流通业分销渠道设计课件

流通业分销渠道设计与管理研究博士研究生：乔子苏QiaoZisu

指导教授：董志勇DongZhiyong

日期:2009年10月25日TheChannelDesignandManagementResearchontheMondernmarketing摘要

市场营销经历了长时间的产品、价格、促销等的激烈竞争后，分销渠道正成为当前市场竞争的焦点。对于每一个企业来说，渠道设计与管理已成为面临的重要课题。本文以现代市场营销学理论、经济学原理作为理论指导，展开对分销渠道的设计与管理的分析与研究，本文主要内容如下：

笔者确立了本文的研究专题、对象和目的的基础上，对流通业中的批发业、零售业的发展趋势以及所处市场环境的现状与特点作了介绍，论文分析了A公司面临的市场挑战与威胁，机遇与发展，第三章引用A公司渠道设计的演变过程、论证、陈述渠道设计理论与设计要领的合理性，第四章针对营销渠道出现的具体问题在管理理论的指导下，提出具体的对应策略和管理措施，并把产品优化组合、物流配送、价格制订等引入成本管理内容进行探讨，提出具有实用价值的管理方法、解决措施的见解和思路。ABSTRACT

Marketcompetitionincludesmanyfactorssuchastheproductsstyle,price,ad.andothers.ThechanneldesignandmanagementhasalsobecomeanimportantissueforalltheenterprisesinChinathesedays.Basedonsometheoreticalresearchesfrommarketingandeconomicstudy,thispaperanalyzesthemodernmarketingchanneldesignandmanagement.

Thestructureofthepaperisasthefollowing:firstlywechoosetheresearchfieldandobjects,atthesametime,wealsointroducetheAcompany’smarketenvironment.Andlastlyitgivesourownopinionandmethodsaboutthechanneldesign.Wepointedoutthattheproductsoptimization,transacts,evenpricestrategyshouldalsobeincludedinsuchdesigns.Asacompanymanger,s/hehastocapturethewholechannelprocedurewhichisledbytheconsumer,costandcompanybenefit.目录第一章导论1.营销渠道的定义，分类，功能第二章营销渠道的现状1.我国当前流通业发展趋势2.A公司基本状况3.A公司营销渠道面临的问题目录第三章分销渠道设计1.分销渠道设计定义2.分销渠道模式3.营销渠道的宽度4.现代分销渠道系统的发展5.传统分销渠道和现代渠道的比较6.分销渠道设计原理与设计要领

目录7.渠道设计方案的评估8.渠道设计-A公司实例剖析第四章营销渠道的管理1.渠道成员的选择2.渠道层次的激励3.渠道冲突的解决4.渠道模式的适时调整5.降低渠道成本，提高渠道效率结论第一章导论A公司实例研究营销渠道（Marketingchannel）是连接企业和终端消费者的纽带；斯特恩（LoutsW．Stern）和考失兰（AnneT．Coughlan）对营销渠道的定义为：营销渠道是促使产品和服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道的定义营销渠道的分类1.直接营销渠道（directmarketingchannel）指生产者直接把产品或服务销售给最终顾客，也称零级渠道（zero-levelchannel），主要方式是上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、电视直销、网络营销和企业自己建立终端卖场；2.间接营销渠（indirectmarketingchannel）指利用市场中的经销商、代理商、经纪人等独立的第三方（thirdpart）销售力量进行销售。营销渠道的功能收集和传递营销信息、促销、融资、储运等．产品和服务只有通过销售渠道才能到达最终的用户，销售渠道的选择正确与否直接关系到市场营销的兴衰，企业经营的成败．“营销渠道决策在整个营销系统中，乃至整个企业的战略决策中都占有极为重要的地位，必需把营销渠道决策放在战略的高度上来思考”。（张庚森，2000）1.研究对象与内容本论文以东莞市流通业中的批发业、零售业的变革现状为背景，把A公司分销渠道作为研究对象，重点研究产品在流通的整个过程中，怎样进行渠道设计与管理。把产品类别、厂家类型、区域分布、渠道功能进行合理的整合，根据产品不同的目标市场定位，设计、构建垂直、偏平、交叉、重叠的渠道组合模式，开展效益好、效率高的市场营销活动与管理。2.课题研究的意义这一课题的研究，将有助于企业从战略的高度，科学地制订发展计划和营销策略，把住营销市场的节奏与脉搏，更充分发挥企业资金、人才、品牌、规模、网络、管理、服务等现代市场营销要素的优势。课题研究的意义，不仅仅表现在有助于企业营销方法得到正确的理论指导，具备合理性、可操作性、前瞻性，而且更有助于企业经营理念的升华及现代企业管理水平的不断提高，实现企业的营销战略目标，保持企业的可持续发展，打造企业最具竞争力的平台，迎接中国加入“WTO”流通业发生重大变革全面而又严峻的挑战。3.研究方法以“A”公司发展轨迹，采用案例、数据分析，用市场营销学理论、经济学原理、现代企业管理理论，采用定量和定性分析的方法、来论证本文的主要观点，力求实用性、可操作性，具有一定的实用价值。第二章营销渠道的现状一.我国当前流通业发展趋势1.商品流通，在国民经济中的先导作用日益突出，表现在流通业方面的批发业、零售业、物流业、餐饮业及居民服务业均进入结构整合期，流通业已逐渐成为促进国民经济持续健康发展的先导型产业。2.我国流通业规模不断扩大，从1978年到2003年，全社会消费品零售额从1558.6亿元增长到45842亿元，增长28倍，平均每年增长15%；2003年社会生产资料销售总额达到87200亿元；2002年末，我国共有各种不同经济类型商业网点1700万多个，全国批发零售业和餐饮业从业人员4969万人，吸纳就业人数在整个国民经济各行业中排第三位。一.我国当前流通业发展趋势3.流通业现代化水平显著提高，随着连锁经营、物流配送、电子商务、特许经营等新型流通方式和超市、大卖场、便利店、购物中心等新型业态的发展，流通领域各项政革逐步深化，部分流通企业走向集团化、规模化、品牌化发展道路。国家不久前公布的≪流通业改革发展纲要≫中分析了以上中国流通业的发展现状，迎合当今世界呈现在流通业上的新趋势、新特点：经济方式连锁化、流通组织联合化、营销方式多样化、流通业态多元化，布局趋向郊区化。二.A公司基本状况本文所述A公司成立于2001年，主要负责东莞区域的市场销售，企业性质为私营企业。经营范围主要以国内知名食品、副食品为主，经营方式：代理、批发。现拥有员工30名、运输车辆5部、2000m2的中转仓库，公司从管理层到财务、后勤、业务部有一套颇具完善的行政管理规章制度，规范的物流作业程序，公司对后勤配送、仓库管理、财务跟踪、业务状况实施全面的电脑化作业和一整套监控操作系统，初步形成功能齐全的现代企业雏形。A公司自2001年开辟东莞市场以来，运用“品牌”与“服务”策略，全力构建自身的网络建设，逐步形成网络体系优势，合作客户、渠道成员遍布东莞市33个乡镇。至2003年底止，拥有终端客户563家，传统渠道批发商306家，工厂10多家，覆盖目前东莞市八大新型业态，与东莞市本土企业六大超市系统结下不解之缘。二.A公司基本状况从2001年至2002年期间，A公司以构建三级渠道（经销商——批发商——零售店）为主，一级渠道（经销商——终端卖场）为铺，其销售比重为4:1；2002——2003年间，A公司以三级渠道与一级渠道并重的原则调整网络结构，有意识地加大终端卖场的开发力度，其销售比例趋于均衡。从2003年至现，A公司迎合流通业的变革趋势，加大对终端卖场的渗透与投入，以传统分销渠道为铺，其销售比重为3:2。由于几年来A公司注重网络建设，拥有较强的网络资源，为渠道设计作出了坚实的铺垫，销售业绩逐年看好：2001年销售业绩为240万元，2002年达到3000万元，2003年增长达4000万元。二.A公司基本状况A公司在市场营销实践中，十分注重信誉、服务，特别是双赢方针在市场中的贯彻与执行；现正以OEM形式，开展贴牌生产业务，走厂商联盟，产、供、销一体化经营的道路，决胜终端，迎接未来的挑战。在“企业产品—中间商—消费者”这种交换过程体现了A公司营销特色，也向A公司提出一个相当严慎的市场问题：要达到高效率、低成本的产品物权转移，必须通设计什么渠道方案和利用什么渠道管理手段才能达到上述目标。三.A公司营销渠道面临的问题（一）挑战与威胁1.流通业发生重大变革中国加入WTO，零售业将在2004年12月11日全面取消外商投资商业在地域、股权和数量限制的激烈竞争背境下，A公司象所有的中国企业一样，在规模、资金、人才、品牌、网络、管理、服务等现代市场营销要素中，能有多大的抗衡条件跟上这一步伐？接受的挑战将相当严峻。三.A公司营销渠道面临的问题2.厂商关系开始分化随着大型超市、购物中心、连锁店、网络直销等现代渠道在东莞流通业的崛起，传统分销渠道转移产品的职能，在效率、渠道成本上越来越显示出它的缺陷，在信息反馈、渠道控制上更显示出它的不足，已不大适应流通业的快速发展和效益诉求。有实力的生产厂家已在策划设立区域办事处，实施“人海战术”直销终端的市场营销计划，原有的合作关系出现了解体、分化。3.跨越更高的门槛新的商业格局的变化，一些强势零售商（特别是外资商业），不断提高进场费、上柜费、条码费、促销费，各种赞助费名目层出不穷。

