计划的基础-课件

计划的基础第8章1ppt课件

凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。2ppt课件学习纲要

8.1什么是计划工作?定义计划工作区分正式计划和非正式计划描述计划的目的详述有关计划与绩效关系的研究结论8.2管理者如何管理计划?定义目标和计划描述组织可能的目标类型解释为什么了解一个组织的陈述目标和真实目标是重要的描述计划的不同类型3ppt课件学习纲要(续)

8.3设定目标和开发计划讨论传统目标的设定解释手段-目的链的概念描述目标管理方法描述设定良好目标的特征解释目标设立的步骤详述影响计划的权变因素描述计划工作的方法4ppt课件学习纲要(续)

8.4计划工作当前面临的问题解释对计划的批评，它们是否合理描述在今天的动态环境下管理者如何能有效地计划工作5ppt课件8.1什么是计划工作?（计划的含义和原因）8.1.1计划工作主要管理活动包括：定义组织目标制定全局战略以实现目标开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作计划工作类型非正式的：不写下来，短期重点，具体到组织单位正式的：记录下来，具体的，长期的重点，包括组织的共同目标波音公司787客机事件6ppt课件8.1.2为什么管理者要制定计划?计划工作的目的提供方向，提供指导减少不确定性最大限度地减少浪费和冗余设置控制标准7ppt课件8.1.3计划和绩效计划和绩效的关系（正相关关系）正式规划一般会产生的结果：更高的利润和资产收益积极的财政结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境会减少计划工作对绩效的影响计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年8ppt课件10分钟提高效率

美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。9ppt课件1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？10ppt课件1、计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行；而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。11ppt课件2、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。12ppt课件3、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。13ppt课件案例思考1孙兰的目标

孙兰最近提拔为一家医疗器械制造公司的研发部主任。为适应公司发展和市场竞争的需要，她制定了一份工作计划，列出了一系列重要目标：Ａ、使本公司在今后若干年形成有层次的技术储备。Ｂ、在最短时间内使本公司主力产品XP2000成像仪达到欧洲国家准入标准。Ｃ、从现在起一年半时间内完成公司所有产品售后服务标准的编制与完善。Ｄ、用两年时间使全部研发人员接受高水平业务培训。请问：你认为这些目标完善吗？存在哪些问题？14ppt课件8.2管理者如何制定计划?（目标和方案）8.2.1目标的类型目标个体、群体和整个组织期望的产出提供管理决策的方向，构成了衡量标准方案（即计划）规定怎样实现目标的文件描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动15ppt课件8.2.1目标类型财务目标与组织的财务绩效相联系战略目标与组织其他领域的绩效相联系(例：竞争者)陈述目标VS真实目标组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的16ppt课件图表8–1全球大型公司的陈述目标执行战略规划—“赢的计划”增长有利可图的业务识别和发展多样化人才提倡均衡的、积极地生活方式(麦当劳)继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品降低生产成本降低采购成本整合多元化所有工厂获得ISO14001认证(欧莱雅l)重视环境重视、支持家庭和国家传统风俗促进社会福利持续实施质量体系持续成为强大的利润创造者(GrupoBimbo)控制贷款保持工业最低的存货收缩率在2006年增开25-30家新店面每天都遵守道德准则(Costco)扩大有竞争力的定价产品的选择范围小心管理存款持续每几年就改进店面格局持续获得市场份额(Target)在2006年推出新设计的环保杯在2006年在全球增加大约1800家新店面在2006年获得大约20%的净收入增长率在接下来的3-5年中每年的EPS增长率为20%-50%(Starbucks)Source:Informationfromcompany’sAnnualReports,2004–2005.17ppt课件图表8–2计划类型18ppt课件8.2.2方案（计划）的类型战略计划应用于整个组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的地位作用时效长业务（运营）计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划作用周期短19ppt课件计划类型(续)长期计划超过三年期的计划短期计划为期一年或短于一年的计划具体计划清晰定义没有任何解释余地的计划指导性（方向性）计划一种具有灵活性的计划，设立一般的指导原则20ppt课件图表8–3具体计划与方向性计划21ppt课件计划类型(续)一次性计划为满足特定情况需要而设计的一次性计划持续性计划正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。22ppt课件8.3设定目标和制定方案8.3.1传统目标的设定设定组织的最高层目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确23ppt课件图表8–4传统目标设定过程24ppt课件维持目标层次性手段—目的链一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段8.3设定目标和制定方案（续）25ppt课件案例链接肯德基全球冠军计划产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的计划管理制度。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitalitv提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductQuality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。26ppt课件肯德基冠军计划有非常详尽、可操作性极强的细节。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。27ppt课件为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册。同时还要接受公司的高级知识技能培训。肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证。28ppt课件目标管理(MBO)员工和管理人员共同确定具体的业绩目标定期检查实现目标的进展情况在实现目标的进展的基础上分配奖励目标管理的要素：确定目标,参与决策,明确绩效，定期反馈8.3设定目标和制定方案（续）29ppt课件图表8–5典型目标管理程序步骤制定组织的全局目标和战略在各事业部以及各部门之间分解主要的目标部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标管理者和员工共同制定具体的行动方案实施行动方案定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈基于绩效的奖励可以强化目标的成功实现30ppt课件目标管理方法有效吗?目标管理方法成功的原因最高管理层的承诺和参与目标管理方法潜在的问题在需要持续重设目标的动态环境中失去作用过分关注个人目标可能会导致团队问题可能被简单的看成是一项年度例行填表工作31ppt课件图表8–6设计良好的目标的特点以结果而不是行为表述的强调结果而不是方法可度量和定量化的具体定义的结果是如何衡量及预期多少具有明确的时间框架多久以前的测量成果尚未达到具有挑战性但却是可实现的低目标没有激励如果目标实现，高激励书面的聚焦，定义，使目标具体化便于所有必要的组织成员理解相关人员充分沟通32ppt课件目标设立步骤：审视组织使命.目标反映使命吗?评估可获得的资源.完成使命资源是否充足?制定目标时同时考虑其他因素.目标是否具体，可衡量的，及时?写下目标并把它们传达给所有必要的人员与相关人员充分沟通?评估结果以判断目标实现与否使命、资源、目标有什么需要改进的地方?33ppt课件案例思考北斗公司的目标管理北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益的印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。34ppt课件确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？35ppt课件8.3.2制定方案制定方案（或者说计划工作）的权变因素管理者在组织中的地位高位领导者制定战略计划低位领导者制定运营计划环境的不确定程度稳定环境：具体计划动态环境：具体但灵活的计划计划工作时间框架承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺36ppt课件图表8–7计划工作与组织层次37ppt课件环境的不确定程度两个维度：变化程度和复杂程度

变化程度：指组织环境的构成要素不可预测的程度。复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。38ppt课件环境不确定性矩阵

稳定的和可预测的环境环境要素少要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低动态的和不可预测的环境环境要素少要素有某些相似并处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低稳定的和可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高动态的和不可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高稳定动态简单复杂变化程度复杂程度39ppt课件Swan公司自行车市场计划与决策Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小Swan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。40ppt课件或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在美国市场上出售。1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。41ppt课件作为交换条件，Swan公司进口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公司开始申请破产。问题1.按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？2.应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？42ppt课件乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。乔森家具公司五年目标43ppt课件这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

44ppt课件二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?45ppt课件经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产