11章组织结构与设计2学时课件

第十一章组织结构与设计第一节组织结构的主要议题专业化分工与整合命令链分权与集权正规化管理幅度与组织层级专业化：1776，亚当·斯密《国富论》组织内职能分工：水平分化、垂直分化、空间分化专业分工的三个原因：

（1）工作单一、提升熟练程度（2）节省转换时间（3）促进设备的改良专业化分工与整合命令链：组织内自上而下的职位和权力关系——自己向谁报告、谁想自己报告。清晰的命令链有助于明确职责、任务的完成，但也有负面作用命令链经营环境的稳定性基层管理者的独立决策能力与经验决策的重要性组织在区域上的分散性决策的有效执行对下属的依赖性程度分权与集权正规化：在组织内部，工作实行标准化的程度。正规化程度越高，员工自行决定工作方式的权力越小。正规化管理幅度：又称管理跨度，管理者有效地监督和指挥的直接下属的人数。影响管理幅度的因素：（1）下属人员的素质

（2）分权力度（3）计划的完整性（4）任务环境：变革、工作条件、任务本身（5）管理者的素质管理幅度与组织层级负相关管理幅度与组织层级第二节组织结构类型一、影响组织结构的因素：（1）环境不确定性（2）战略（3）技术（4）规模（5）组织发展阶段二、组织结构的类型（一）运营导向的结构形式最终目标：效率最大化运营导向的结构的特点：

（1）更加专业化的分工

（2）组织的权力主要集中在高层管理者手中

（3）组织的命令链是直线的、单一的。有利于运营的结构形式（1）按职能划分部门总经理助理人事营销工程生产财务市场调研广告推广销售管理销售工程管理原始设计包装质量控制生产计划生产工艺采购设备管理财务计划预算成本会计统计按职能划分部门的优缺点优点缺点合理地反应职能需要职能边界明显，不利于沟通有利于专业化的提升过度专业化，限制了管理者的全面发展便于高层进行严格的管控环境适应能力差（2）按区域划分部门总经理营销人事采购财务中国欧洲北美非洲南美按地区划分部门的优缺点优点缺点权利下放全面人才的限制保持对当地市场和问题的敏感难以实现规模经济有利于培养全面的管理者高层管理更加困难（二）创新导向的结构形式创新导向：需要的是沟通、交流，是所有部门的协调。需要打破边界、实现整合。常见的三种：（1）按顾客划分部门（2）按产品划分部门（3）矩阵式组织（1）按顾客划分部门总经理社区银行业务合作银行业务工商银行业务农业银行业务按顾客划分部门的优缺点优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客矛盾需求困难实现跨职能合作运营压力比较大促进产品创新运营效率不高（2）按产品划分部门总经理洗发水业务部门沐浴露业务部门化妆品业务部门清洁剂业务部门按产品划分部门的优缺点优点缺点聚焦于产品或产品系列难以实现规模经济加强职能间合作增加高层管理的难度促进产品创新全面管理人才的限制（3）矩阵组织结构总经理结构设计主任功能设计主任外观设计主任项目经理A项目经理B项目经理C矩阵组织结构的优缺点优点缺点打破边界，有利于创新职能内部权力混乱物尽其用，资源充分利用职能与项目发展目标不一结果导向——二、组织结构的发展趋势——跨越边界（1）垂直边界（2）水平边界（3）外部边界水平边界垂直边界外部边界扁平化——跨越垂直边界传统思维：金字塔结构发展至今，层级功能失调：（1）反应时间迟滞（2）应对变化的僵化（3）客户的疏远扁平化结构：（1）信息共享（2）权力下放（3）发展员工能力（4）匹配激励与目标海尔扁平化结构图（3R）创新订单实施的开发支持流程保证已有订单实施的基础支持流程（3T）R＆DHRCRTCMTPMTQM制造订单产品本部产品事业部执行订单获取订单全球商流海外商流推进本部计算机信息系统海尔文化订单信息流物流资金流网络化——跨越水平边界水平边界的局限——专业化烟囱局限：（1）分割的势力范围（2）反应速度慢跨越水平边界：（1）从结构转向流程（2）以客户为中心开放化（网络化）——跨越外部边界外部边界的局限（1）战略和计划都是独立制定的（2）限制信息共享与协调问题的解决（3）资源利用低效率外放的对象组织用户/客户其他相关利益群体大型供应商小型供应商专业群体和行业协会政府/政策制定者开放的形式：（1）举办客户和供应商会议（2）建立贯穿价值链的专业小组（3）共享技术服务组织结构的变化趋势1、组织结构扁平化；2、组织结构柔性化；3、组织界限模糊化；4、组织管理知识化；5、组织运营信息化；6、持续学习成为关键能力。西藏矿业发展股份有限公司组织结构思考：1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构如何带队伍 组织结构及岗位联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部如何带队伍 组织结构及岗位物控部总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部1997组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部联想组织结构 总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构联想组织结构总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部南方厂北方厂发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区大联想学院秘书处海外商务部(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部QDI中国市场部1999年公司组织结构图联想组织结构提问与解答环节QuestionsAndAnswe