三.A公司营销渠道面临的问题4.双重夹迫促使竞争无序无章a.生产厂家的市场重心下移，合作的厂家越来越不注重对经销商的战略伙伴关系，开发市场的支持力度越卡越紧；b.零售终端筹码越来越重，随意性极大.c.传统渠道商的利润空间越来越小.d.二批客户热情降温，产品不促不销。5.法规意识薄弱，市场信用程度恶化市场机制的不成熟，政策法规的跟不上，法人法律意识薄弱，合作随意性大，运作陷入怪圈，商业信用程度恶化。A公司面对几百家终端商超的合同文本，虽然力争按《中华人民共和国经济合同法》的规定，在权利、义务的对等原则、公平原则、互惠、互利原则上争取自己的合法权益，但利润在这种没有法制约束的经营、合作中成为泡影。三.A公司营销渠道面临的问题6.商业布局有待完善一个城市在综合人口、交通、市容、消费、土地、资源等诸要素之后，政府职能部门要在宏观上实施调控，在政策上要采用引导和限制相结合的措施，一个乡镇的发展规划，居民区、消费区可以开设多少家商铺、规模、布点要有一个统筹规划，才能创造良好的经营环境和竞争舞台。从总体看，进一步完善整体布局刻不容缓。三.A公司营销渠道面临的问题(二）机遇与发展笔者认为，只要有市场、有商品、有消费者，担负产品转移职能的中间商，就有其广阔的发展空间和机遇。1、中国市场不像欧美市场法制较为完善，还未形成真正意义上的统一市场。中国大城市、中等城市到县级、乡村之间，东部与西部之间经济文化发展的极不平衡，消费水平、习惯等都存在着极大的差异。传统分销渠道起码在半个世纪内都不可能被新型的渠道模式所取代.三.A公司营销渠道面临的问题2、以资金支付形式来衡量商品交易对商家和企业而言，采用现金、现款支付方式的流畅、少风险的传统渠道交易方式，理当首选。生产企业想缩短渠道，独闯江湖，决胜终端，现金流将使其雄心受绑。资本，是市场经济衡量强弱的标尺。3、易于控制、操作简单货款一到，就可发货，厂家对传统渠道商最易控制，在与传统渠道的合作中，这种主动性是生产企业所追求的。这一特点又使生产企业拉近了与传统渠道的距离三.A公司营销渠道面临的问题4、渠道费用传统渠道根本没有现代渠道那么多的名目繁多的费用，企业与传统渠道商的合作，可以集中精力共同从事品牌的推广工作与建设。5、网络广阔、渗透力强、覆盖面广

对于生产企业来说，产品通过传统渠道不同层面和蔓延遍布在城市、乡村、大街小巷的每个角落的销售网络，令生产企业乐意与传统渠道合作。这是传统渠道的又一大优势。6、现代物流系统，是架造企业与终端的桥梁从笔者所从事的传统渠道事业来看，我们在区域内产品的仓储、配送等方面均形成了自己强大的优势，配送快捷、方便、及时、周到独具特色，这是生产厂家目前状况下十分看重的物流优势。

7.新型经销商的战略定位与条件

1）经销商的转型选择与战略定位

纵观当今的市场变化，经销商要发展、壮大有三种挑战自我的选择：在传统渠道上崛起，强化职能，成为新型经销商；向下延伸，与终端渠道结盟；创造条件，走厂商联营的一体化经营的道路。

三.A公司营销渠道面临的问题

7.新型经销商的典型特征与条件

2）要从传统经销商向新型经销商转型，要具备以下的典型特征和条件：公司管理决策层要拥有现代企业家的经营思维、理智、精明的决策能力，在思想观念、组织结构、管理体制、经营机制上具有创新理念和适应形势变化的整套崭新模式，紧紧把住企业发展的正确航向。企业实体要拥有雄厚的资金实力。公司要拥有一批具备现代市场营销、产品策划的高素质人才和一个建立在以自觉精神、敬业精神基础上的实战团队。新型经销商要具备现代营销先进技术和交易方式，建立、启动互联网交易系统。

三.A公司营销渠道面临的问题

新型经销商于各客户要由生意的契约型逐步建立起管理型、合作型、公司型的诚信合作伙伴关系。新型经销商必须具有较强的物流系统，它包括仓储、运输、包装、配送整个流程。新型经销商必须具备有庞大的销售网络体系，为产品的渠道设计找到它的有效落点，与渠道结盟，按照渠道类型进行层级管理。新型经销商的产品结构应在一、二、三线产品的权重比例中有一个科学合理的搭配，综合公司的财力、人才、物力，围绕公司的利润目标进行有机的组合，选择与经营。

三.A公司营销渠道面临的问题

新型经销商应该是一流服务企业。信誉、服务、形象是一个企业打造企业品牌的三要素。确立“一切服务客户”的企业宗旨。新型经销商还必须具备相当规模的仓储库容，以确保市场的供需平衡。简言之，新型经销商在具备了资金、人才、网络、信息、服务、管理、品牌等现代市场营销要素优势的时候，企业就可以稳步朝着渠道一体化经营的方向发展了，未来的市场是属于敢于竞争，勇于创新，综合应变能力强的优势企业的。

三.A公司营销渠道面临的问题

新型经销商应该是一流服务企业。信誉、服务、形象是一个企业打造企业品牌的三要素。确立“一切服务客户”的企业宗旨。新型经销商还必须具备相当规模的仓储库容，以确保市场的供需平衡。简言之，新型经销商在具备了资金、人才、网络、信息、服务、管理、品牌等现代市场营销要素优势的时候，企业就可以稳步朝着渠道一体化经营的方向发展了，未来的市场是属于敢于竞争，勇于创新，综合应变能力强的优势企业的。

