并对销售根底管理工作的内容(nèiróng)作一介绍。第三页，共五十二页。4销量增长(zēngzhǎng)从哪里来？第四页，共五十二页。5阶段(jiēduàn)一大的市场(shìchǎng)空间，好的批发商，产品低价。开展(kāizhǎn)时间企业认识浅深第五页，共五十二页。6阶段(jiēduàn)一阶段(jiēduàn)二大的市场(shìchǎng)空间，好的批发商，产品低价。开展时间企业认识好的促销，好的价格环境，标准的运作。浅深第六页，共五十二页。7阶段(jiēduàn)一阶段(jiēduàn)二阶段(jiēduàn)三大的市场空间，好的批发商，产品低价。开展时间企业认识好的促销，好的价格环境，标准的运作。好的模式，好的渠道，好的客户结构，掌握终端。浅深第七页，共五十二页。8阶段(jiēduàn)一阶段(jiēduàn)二阶段(jiēduàn)三大的市场空间，好的批发商，产品低价。开展时间企业认识好的促销，好的价格环境，标准的运作。好的模式，好的渠道，好的客户结构，掌握终端。浅深阶段四正确的认识，管理的跟进。第八页，共五十二页。9阶段(jiēduàn)一阶段(jiēduàn)二阶段(jiēduàn)三大的市场空间，好的批发商，产品低价。开展时间企业认识？好的促销，好的价格环境，标准的运作。好的模式，好的渠道，好的客户结构，掌握终端。因此浅深阶段四正确的认识，管理的跟进。第九页，共五十二页。10企业的销售(xiāoshòu)管理是一步步开展完善起来的，随着市场的开展和企业自身的开展，其销售(xiāoshòu)管理也必然会经历由粗放式经营向细化经营的转变。本篇所述的销售模式和根底管理工作适合于目前的某些企业的开展阶段〔例如碳酸饮料〕，并会随着市场和这些(zhèxiē)企业的开展而使模式更细化，根底管理更深化。希望这些内容能给相关FMCG的公司(ɡōnɡsī)以借鉴。第十页，共五十二页。11销售(xiāoshòu)模式的管理销售(xiāoshòu)根底管理工作前言(qiányán)第十一页，共五十二页。12现代(xiàndài)零售传统(chuántǒng)批发批发(pīfā)协作〔深度分销〕直销区域分销销售模式根本分为以下的五种类型：传统零售业〔相对于现代零售业而言〕。现代零售业，主要是大卖场和连锁超市。批发商和交易市场经销商，与厂商的合作关系比普通批发商更紧密。区域经销商，与批发协作的经销商有类似处，但效劳区域更广，厂商政策也不同。模式简称DSD〔DirectSalesofDistribution)效劳客户MT〔ModernTrade)W/S(Wholesales)WAT(WholesalesAssistanceTerritory)PDS(PepsiDistributionSystem)第十二页，共五十二页。13某碳酸饮料公司2001年江浙地区(dìqū)营业所的销售情况大家先来大致了解一下各模式(móshì)的比例。直销的销量比例并不是很高，但其直接效劳的客户数比例却是最高的；传统批发依然占据了销量的半壁江山，不容无视；深度分销和区域分销的客户数虽少，但其销量比例之和有15%以上。此两图反映的只是2001年的情况，在结构的变化趋势上，深度分销和区域分销的比例将很快提高，直销的总量虽在提高，但其比例可能会下降，传统批发的比例也可能下降。第十三页，共五十二页。14直销(zhíxiāo)DSD直销团队一般设立在公司总部或有营业所、办事处的市场，即这些市场根本都是大的城市，抑或是公司重点(zhòngdiǎn)开发终端的市场。意义(yìyì)直销模式的销量往往是逐年增加。在一个新的市场上，其销量的比例刚开始时常常很低，但它的重要作用却是每一个厂商所无法否认的。直销团队是一个企业直接面对零售终端的桥梁，企业的形象、对市场的最新政策都可以很快由它表达出来。通过它，企业可以更好地掌握终端，并及时获知市场信息。但对直销团队的管理要求高和直销费用的投入大是企业必须面对的难题。第十四页，共五十二页。15直销(zhíxiāo)DSD细分销售(xiāoshòu)渠道12新客户(kèhù)的开发和客户(kèhù)结构调整3重要路段的选取和开发4设备管理5人员管理第十五页，共五十二页。16细分销售(xiāoshòu)渠道销售(xiāoshòu)渠道可以细分为：百货商场一般商店学校餐饮(cānyǐn)交通港站医院办公楼宾馆游娱乐…...按渠道的场合类型又可以分为：开放式渠道封闭半封闭渠道消费特征消费者购置时有多处选择，可以不购置本公司出产的此类产品。消费特征消费者购置时无其它地方的选择，只有从此处购置此类产品。如：百货商场、一般商店