三.A公司营销渠道面临的问题第三章

分销渠道设计

“渠道设计”是指：在创建全新的市场营销渠道，或改进现有渠道的过程所做的决策。营销大师伯特•罗森布罗姆在《营销渠道管理》一书中对“设计”一词所下的这一准确定义，阐明了“创建”和“重新建造”市场营销渠道是公司的一项重要决策。在渠道设计中，我们所要接受的挑战就是：如何能够充分发挥真诚合作的中间商的力量，组成一条按公司战略决策，目标市场明确、产品结构合理、低成本高效率，能最大限度满足顾客和市场需求的渠道。

一.分销渠道设计的定义

根据菲利普•科特勒在《营销管理》一书中的描述，在文献中将参与产品转移的中间机构层次的数目确定渠道的长度，并用级数来表示，可分为零级、一级、二级、三级渠道，一般分为四级以上的情况较少。并就分销渠道的长度不同，概括分为直接营销渠道和间接营销渠道，下面以图形表示分销渠道的不同模式。

二.分销渠道设计模式

1．直接营销渠道（也叫零级渠道）(direct-marketingchannel)2．间接营销渠道（Indirect-marketingchannel）

一级渠道：二级渠道：三级渠道：

二.分销渠道设计模式制造商消费者制造商零售商消费者制造商批发商零售商消费者制造商批发商中转商零售商消费者

3．多级渠道营销模式（资料来源：摘自（美）伯特•罗森布罗姆）（BertRosenbloom）《营销渠道管理》）四级渠道：可以从日本的渠道设计中见到

二.分销渠道设计模式原材料生产商总批发商原材料专门批发商专门批发商地区批发商地方批发商原材料加工商批发商零售商消费者渠道模式小结从以上渠道结构中可以看出，渠道设计重要的是：必须根据不同的市场特点和企业战略意图，设计不同的渠道模式。无疑，缩短渠道，是企业今后追求的理想目标。三、营销渠道的宽度渠道类型除长度外，还有宽度问题，分销渠道的宽度是指：渠道的每个级数中使用同种类型中间商数目的多与少。通常分为以下三种：密集分销、选择分销和独家分销。一般地说，以有利于方便购买的快速消费品、日用品、生活必需品、工业品中的一般原材料、小工具、标准件等均可选择密集型分销。选择性分销渠道，一般适用于消费品中的选购品和特殊商品，工业品中的零配件和适用于目标市场明确的大部份产品。对于例如消费品中的家用电器，工业品中的专用设备、机械，企业为有利于更好地控制市场，均可选择独家分销渠道，双方签订独家分销合同，规定中间商不得经营竞争产品，企业则只对选定的经销商独家供货。四、现代分销渠道系统的发展80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者——批发商——零售商——消费者组成的传统模式和类型，有了新的发展，如垂直渠道、水平渠道，多渠道营销系统等。下面我们引用菲利普•科特勒关于这方面的论述。四、现代分销渠道系统的发展1、垂直营销系统垂直营销系统（VerticalmarketingsnstemVMS)，它是由少数生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。垂直营销系统与传统渠道最大的差异就是统一、联合，进行专业化管理，集体计划，联合体中的各成员为共同的目标，采用不同程度的一体化经营或联合经营。其主要有三种类型：（1）公司式垂直营销系统（AorporateVMS）（2）管理式垂直营销系统（AdministeredVMS）（3）合同式垂直营销系统（ContractualVMS）越来越成为经济生活中最引人瞩目的发展模式，主要有三种形式：1、批发商倡办的自愿连锁组织；2、零售商合作组织；3、特许经营组织。四、现代分销渠道系统的发展-案例以东莞市为例，我们可以看到连锁便利店发展的速度和潜力。1997年东莞市“糖酒集团公司”率先在东莞市倡办“美宜佳”便利店连锁经营模式，经过几年的努力，他们以直营连锁和合作连锁、授权加盟连锁的形式，吸纳成员，现已发展到了480多家，建立了大型配送仓，创建了以2天为周期的物流配送系统，充分发挥低成本统一采购的优势，在东莞本土企业中第一家启用信用系统，设立商务网络，实行网上交易，并以OEM的方式与生产厂家合作，生产、销售自己的产品。以“美宜佳”统一品牌的销售网点，在东莞市的社区、工厂、居民区、生活园区、集市等随处可见。垂直分销系统的这种突破，排除了传统分销渠道的局限性。四、现代分销渠道系统的发展

2.水平营销系统水平营销系统（horizomtalmarketingsystem），它由两个以上的公司联合开发一个市场，公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。目前，A公司正拟定一个由几家实力雄厚的公司联合开发国内市场的方案。几家公司同时拥有自己的产品、运作系统、信息管理系统和营销队伍，在协会公司的统一领导下，在各自区域经营，维护统一品牌，各个经济实体公司主要效力于共同协议的履行。这种水平营销系统正体现了现代市场营销的走向，联合行动，共同打造品牌，参与市场竞争。四、现代分销渠道系统的发展3、多渠道营销系统（multichannelmarketing）当一个公司利用两个或更多的市场营销途径对一个或更多个顾客（细分市场）分别进行研究时，就出现了多渠道营销。文献中，菲利普•科特勒分析了通过增加更多的渠道，公司可以得到三个重要的好处：①、增加了市场覆盖面，公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。②、降低渠道成本（如电话销售而不是人员访问小客户）。③、实行顾客定制化销售。五、传统分销渠道和现代分销渠道的比较

中国流通业在变革，生产厂家与传统渠道，传统渠道与新型渠道之间在商品流通中强烈碰撞，商品交易、分销渠道寻求在时间、空间上的缩短，势在必然。1、传统分销渠道的特点与局限性传统意义上的渠道，实际上指的是分销（或叫批发），大多数厂家不是直接把产品销售给用户与消费者，而是通过各级代理商的分销功能，实现产品和物权的转移。传统分销的特点：能为生产厂家和零售商提供融资、促销、风险承担、反馈市场信息，通过逐级物权转移的过程把产品送到消费者手中。五、传统分销渠道和现代分销渠道的比较

显而易见，特别是在供过于求的买方市场环境下，传统通路存在着难以克服的局限性：①、多层次且臃肿的渠道通路拉长了与消费者的距离，不利于快速销售。②、这种多级数交易，不利于形成产品的价格竞争优势。③、渠道级数高、层次多、信息反馈很难及时、准确。④、销售政策受层层削弱，达不到预期效果。⑤、渠道冲突发生频率与规模加剧、加大，生产厂家很难达到有效控制。⑥、渠道管理成本不断增加，多层次结构妨碍效率的提高。五、传统分销渠道和现代分销渠道的比较

2、现代分销渠道的特点与长处现代分销的意义是：使产品能以最短的时间、最少的费用和最合理的途径从生产者手中转移到最终消费者与用户的手中，并使他们满意。这与传统分销形成本质上的差别，现代分销呈现着新的特点：缩短了生产者与消费者之间的距离，省却了商品在流通中的诸多环节，节省了时间，降低了流通成本。现代分销的长处除上述特点外，抓住了现代营销的实质问题，紧贴消费者，更具革命性的影响，代表着分销渠道的方向。五、传统分销渠道和现代分销渠道的比较

研究传统分销与现代分销的问题，我们从本质上看待其优点和局限性，并不否定某一种分销渠道模式存在的意义。毕竟，作为一种模式的存在，在商品交易的过程中，均起着优化资源配置的作用。综合以上各种渠道模式，制造商、供应商有着许多潜在的通路可选择，问题在于渠道设计者必须弄清楚上面所列他们之间本质上的区别和具体的特点差异。下面笔者根据营销实践，结合理论，学习、整理提供各种渠道模式的具体差异比较表，以供研讨。表一：直接营销渠道与间接营销渠道比较表

渠道模式地里分布范围通路控制资源使用接触消费者市场终端价格交易量渠道冲突直接渠道小易大快，面窄，集中易制定大较小间接渠道大难小慢，面广，分散难掌握小偏多表二：渠道宽度比较表

渠道宽度中间商数目产品使用范围优缺点比较密集分销多生活中所需的消费品，便利品，必须品网点多，方面购买，但费用高选择分销精选少数选购品，机电产品，化工品，便利品实际上比较适用于所有产品，能获得足够的市场覆盖面，易于控制和降低成本独家分销一个区域一个名牌产品，高价格商品和特殊商品易控制，减少广告费，可提高中间商积极性，但选择不当，市场易丧失六、分销渠道的设计原理与设计要领

通过以上我们对渠道结构和模式的讨论，对各种渠道模式优缺点的分析比较，显而易见，一个企业，不论它是生产型的，还是营销型的，在进行渠道设计时：必须按企业的战略意图、建立渠道目标、按产品特性、服务于什么细分市场等因素，对以上渠道结构和模式进行设计，从而选择出最佳的渠道方案，以达到最快捷、最经济、最方便分配产品，到达目标消费者手中，完成产品的最终交换。1、消费者导向原则与设计要领2、市场导向原则与设计要领

六、分销渠道的设计原理与设计要领

渠道设计必须以市场为导向，满足目标市场的需求。以下我们按照（美）伯特•罗森布罗姆在《营销渠道管理》文献中关于市场结构的主要观点进行论述。①、市场分布：指的是范围和位置。A公司在2004年初重新划分操作区域时，对地处东莞市较远的销售网点以增设二级批发商分管塘厦、凤岗的销售业务，若继续按原来的直线型的短渠道分送各小户时，物流成本大于销售利润。②、市场规模：是指在某一个市场的购买人数和未来购买人数（消费和生产）。在同一个区域内，可通过增加新渠道，扩大销售网点，促使渠道成本下降。③、市场密度：是指市场单位面积内的购买人数或未来的购买人数。④、市场行为：是由四个小的方面构成的：购买时间、购买地点、购买方式和购买人。六、分销渠道的设计原理与设计要领3、最大效率、效益原则企业按照自身的优势，设计合适的渠道模式，渠道设计从最大效率、效益原则考虑，必须进行渠道调整。A公司根据这一运作特点、产品特性进行渠道调整，起到了较大的收益。

4、产品特性的渠道设计要领由于不同产品的特征不同，分销渠道的设计是否合理至关重要。渠道设计者首先必须着重考虑：产品重量、体积；产品易腐性、耐用性；产品时尚性；产品单位价格；产品标准化程度；产品技术性；产品生命周期；市场规模；购买批量；购买频率；购买时间（季节性）；购买空间等变量因素。例如从成本角度考虑，体积和重量越大，应该采取短渠道策略，如家具产品、家电产品等；市场密集化程度小时，借助分销成员的力量等都是比较科学的渠道设计方法。六、分销渠道的设计原理与设计要领

5、企业自身因素在渠道中的设计要领企业在选择分销渠道时，要注意发挥自身的优势与特长，选择合适的渠道模式，选择理念、合作较趋一致的渠道成员。七、渠道设计方案的评估通常渠道评估有三个标准：即经济性、控制性和适用性,其中最重要的是经济标准.对分销渠道设计的成效评估分为两方面：一是经济效益的评估；二是分销渠道盈利能力评估。通常运用五种方法来检查计划执行绩效：销售分析、市场份额(市场占有率)分析、营销费用与销售额分析、财务分析和顾客满意度追踪。下面结合A公司实际，引证（美）菲利普•科特勒在《营销管理》文献中的论述：七、渠道设计方案的评估1、销售分析销售分析：根据销售目标衡量和评价实际销售情况的构成。

2、市场份额分析市场份额可通过产品、顾客类型、地区或其他有关方面分析其变动情况，来说明以下四个市场问题：顾客渗透率[1]；顾客忠诚度[2]；顾客选择性[3]；

价格选择性[4]，由此可得出以下总市场份额的计算公式：总市场份额=顾客渗透率*顾客忠诚度*顾客选择性*价格选择性七、渠道设计方案的评估计算的结果，假设该公司以金额表示的市场份额在某个时期下降了，以上公式提供了四种可能的解释：①、公司失去了某些顾客（顾客渗透率偏低）；②、现有顾客从该公司购买的商品较少（顾客忠诚度较低）；③、该公司所留下的顾客规模小（顾客选择性偏低）；④、公司价格与竞争者相比已向下滑动（价格选择性较低）；其次，分析市场份额还可以在服务市场份额、相对市场份额两个方面进行衡量、对比、评估。七、渠道设计方案的评估3、营销费用与销售额分析一个企业确定年度销售指标时，相应的指标就是费用指标和利润指标。为创造经济效益，实现销售指标，必须控制过多的费用支出。评估每一种渠道方案可能达到的销售量和相应的费用支出成本，可通过以下三个方面进行比较：①、采用什么渠道方案销售量能达到最大化；②、估算每一个渠道不同的销售量的成本是多少？③、比较由本企业推销人员直接销售所花的费用与使用渠道商所花的费用哪个大？企业通过对上述情况进行利弊权衡之后，一个较为清晰的最佳方案方能确定七、渠道设计方案的评估4、财务分析企业应就分销渠道不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析。企业经营有两个重要的考核指标：资产净值报酬率和资产效益率。资产净值报酬率（净利润/总资产）*财务杠杆率（总资产/资产净值）这种财务分析的特点就是：要提高企业资产净值报酬率，必须提高以上两项比率，分析资产构成（即现金、应收账款、库存以及厂房设备等）的情况，通过改善资产管理的手段来达到目的。七、渠道设计方案的评估资产效益率是净利润率和资产周转率的乘积。企业可通过以下两种方法来提高资产效益率。（1）通过增加销售额或削减费用提高利润率；（2）通过增加销售额或减少承担完成一定销量额水平的资产（如存货、应收货款等），来提高资产周转率

5、顾客满意度追踪在进行以上的定量分析之后，企业必须对市场营销的发展变化进行定性分析——这就是顾客满意度追踪。八、渠道设计—A公司实例剖析案例一：新品上市“采味轩”上市渠道分析报告一、东莞渠道现状（一）宏观背景：位置：东莞位于广东省中南部，珠江口岸，广州与深圳经济走廊中间，交通便利，有“货物集散之地”之称，商业上誉为“没有围墙的城市”，可见流通之广。人口：东莞市人口为847万人，当地居民145万，华侨28万，莞籍港澳74万，是广东省继广州、深圳之后的第三人口大市。八、渠道设计—A公司实例剖析经济：二十年来，东莞市经济平均每年以22%以上的增长速度蓬勃发展。2001年全市国内生产总值达578.9亿元人民币，人均收入3777元，全社会消费品零售总额19672亿元。政府与法律：东莞市政府大力引进各方资金，制定各种优惠政策，为投资者开绿灯，经营方式全部放开，少税收，多支持。八、渠道设计—A公司实例剖析（二）、市场环境分析东莞市流通市场三大特点：开放程度大；市场化程度深；能接受新的市场经营理念。东莞有16000多家外资投资企业，150多万富有的本地人口，600多万消费在流动人口，构成东莞市流通市场低高级业态并存、各消费层次都有的特点。丰裕的人流、车流和商业流，为各业态的发展提供了充实的保证，市场容量巨大，发展前景广阔。八、渠道设计—A公司实例剖析