…...如：学校、餐饮、游娱乐、

…...1第十六页，共五十二页。17细分销售(xiāoshòu)渠道开放式渠道(qúdào)封闭(fēngbì)半封闭(fēngbì)渠道其它100%销售占比时间开放式渠道封闭半封闭渠道其它1针对一个市场，渠道有其优先开展的顺序。如果不是专门针对某一特定渠道的产品，其销售一般是由开放式为主渐渐向封闭半封闭式为主转移。这也符合渠道开发及管理由易至难，渠道销量由不稳定向稳定开展的规律。对于一些重要的封闭渠道，如餐饮，还可以进一步细分。由于封闭半封闭渠道的特殊性，厂商应尽量以产品专卖为其目标。第十七页，共五十二页。182新客户(kèhù)的开发和客户(kèhù)结构调整直销团队的日常工作，同时也是最重要(zhòngyào)的工作内容之一就是不断开发有质量的新客户。同时进行客户结构的调整工作，即，将差质量的客户不断从效劳的客户中剔除，以保证团队的绩效。客户结构调整工作的前提也必须由新客户的不断开发来保证。在进行客户结构的调整工作时必须注意，从直销模式中淘汰的客户是否要转交至批发协作(xiézuò)模式中〔如公司有此模式〕，如果有此一步骤，那么必须注意货款的清晰和设备的移交工作。交接流程图第十八页，共五十二页。193重要路段的选取(xuǎnqǔ)和开发选取(xuǎnqǔ)区域区域(qūyù)售点普查决定重要路段制定中长期目标工作分配行动方案实施、跟踪和方案调整步骤重要路段的设立和开发对提高产品品牌，集中优势资源，打击竞争对手，提高团队士气等有良好作用。但该领域往往也是竞争对手的目标所在，因此需投入较大的资源以及长期努力。第十九页，共五十二页。204设备(shèbèi)管理厂商会为一些重要(zhòngyào)的客户投放设备，如冷藏展示柜等，以提高销售业绩或市场形象。设备的装拆、维修和日常保养需要专门的设备维护人员。对直销模式投入设备的销售管理应落实到直销市场代表的身上，对设备的管理主要表达(biǎodá)在它的考核内容上，一般有如下几方面：收押率纯度零销量投放率有无对手产品投放位置对设备进行管理可以防止资源的浪费，以免有些市场代表将之作为纯粹的资源投入。第二十页，共五十二页。215人员(rényuán)管理直销市场(shìchǎng)代表按其效劳客户的特性，其每日应访客户数应该在15~20家，包括待开发客户。其总效劳的客户数应该在100~120家之间。客户数过多，会影响效劳质量；客户数过少，那么工作量缺乏。对市场代表(dàibiǎo)的许多管理要求和绩效目标在后文的根底管理中将会介绍。第二十一页，共五十二页。22现代(xiàndài)零售MT因现代零售业客户的谈判和效劳要求与传统零售业有很大的不同，故现在绝大局部的公司已将其独立(dúlì)成立一个部门，称“重要客户部〞〔K/A，即keyaccount),其客户以大卖场和连锁超市为主。随着国际大型卖场(màichǎnɡ)对中国市场的进入而带动的现代零售业的崛起，已使MT的作用越来越大。它带来的不仅是更多的商品，更低的价格，更好的效劳，最关键的是，它对中国传统零售业从思想观念上的冲击。第二十二页，共五十二页。23现代(xiàndài)零售MTMT的管理同样涉及方方面面(fānɡfānɡmiànmiàn)，且有相当的深度可以挖掘，本篇提出的重点如下：产品(chǎnpǐn)陈列理货员管理客户周年协议跨区门店管理1432第二十三页，共五十二页。24产品(chǎnpǐn)陈列1主货架(huòjià)堆台专用(zhuānyòng)货架设备其它陈列点表达在产品陈列是影响MT销售好坏的最直接因素，同样的产品在同样的商场销售，因为陈列的影响，其销量可以相差一倍以上。好的陈列首先要有完备的陈列标准；其次，年度协议中陈列条款的内容也非常关键。有了这些，就是管理和执行的力度了。考核标准是否履约SKU完成率堆台大小堆台位置产品秩序产品轮换标价POP。。。第二十四页，共五十二页。25理货员管理(guǎnlǐ)2理货员分驻场和路线(lùxiàn)两种，相对困难的是路线(lùxiàn)理货员的管理。