（三）、东莞渠道现状：随着东莞经济的飞速发展，东莞新兴商业形态不断出现，东莞流通领域正在发生深刻变化，各厂商纷纷向零售领域的渗透，使分销渠道呈现不同的体制、类型、层次合运作模式的混杂现象，出现：大型零售终端、电子商务、直销、传统分销业态并存。1.零售终端：随着经济的发展，大型零售终端不断涌现。近年来，外资进驻东莞的大型零售卖场10000平米以上的有沃尔玛、家乐福、麦德龙等10家，近期内有4家正待开业。本地5000平米的连锁超市有100余家，并有近10家近期开业。士多连锁便利店有5000家左右。八、渠道设计—A公司实例剖析B.特点：

①、有一定的规模，处于交通要道、商业中心、居民区、物业住宅区、企事业单位；②、以综合商品为主，并有一定的自有品牌开发；③、采用自选销售方式。C.发展状况：①、零售业态不断扩张，同行之间竞争日益加剧，不同业态竟相挤占市场份额；②、各卖场均出现有规模无效益，经济日益下滑；③、日益增加对供应商的苛刻条件④、大型卖场还表现出：产品选择、服务细分、消费需求断层、管理等方面的“水土不服”现象。八、渠道设计—A公司实例剖析2.电子商务：随着人民生活步入小康，生活节奏加快，追求时尚、便利已成为人们购物心理，在这种情况下，一种新的购物方式：电子商务应运而生，电话、电视、互联网购物等。特点：方便、快捷、随心所愿；凭样板购物；需一定的知识水平发展状况：网络使用的安全性还须保证；手续的完善仍需提升；习惯购物观念的影响，网络使用的普及仍需一些时日。八、渠道设计—A公司实例剖析3.直销：

直销的发展，是新经济下的一种新型模式，它要求产品面对面的和消费者选择并提供专业的服务。预示着“产品经济时代—服务经济时代发展到体验经济时代”的到来。4.传统分销：由于东莞区域市场线长面广、各镇区发展不平衡、原有习惯操作的影响及传统分销本身具备的优势：资金、操作简单、网络渗透力强、覆盖面广、物流、人脉等，使东莞传统流通渠道仍占一定地位。

A.特点①、底子厚、实力强（资金、物流、客情等）②、品项齐全；③、以“座商”性质为主八、渠道设计—A公司实例剖析B.发展状况①、现代终端业态的出现，使之利润下滑；②、客户锐减，网络基础动摇，市场份额下降。二、“采味轩”酱料认识1.随着人民生活水平的提高，调料酱倍受关注，目前国内酱料每年以10%的递增速度发展，市场潜力巨大。2.产品卖点①、包装档次较高，采用黑面反光材料制成；②、采用安全钮保安盖设计，严保质量关③、产品质量由香港老字号专业制酱公司掌控，选料上乘④、不含色素，感观纯正，卫生适口⑤、酱料新一代：营养、健康、美味八、渠道设计—A公司实例剖析4.竞争环境①、同档次品种较少，强势不强，多为叫好不叫卖。②、酱料市场中偏高价位产品少，易切入。③、运营经销商专业化操作程度不高，易正面竞争，实施策略抢夺。④、酱料品牌集中程度不高，无统一性品牌，据有关资料统计，2002年酱料市场占有率中，前四名（李锦记、海天、豪吉、太太乐）品牌占有率总和为10%，地方区域性品牌占有总和为59.3%，这为新品牌进入市场提供了较好的竞争环境。⑤、酱料市场地方性品牌割剧、小厂众多、质量参差不齐，竞争激烈。⑥、竞争对手分析八、渠道设计—A公司实例剖析三、“采味轩”酱料渠道策略1.产品优势①、以“营养、健康”为主题酱料在东莞市场尚空缺；②、包装上档次2.产品劣势①、新产品，知名度不高；②、价位偏高；③、酱料市场地方性品牌割剧，小厂众多，质量参差不齐，竞争激烈；④、网络未细化及终端渠道操控未完全建立；⑤、产品处于试销期，OEM技术环节掌握不够八、渠道设计—A公司实例剖析3.产品渠道分析①、产品物理性分析“采味轩”有一定的重量、采用玻璃瓶装，易破损，不宜长渠道销售；②、其成份复杂、易变质的化学性，不宜长渠道销售；③、产品生命周期上分析其处于产品上市试销期，各质量、包装、技术、营养成份指标不稳定，暂不全面推广，故宜采用短、窄渠道设计；④、消费需求上分析“采味轩”目前上市规模小，市场集中性强，锁定针对性消费群体，便利性强，宜采用终端直接操作；⑤、目标群体上分析

“采味轩”锁定为家庭主妇为主消费对象，故应在目标区的终端最快出现。八、渠道设计—A公司实例剖析4.渠道选择渠道：大型零售终端、连锁超市为主渠道；士多便利店为辅；传统分销为补充；案例：2003年东莞酱料销售渠道占比一览%（来源A公司市场调查报告）八、渠道设计—A公司实例剖析名称产地规格价位市场反映

李锦记

香港226g12.30元李锦记乃名牌产品，定位高，有自制货架，铺市率达90%以上海天

广东

230g

3.6元蒜蓉辣椒酱，铺市率50%-60%左右230g

3.6元豆豉辣椒酱，铺市率到50%-60%左右美味源广东236g6-6.2元价位偏高，走势一般，铺市率70%左右226g3.8元蒜蓉辣椒酱226g

5.3元香辣豆豉酱熊民广东240g

3.8元蒜蓉豆豉酱，包装普通，铺市率达80%左右各渠道占比表八、渠道设计—A公司实例剖析B.渠道有效点的建立：

①、根据目标顾客的需要，提供正确的产品；根据目标顾客需要的时间在正确的时间销售产品；根据目标顾客需要发生的地点来决定在哪里销售商品。有效点的选择是把“采味轩”送到目标消费者最愿光顾、最容易购买的地方去，让目标顾客及时、方便的购买。②、根据消费者收入和购买力水平来选择“采味轩”定价中偏高，消费力稍低的工业区等，产品档次和销量上不去。应选择有同类档次价位竞品销售的地点，目标区消费水平的高低是有效点选择的重要依据。八、渠道设计—A公司实例剖析③、根据目标群体光顾的位置来选择有效点“采味轩”目标顾客经常出现的场所：住宅区、居民区、商业中心等。④、根据目标群体购买心理来选择有效点顾客有重质量、品牌、价格、便利、服务、风险、从众心理，故对“采味轩”选择有效点应根据其心理来选择合适的终端售点。⑤、根据竞争需要来选择有效点根据竞争对手数量、对手策略、竞争优势策略、企业目标及产品生命周期来选择。八、渠道设计—A公司实例剖析5.渠道推进

A.宣传造势与利益诉求利用“采味轩”pop宣传造势，在一定区域内采用多途径媒体整合宣传来实现“采味轩”品牌信息的全面覆盖，在造势的同时必须有明确产品利益诱惑，提供渠道成员合理的价差及激励政策，“采味轩”以制定合理的体系层次、定位，同时以买一箱送一包260其其瓜子的促销激励政策跟进。B.市场突破

通过“采味轩”陈列、捆绑、买赠方式拉动终端消费者，形成市场局部的突破，形成产供销顺畅发展。C.进一步建立健全网络，由点到面，多元化渠道整合，细致化销售管理，贴近市场，跟进服务。D.市场渠道管理与维护

设计好“采味轩”的价格定位，渠道结构等，整顿市场窜货、价格、秩序、成本上升等问题，确保渠道健康发展。八、渠道设计—A公司实例剖析案例二：改进现有渠道的过程所做的决策实例剖析：2000年，“其其瓜子”生产厂家授权A公司在东莞市独家经销其产品。A公司开始对“其其瓜子”在东莞市市场进行全面分析：1．“其其瓜子”东莞上市导入期，重点为上市渠道设计方案评估及决策，分销目标：扩大网点，迅速占领市场，提高知名度。案例图表（资料来源：根据营销理论及本人营销实践整理提供）变量因素特点说明决策分析长度宽度评估生命周期导入期，新品知名度不高扩大网点，方便购买，迅速提高知名度短密集分销采用市场规模购买人数和数量受新上市限制，较小从解决渠道成本考虑，可放弃长度设计长宽放弃市场行为随季节性强，周日经济火爆产品不上火，卖点尚有待认识，加大宣传力度长宽放弃市场密度东莞有几大重镇可以选择采用直线型渠道结构，降低配送成本短选择性分销采用产品特性休闲食品，体积小，不易腐以上特点不受长短渠道严格制约，可服从最终决策长宽放弃中间商传统营销理念强，对新品的经销热情不高做好重点客户的调研选择工作

选择性分销采用八、渠道设计—A公司实例剖析

通过以上决策分析和各种方案的评估，做出如下的渠道设计决策：

1.产品适宜走短渠道，对零售店采用二种方式进行正面铺市，扩大影响，方便购买，迅速提高产品知名度。2.在宽度上按批发商不同类型，采用选择性分销、密集分销渠道策略全面展开。初期形成如下的渠道结构图形：八、渠道设计—A公司实例剖析图一：

消费者消费者零售店零售店批发A公司八、渠道设计—A公司实例剖析2．2001年——2002年，“其其瓜子”进入成长期，重点进行渠道设计调整，分销目标：深度分销，提高市场占有率。通过2000年以上渠道方案的实施，针对市场销量突增，需求在地域上不断扩大，铺市费用高，配送能力跟不上，费用不断增大的情况，A公司一面购置车辆，增添人员，增强后勤配送能力；一面改进渠道设计，适时调整渠道方案，加设对二级分销商的选择和层次的构建，实行分区域管理，把配送压力较大的小型零售店转由二级商进行操作，化解配送压力，降低渠道成本，形成下面的渠道结构图形：八、渠道设计—A公司实例剖析图二：

消费者二批商连锁店零售店批发A公司批发零售店消费者消费者消费者中、小型商场超市八、渠道设计—A公司实例剖析3．2003年“其其瓜子”在东莞市进入稳定的销售期，主要对渠道成员进行挑选、整合。分销目标：提高服务质量，填补市场空白，巩固、扩大市场份额。这时期，伴随着新型渠道的迅速崛起和势力范围的不断扩大，东莞市各区镇大型超市、连锁店、百货商场、超市纷纷建立。公司力量全面转向，与新型渠道结盟，建立合作伙伴关系，采用管理式垂直系统，全面界入各大新型渠道终端超市的商品陈列、库存、订货、定价及各项促销活动的管理；一面对渠道商的信誉、合作度进行全面评估、重整，解除部分评估不合格的商超、批发商的合作关系，重新选择客户进行渠道重组，取消边缘业务，减少边际成本，促使市场一直良性发展。2003年“其其瓜子”取得了很好业绩。八、渠道设计—A公司实例剖析在以上一系列的渠道设计过程中，基本上按照渠道设计基本原则和渠道设计决策的七个步骤进行渠道设计：①、确认渠道设计的必要性；②、设立并调整分销目标；③、明确分销任务；④、设立各类渠道结构；⑤、评估相关因素；⑥、选出“最佳”渠道结构；⑦、挑选渠道成员八、渠道设计—A公司实例剖析公司十分注重网络建设。自2000年开辟东莞市场以来，公司运用“品牌”和“服务”策略，倾全力构建自身的网络结构，逐步形成网络优势‘至2003年底止，公司在东莞市场拥有新型渠道商563家，传统渠道商306家，覆盖了目前东莞市场的八大业态，包括：类似雄霸东莞市场的四大超市系统：“嘉荣”、“大新”、“天和”、“光大华润”以及外资企业的“沃尔玛”、“家乐福”、“百佳”大型超市系统，各类中型商店、零售店、超市，以及以“美宜佳”、“章业”为主的连锁店、便利店、专卖店。传统渠道方面在东莞市33个区镇构建二级批发商户，分管各区镇的小批发商、零售店的批发业务。八、渠道设计—A公司实例剖析公司目前更注重外资企业工厂的开发，已与几家规模较大的外资工厂建立了业务关系；在短短的2、3年内，形成公司强大的网络体系，加深了对营销渠道的理解：不仅仅是承担将产品从厂家向最终用户转移的职能，而且是“与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织”’（伯特·罗森布罗姆《营销渠道管理》）是公司的宝贵资源，赋予营销渠道全新的含义，突破了对传统营销渠道理论的认识。八、渠道设计—A公司实例剖析另一方面，公司通过对资金实力、配送能力、产品结构、服务理念、库存管理、网络优势等资源组合，已具备了操作长、短渠道的能力和优势，形成现行的渠道结构：如下图：八、渠道设计—A公司实例剖析图三：

二批商A公司三批商终端客户消费者地区分销商网上交易大卖场购物广场连锁超市消费者连锁便利店公司工厂政府部门医院学校各类酒店旅游购物消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者现代渠道传统渠道特殊渠道八、渠道设计—A公司实例剖析加强对以上渠道的管理和改进、调整，走厂商联营，与终端结盟的一体化经营的道路，当前，公司正朝着实施这一战略目标和企业转型的方向探索前行。八、渠道设计—A公司实例剖析案例三：创新、发展新的渠道模式A公司从2001年在东莞市开展商品市场营销过程中，几乎每年都对渠道方案进行评估与调整，以适应市场发展步伐。2004年我公司根据东莞市场决胜终端新兴渠道迅速发展的趋势，学习、借鉴其他企业的渠道战略营销思路和模式，创新设计“渔夫撇网”式渠道策略。八、渠道设计—A公司实例剖析几家很值得借鉴的渠道战略思路与操作方法如下：可口可乐、美的渠道战略：弱化一级（经销商），加强二级（批发商）决战三级（终端商）。康师傅的“渠道精耕”战略：自设营业所，以经销商为中转库，重点扶持二批，实施人海战术，派人协助跟单送货，加强对零售终端的控制与服务。宝洁公司的“全程助销”战略：“经销商即办事处”，一切市场销售，管理工作以经销商为中心，一切终端铺货，陈列必须借助经销商的力量，与经销商建立紧密型的合作伙伴关系，当成公司一个机构，全面实施支持、管理、指导、控制。八、渠道设计—A公司实例剖析这些市场营销成功的企业，其渠道战略的确立都根基于自身优势、特点，面对不同的市场环境以及经销的产品特性而形成的。A公司分析、借鉴的结果，设计出如下的新的渠道模式，思路如下：1、传统通路的二批、三批除原公司较易控管的以外，特别是远距离区域交由设立的二级分销商操作。2、公司利用资源优势用直接渠道模式开拓掌控新兴渠道中的大型商超、连锁店。

八、渠道设计—A公司实例剖析3、公司实施“人海战术”对终端零售店、士多店、小超市在东莞市进行分片分区、阶段式、循序渐进式地展开扫街式、地毡式的铺市、开发跟单后交由选出的“邮差[1]”进行配送、服务。