在安排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店的销量情况、重要程度、按正常流程的理货时间(shíjiān)、区域路线情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频次。一般来说，在市区一个理货员的每日理货门店数为10~12家，每家门店的理货频次根据实际情况安排，多的每日1~2次，一般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场来说，那么可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货员的每日理货门店，以便于管理。对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的理货员，还可以考核订货和库存安排情况。第二十五页，共五十二页。26客户周年(zhōunián)协议3一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步(yībù)，一份“好〞的客户周年协议应该有如下几方面的考虑：协议内容对双方是“双赢〞。所签定的条款应该(yīnggāi)是双方面能客观进行度量的。条款应成为支付费用的一个“条件〞，“有条件〞能使双方都为业务的增长而努力。所有的条款对所有渠道/客户都是“公平的〞(所有差异都能合理地解释)。所有条款都能在客户店内/市场上“可实行〞。应尽可能使用“可变性〞条款而少用“固定性〞条款。第二十六页，共五十二页。27跨区门店管理(guǎnlǐ)4越来越多的MT客户将开店的触角伸向全国各地，这也导致了一个客户的下属门店经常是跨越(kuàyuè)某一个企业的不同销售行政区域，甚或是跨越(kuàyuè)了不同的销售部门。企业对此类客户的有效内部协调将为企业自身带来良好(liánghǎo)的回报，其关键之处在于总部谈判、门店效劳机制的落实和考核制度的完善。第二十七页，共五十二页。28传统(chuántǒng)批发WS传统(chuántǒng)批发的客户渠道依然是许多企业的主要销量支柱，它可分为交易市场和独立的批发商两种。一级批发商二级批发商乡镇(xiāngzhèn)、市郊市场零售终端批发模式对价格非常敏感，尤其是交易市场的客户，因此维护好批发的价格环境是此模式管理的关键之一。价格梯度产品流向第二十八页，共五十二页。29传统(chuántǒng)批发WS批发渠道(qúdào)的通路促销管理促销(cùxiāo)规划分层次、分客户通达促销期间价格的维护使产品快速进入终端批发客户的追踪评估促销总结促销中，价格环境的维护以及客户库存数量的管理非常重要。批发市场代表应该协助客户尽快将产品下到达终端。一定要防止客户促销时进一次货，卖几个月的情况发生，如此一来，促销的资源就被浪费了。第二十九页，共五十二页。30批发(pīfā)协作WAT也可以称为“深度分销〞模式(móshì)，是企业利用经销商的送货能力、资金优势，结合企业自身的开拓管理经验而形成的一种能够掌握终端的销售模式(móshì)。公司的助销员所面对(miànduì)开拓的是高密度、低销量的大量零售终端客户，经常采用的方式是“带箱销售〞和“拼箱送货〞。通过这种模式可以为企业节约大量的运力本钱。开拓谈判订货日常维护送货货款其它风险经销商责任公司责任第三十页，共五十二页。31批发(pīfā)协作WAT由于经销商的管理硬件和软件(ruǎnjiàn)往往比公司差，而且又有对助销员管理的复杂性，因此对助销员的管理必须有专人负责，不能让批发代表兼管。经销商的销售可以由批发代表负责，抑或由助销员的管理(guǎnlǐ)者负责，这两种方式各有利弊。采用前者可以使批发代表对批发渠道的客户有统一的安排，并使助销员管理(guǎnlǐ)者集中力量在人员的管理(guǎnlǐ)上，弊端是当经销商的销量占批发代表任务的很大比例时，容易使批发代表停滞不前；采用后者可以鼓励批发代表的动力，并使助销员管理(guǎnlǐ)者对经销商全权控制，但会影响其对人员的管理(guǎnlǐ)。第三十一页，共五十二页。