[1]邮差：是传统邮递员挨门逐户传送快件的业务特色延伸，是由经销商通过返利、佣金等形式设立的商品配送商。它可以由渠道成员中的批发商担任，也可以由专业的物流公司负责，基本条件是保证及时配送、服务到位。八、渠道设计—A公司实例剖析该渠道模式主要对零售终端实施盘价控制和网络建设，有利于各期促销活动一步到位，资源不被截流，能使消费者享受到促销好处，有利于新品开发，能形成批量交易，减轻配送压力和降低资金占用成本‘我们把它形象化为“渔夫撇网”式渠道策略。如下图：八、渠道设计—A公司实例剖析

二批商A公司三批商零售商消费者分销商消费者三批商邮差小型商超零售店消费者消费者大中型商场连锁超市重点二批零售商消费者特渠道牌消费者消费者消费者A公司业务管理第四章

营销渠道管理渠道的管理管理，是一门科学又是一门艺术。汤姆•彼得斯说：“卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，管理者才有可能不断超越自己，为公司或组织开创美好未来！”本章，我们将展开对营销渠道管理问题的研究，一个公司在确定了渠道方案之后，在执行实施过程中，首先必须对渠道商进行选择、激励、评价，并随着市场的变化，渠道冲突的出现，成本费用的增加，不时对原渠道设计方案进行修正，并对不合格的渠道成员做出适当的改进安排。一、渠道成员的选择大量的营销实践说明，市场的成熟化程度越高，渠道成员的选择标准就越高，对渠道成员的选择就越重要，才能有效地发挥渠道功能。传统渠道与现代渠道由于其特点差异，分别采用不同的选择标准：1、对于传统渠道中的批发商选择标准重点是：资金偿付能力，经营其他品种的数量、规模、服务理念、配送能力与网络状况；2、对于新型渠道中的大型商场、连锁店的选择标准重点是：信誉、店址与规模、结算方式、进店条件与法律观念、配合度。二、渠道层次的激励渠道管理、激励机制是一个重要环节，“双赢” 方针应贯彻于一个企业市场营销的始终，这是一个企业走向成功与否的重要因素。企业可在以下几个方面鼓动渠道成员的经营兴趣，积极配合推销产品：1、报酬——让渠道商的经营得到利益回报。2、信息沟通——让市场及消费者的信息反馈在第一时间到达你的手中，对市场做出快速、及时、准确的决策。3、公司支持——表现在技术援助和产品服务和适当的促销力度支持等。二、渠道层次的激励在渠道管理方面实行激励机制，必须注意如下几点：a、奖励应是在目标明确、规则清晰的情况下产生。b、销售目标的设置、任务基数的制订和考核办法应在可行的范围内才不至于形同虚设，让被考核者看出你的诚意——确实在鼓励他。c、对所有考核者的绩效予以肯定并按时兑现承诺。d、加强对各类促销活动的管理，防止奖励在中层流失。e、奖励一般由现金、货物或配赠物构成，这些对渠道商奖励兑现的形态，有时会直接影响到市场的价格管控，最理想能选用促销品的方式搭赠奖励。三、渠道冲突的解决研究营销渠道冲突，原因就是参与商品市场的各个独立的经济实体的利益和目标的不一致性。以下我们结合世界营销学大师——菲利普•科特勒在经典教材《营销管理》一书中关于冲突、合作和竞争的理论原理，展开对三个问题的讨论：在渠道中产生哪种类型的冲突？渠道冲突的主要原因是什么？怎样解决渠道冲突？1、渠道冲突的类型a、垂直渠道冲突：是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这种冲突较为常见的。b、水平渠道冲突：是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。c、多渠道冲突：是指在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们互相在推销给同一市场时产生的冲突。这种多渠道冲突尤其突出地表现在新兴渠道与传统分销渠道之间的冲突。2、渠道冲突的原因在《营销管理》一书中，菲利普•科特勒营销学大师归纳了产生渠道冲突的几条主要原因：a、最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益不能一致；b、一个主要的原因是目标不一致。c、有的时候，冲突产生于不明确的任务和权利。d、由于增加了新的渠道，公司将面临渠道冲突。e、冲突还产生知觉差异，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景不看好。f、冲突的原因还在于中间商对制造商的巨大依赖性。弄清渠道冲突产生的原因其意义就在于：作为一个对社会有责任感的企业家，应以什么姿态和方法去如何解决这种利益的冲突。3、渠道冲突对应策略1、战略思考本文第二章，我们研究过当前流通业的变革现状及分析了WTO后的承诺所引发的外资零售业与国内零售业的竞争和矛盾，这是当前最不可掉以轻心的渠道冲突。面对发生在民族利益上的重大渠道冲突，当务之急：①政府必须加快零售业管理的相关法规的立法工作，制订相关条例和法规。如反零售企业垄断法、大店法、中小企业振兴法、区域法、消费品定价法、直销法等。在2004年11月底前尽快出台、实施，防止行业过度竞争和垄断，创造一个公平的竞争环境。②政府要加大对国内零售业的投资，促成中国商业通过联合、重组、兼并，构成集团形式出击国内零售业市场。3、渠道冲突对应策略③扩大内资零售业融资渠道，加大银行贷款的支持力度。④建立公平的工商管理和税收环境。⑤各地尽快由政府牵头成立供应商联合会，组建大型的物流配送中心。⑥所有国内零售商、供应商必须掀起对《中华人民共和国经济合同法》、《联合国国际货物销售公约》等其他有关的法律、法规、国际贸易惯例的研究，用法律手段维护经营者、消费者正当的合法权益，全面提升从事商品贸易的国内、国际化水平。⑦营销渠道宏观战略：大城市、发达城市重点是新型渠道的产品渗透与竞争；中等城市新型渠道正在兴起，传统渠道优势突出，根据形势的发展变化，侧重于新型渠道的投入比重；县、区级农村市场传统渠道仍占优势，可侧重于传统渠道的构建，并密切关注新型渠道的走势，适度调整。3、渠道冲突对应策略2、实战策略渠道冲突形式各异，原因有别，其发生的范围均是在生产厂家、经销商、批发商、终端零售商渠道层次中展开，解决冲突的焦点是利益分配的均衡。由于本文的角度是站在经销商的平台上展开对问题的研究，下面的实战策略研究也是从经销商的角度寻求渠道冲突的解决办法。3、渠道冲突对应策略1）、经销商与其上游生产厂家的实战策略呈现在这一关系上的主要问题是：销售目标设置、市场管理、产品政策与奖励机制，以及一系列关于结算、价格条件、验收等的规定。在以往不是合作伙伴关系而是交易型关系的情况下，经销商操作市场的状况极为被动，具体体现在以下几个方面：①销售目标与返利设计不成比例和现实，挫伤了经销商的积极性；②产品价格已包括了厂家各项行销费用等成本构成的组合要素，厂家的产品单位成本与风险在与经销商的现金支付交易中得到化解，实现了初期预算。由于产品价格因素，造成经销商市场推广难度极大。3、渠道冲突对应策略③合同条款上的市场开拓计划与费用支付，均被报批的程序、时间、规则所拖缓、限制，造成经销商大量的代垫费用资金无法按时合理收回，真诚合作意愿与受压的现实使经销商心有余悸。④产品政策不落实，产品问题（例如变质、破损、滞销）以及市场问题（窜货乱价）、政策问题（客户承诺、返利到位、促销支持）得不到及时的解决，造成一大堆余留问题使经销商无法解决，陷入营销困境和经济亏损。