32区域(qūyù)分销区域分销模式(móshì)的形式有些类似于批发协作模式(móshì)，两者的不同点相比方下：第三十二页，共五十二页。33销售模式(móshì)的管理销售(xiāoshòu)根底管理工作前言(qiányán)第三十三页，共五十二页。34什么(shénme)是根底管理工作“根底管理〞，即有关(yǒuguān)销售的根底工作，是进行良好销售执行的前提。它的扎实与否，对销量的健康开展很重要。它包含(bāohán)哪些内容第三十四页，共五十二页。35销售代表的路线(lùxiàn)簿和客户卡路线簿的意义毋庸多言，它是忠实记录客户情况和代表工作内容的工具，它应该(yīnggāi)有这些内容路线图客户(kèhù)卡目录客户渠道分类表客户卡小张客户卡大张画出该本路线簿所有客户的地理位置，画明拜访路线，并标识拜访频次。该路线簿所有客户的清单，序号，效劳等级，电脑编号，渠道号，拜访频次等。路线簿内容作用按渠道和效劳等级统计该路线簿客户每家客户一张，记录了该客户的资料以及销售代表对它的效劳要求。每家客户一张，记录了销售代表每次拜访时的客户库存情况和订货情况。第三十五页，共五十二页。36销售(xiāoshòu)代表的路线簿和客户卡小卡正面(zhèngmiàn)小卡反面(fǎnmiàn)路线簿的内容DSD和MT不同，在此图示的是MT的客户卡小卡。第三十六页，共五十二页。37销售(xiāoshòu)业绩板通过记录销售代表每日的路线绩效,来分析代表的每日路线销售情况,并通过周汇总和月汇总的方式(表格在主任的日常管理工具中介绍),掌握代表全月的绩效,在考核中加以表达。此表称为“板〞，因为其一直作为销售墙报(qiángbào)的主要内容之一。第三十七页，共五十二页。38销售(xiāoshòu)日报表销售日报表是销售代表对其一天工作的一张汇总表，它的填写由代表在出发前、路线上和回办公室后分别完成。不同的模式(móshì)其日报表的形式不同，图示为零售市场代表的日报表。因为此公司的路线销售已进入路线规划的线销量阶段，故此日报表内容较多。不同的公司和不同的开展阶段，日报表内容必然不同。第三十八页，共五十二页。39客户(kèhù)拜访八步骤许多公司都有对销售代表的拜访培训(péixùn)，有些公司总结了十步骤或六步骤，内容大致相当。此八步骤标准了代表的客户拜访工作，再此列出其主要内容，暂不展开。其路线拜访内容可灵活运用，到达更好效果。准备(zhǔnbèi)工作打招呼店情查看产品生动化草拟订单销售陈述回忆总结行政工作办公室办公室路线上月方案、日方案、访前方案、工具。库存情况、店内情况、对手情况。主要内容生动化标准、库存先进先出、去除超期产品。运用路线簿订货。向客户推销新的想法和建议。回忆总结拜访过程，并记录。补充路线簿记录，填写日常报表，上缴货款。第三十九页，共五十二页。40主任(zhǔrèn)〔经理〕的日常管理工具主任〔经理〕的日常管理工作被归结(guījié)成了一系列的管理表格，这套系统被尊称为“区域管理大学〞，简称为“TU工具〞——TerritoryUniversity。它主要包括了如下的一些表格。工作(gōngzuò)日历方案汇总表执行方案表业绩周/月汇总表一对一指导跟线指导表路线检查/跟线指导记录指导记录每周例会第四十页，共五十二页。41主任〔经理(jīnglǐ)〕的日常管理工具工作日历如实记录主任(zhǔrèn)一天的工作安排，必须每日填写。工作(gōngzuò)日历第四十一页，共五十二页。42主任(zhǔrèn)〔经理〕的日常管理工具方案(fāngàn)汇总表方案汇总表由主任(zhǔrèn)在每月初填写，将当月的方案分解至每位下属代表。第四十二页，共五十二页。43主任(zhǔrèn)〔经理〕的日常管理工具执行(zhíxíng)方案表此表可以作为每位代表的销量(xiāoliànɡ)进度跟踪，也可以跟踪每位代表的KPI指标进度，即重要绩效指标进度。第四十三页，共五十二页。44主任(zhǔrèn)〔经理〕的日常管理工具此表作为销售业绩板的周/月汇总之用，可以清晰(qīngxī)地看出每位代表或区域的当月绩效。业绩(yèjì)周/月汇总表第四十四页，共五十二页。45主任〔经理(jīnglǐ)〕的日常管理工具主任对每位代表的全月的跟线指导、路线检查(jiǎnchá)、一对一指导的日期记录。指导(zhǐdǎo