⑤生产厂家基于市场因素做出的临时性措施和政策一步到位，使经销商措手不及（例如：其其公司2003年10月27日发出提价通知，要求第二天28日执行实施），造成下游客户的极大抱怨和市场销量的严重下滑，给经销商的信誉和形象、经济利益造成一定的伤害。3、渠道冲突对应策略综上问题，经销商与生产厂家的合作可以在下列措施中得到较好的改善：a、建立新型的合作关系，从交易型向伙伴型转变。这种转变有两项典型突破：在“诚信”的前提下，改变结算方式。b、规范交易行为，强化守法经营，诚信经营、公平交易理念和法律约束机制。c、双方合作要加强信息沟通，发现问题要及时解决，任何对问题的拖缓均是合作关系的危险信号和诚意的递减。3、渠道冲突对应策略d、经销商要顺应发展趋势，建立深度分销理念，积极走向终端，走向二、三级市场。只要你功能齐全、信誉卓越、功夫独到，不但能有效地避免新兴渠道和厂家掌控核心市场的冲击，而且会得到厂家的支持帮助和协调，真正规避和根本解决渠道冲突。e、建议生产厂家从易于对市场控制的角度出发，一个大区域设一个总经销，作为“领头羊”，然后由其加设二、三线分销商形成有序的层级结构，对市场的价格、促销力度进行统一掌控。3、渠道冲突对应策略2）、经销商与其终端客户的实战策略在下游，当前渠道冲突主要表现在与大型商超、外资零售业的合作过程上，最集中反映的渠道冲突是：①合同版本的单边主义倾向相当突出。②收费标准越来越高，名堂越来越多。③拖欠货款现象严重。a、政府要加强关于终端零售业的立法工作和收费标准的控制和项目切定，行业规则与条例的出台已刻不容缓。b、经销商要提高自身法律知识水平，熟悉合同法，没有条件的要专门聘请法律顾问，在公平、公正的原则下，修订延用已久的购销合同版本条款，通过艰辛、多次的谈判与商超达成共识，建立健康的合作关系。3、渠道冲突对应策略c、要在签订合同前，由会计部门对商场的各项费用进行综合核算，从而决定谈判要点和取舍，具体计算公式如下：商场实际毛利率=经营品种毛利率-商场费用率商场费用率=（合同约定的各项费用+各期其他额外费用）/商场销售总额会计部门根据这个数据，结合公司其他费用情况，是否能营利就一目了然了。以此来对项目的建立提供准确的依据。3、渠道冲突对应策略d、对合作中经常出现的问题，主管层次解决不了的要通过高层次的接触、沟通、相互协调，达成共识，防止中层被授权人出自个人目的，阻碍了两家坦诚的合作意愿和业务拓展进程。e、公司财会部门要起到报警器、监视器的作用，对于各商场所出现的违规做法，特别是存在货款风险时要及时报警，通过公司二次协调不能解决的要采取果断措施，直至不惜中止合作关系。供应商要学会在市场营销中维护自身的正当权益并切实履行自身的义务。3、渠道冲突对应策略3）、经销商与批发商的实践策略A、经销商与传统渠道批发商之间的渠道冲突，最典型、最集中地体现在窜货乱价，造成中间渠道商毛利润减少，甚至出现负毛利的状况，是市场运作中最令厂家和经销商头疼的棘手的问题。为了解决这一经常发生在传统通路上的冲突，厂家的配合显得相当重要，一体化营销的理念是否一致，市场运作能否达到下列要求：①生产厂家必须加强对区域的管理，毫不手软地打击窜货行为，可以从查来源，断来路，取消经销商的入围资格，作经济惩罚等措施予以控制。②生产厂家要与经销商紧密合作，共同拿出力度维护市场，也履行象经销商对客户的承诺一样对经销商履行这一承诺。3、渠道冲突对应策略③必须对市场窜货的价格、数量、产品生产日期、产品状况、规格、来源，出货渠道进行准确的信息取证和定义界定。划清“窜货乱价”、“自然窜货”、和“被动窜货”的界限。④公司对各个通路客户的进、销、存情况要作通盘的、准确的了解、掌握。业务人员查库存时一定要及时跟进。注重过程和在库存管理，保持市场的供求平衡。⑤对各层级分销体系的目标任务、价差要进行合理、恰当的设置，不要造成分销客户为争取销量拿返利而乱价，也不要因价格结构不合理而乱价销售。⑥此种承诺可在公司选择的特定客户、大客户中实行，问题的重点是这些客户是否能把这种理念和利益层层往下游传递、共享，以达到共同创造良性市场的目的。3、渠道冲突对应策略B、在批发商中采取多种方式的激励措施解决渠道冲突。①、目标性的时间奖励②、时间性的目标奖励③、数量品种奖④、铺市陈列奖⑤、价格区域维护奖⑥、现金结算奖⑦、合理库存奖四、渠道模式的适时调整任何一个生产企业和经销商均必须根据下列情况对营销渠道进行适时调整：1．当渠道成员不能按计划工作时，你要通过对其能力、忠诚度以及可能影响其销售状况的其他因素（例如：产品毛利、配送、奖励机制、销售兴趣等）重新评估，然后进行适当的调整和安排；2．当某一个产品总是提不起销量时，你要重新审核原始渠道设计是否适合该产品的特性以及该产品所处的生命周期，因为你要明白一个简单的道理：在产品生命周期的整个过程中始终都保持竞争优势的营销渠道是没有的，特别是临近产品周期后阶段时，更有必要对渠道进行重新调整。3．当市场扩大，新的竞争者兴起和市场创新的分销渠道模式出现时，你要特别关注这种变化而考虑调整过时了的渠道，一味往下走，勒马回头难。五、降低渠道成本，提高渠道效率渠道管理的重要任务，不但体现在以上对渠道成员的管理方面，更重要的一个任务，就是如何降低成本。美国管理大师彼得·杜拉克在《新现实》中对成本有一句精辟的话：“在企业内部只有成本”。（一）渠道管理中的产品定位产品定位的含义就在于不同的产品在消费者心目中的定位是不同的，我们不可能试图将产品卖给所有的客户，也不可能试图要客户买你所有的产品。作为分销渠道管理的第一步就是选择最符合产品特点的终端销售点。它是产品目标市场最终服务于消费者的前沿阵地，渠道设计的是非曲直都在这里得到佐证，从而决定着企业的销售效益。渠道设计要回答以下的问题：五、降低渠道成本，提高渠道效率什么产品——目标顾客是谁？——他们需要什么——何时需要——何地需要？什么档次？终端零售点的选择与设立必须达到：方便购买，满足不同消费群体的不同需求与欲望为准则。为了达到最有效的渠道成本控制，我们研究一下终端商场的进场策略：①先选择少数一线强势品种低利润进场，加强品牌形象树立，抵消商场的高额收费和降低物流成本。②后续产品的跟进以适合大众消费群体的二线产品为主，主要是形成与一线产品达到“量大”与“利大”的优势互补组合。五、降低渠道成本，提高渠道效率③产品进入超市，品牌价格、包装、规格竞争短兵相接，一方面要选择定位准确，具有竞争力的产品进场与竞品形成正面竞争；另一方面可选择独特风格产品与竞品形成差异化，避开正面竞争而赢得竞争。④一些商超、终端零售店进场费用偏低，可考虑以一线强势品牌捆绑二、三线品牌进场，形成多品种销售，占领陈列排面，吸引消费者。五、降低渠道成本，提高渠道效率（二）渠道管理中的产品经营组合在快速消费品市场，有着浩如烟海的不同类别、不同特性，适合不同目标市场的各种产品可供经销商挑选，有着各种类型的生产厂家可以合作经销商要合理地根据自身的行业特色、资金实力、经营优势规划自己的产品结构。通过优势互补，降低渠道成本，创造经济效益。一线品牌包括国际上一流品牌，诸如可口可乐、百事、雀巢等也包括国内知名品牌，诸如娃哈哈、康师傅等。这些一线品牌对于提高经销商的知名度，借助它快速建立销售网络，获得优惠的卖场交易条件