科威特RN240公路项目组织实施方案

科威特7环路RA240既有路改造项目

组织实施方案工程概况1.1主要工程内容科威特7环路既有路改造第三部分RA240段，起点里程为67+200,终点里程为89+191.912,线路总长21.8km。主干道路面结构层为：200mm沥青混凝土+300mm粒料基层+300mm基床表层。主要工程内容包括既有设施改移、路基、路面、互通立交、人行天桥、道路交通设施以与公共设施（供水、排水、电力、通信）等，其主要工程数量如下表：主要工程数量表工程项目单位数量备注路基挖方挖方万m356.2填方普通土方万m33.1粒料万m312.7加筋挡墙万m25.04互通立交互通立交桥处5下穿通道座1路面工程基床万m296.2粒料基层万m2110.3沥青混凝土面层万m2114.0路面砖万m214.2路沿石km44.3公用设施给水管道km47.4雨水管道m4525污水管道m1875电力线m4700通讯线路m480001.2地质水文情况科威特位于阿拉伯半岛东北部，属热带沙漠型气候。夏季漫长常刮西风，干燥，日平均气温40°C以上(7-8月最热)，最高温度达52°C。年降水量110mm，非常干旱，冬季为12月-次年2月，冬季平均温度10-22C。科威特风沙较大，经常受到沙尘暴的袭击。当地地表土质主要包含石英砂和碎石，复合一些粘土和石膏，粘性很差，主要成分为碳酸钙和石膏，下面有相当厚的沉积岩。主要商务条款项目名称：Construction,CompletionandMaintenanceofRoads,IntersectionsonTheExistingPartOf7TH.RingRoad(既有7环部分道路和互通立交建设和维护项目)资金来源：科威特政府业主单位：科威特公共工程部开工时间：签署合同后30日内，承包商进入现场作为开工时间完工时间：(节点如下)IC3-3号桥(83+200-85+000) 540天IC3-7号桥(88+000-89+191) 1020天IC3-1,4,5,6号桥(67+200-75+400, 77+800-83+200,85+000-88+000)1440天误期违约金整个工程的误期违约金：所有工程施工延期每天罚款最少为22,500KD,计算方式是10%*合同价格/工期的1/4；第一阶段每天罚款最少为3,200KD,计算方式是1.4%*合同价格/工期的1/4；第二阶段每天罚款为最少3,600KD，计算方式是1.6%*合同价格/工期的1/4；罚款的最高金额为合同额的10%停工补偿：如果业主原因造成停工，而承包商未带来任何干扰的情况下，承包商可以得到补偿，包含工资、现场设备消耗和维护、合同成本、管理费、利润和其他费用。其计算公式为：15/100*合同总额/合同工期。缺陷责任期：所有工程的缺陷责任期为1825天，路面以下的隐蔽工程缺陷责任期为3650天质保金比例：所有实施工程，材料，货物合计的10%预付款：合同金额的10%，递交预付款保函后45天内支付预付款金额的50%，在工程师批复承包商的施工计划后支付剩余的50%。从第一期付款证书开始，按每次付款证书中金额不少于10%扣减；在主体完工之前一个月扣完。中期支付：按月计量支付。业主在收到工程师审核后的支付证书60天内进行支付。合同形式：单价合同，工程量清单数量增加或减少25%，合同价也要做相应的调整，业主或承包商有权在书面变更后一个月内，要求对超过部分进行修改合同总价。所有项目必须明确单价,如果有漏项将被认为包括在总价中。材料、设备要求：要求供应商或承包商购买所需的材料或设备是本国产品或本国是原产地的产品、按条款(2-A.)所示。未能遵守本条款将被视为违反合同。将承担不少于材料采购价20%的罚款。人员要求：承包商应优先雇佣标书规定的科国劳动力(20人)，如果当地劳工不能满足要求，承包商可以雇佣有相同资历和经验的外国劳工。报价成本测算与说明项目组织机构初步设想4.1项目组织机构总体思路计划由机械化公司、路桥公司、建总司三家投标单位组建“中铁五局科威特分公司”，其前期的主要工作是成立分公司，执行三个公司的联合决议，行使对本项目的管控职权，保证项目的顺利开展。其远期目标是开拓科威特建筑市场，继而开拓中东海湾六国的建筑市场科威特分公司根据三个参与单位的授权，负责组建项目经理部，设项目经理、生产经理、机电经理、技术总监、SHE经理和协调经理，以与相应6部室（生产管理部、机电部、质检部、SHE部、技术部和协调部）。根据项目主要工程内容，按专业化分工作业，项目部下辖8个专业工程队：清除改移工程队、路基工程队、路面工程队、结构工程队、给排水工程队、交通设施工程队、电力电信工程队。项目经理部只对科威特分公司负责，受科威特分公司管理。4.2成立科威特分公司的必要性1） 招标文件的要求：项目经理部关键20名人员必须由科威特本地人担任，特别是项目经理必须是科威特人，为体现公司对项目的监管，必须成立一个机构来管理和指导项目经理部。2） 理顺管理层级的需要：本项目由海外事业部牵头，建总司、机械化公司、路桥公司参与投标，本着“谁投标，谁实施”的原则，理应由上述三个单位参与标后的实施。为了协调三个单位之间的关系，成立一个独立的机构（科威特分公司）为上述三个单位负责，对项目实施过程进行总体把控成为必然。且本项目是从水电八局整体分包而来成立这个机构后，可以对口进行协调，不影响项目的具体实施。3） 项目“属地化管理”的需要：科威特建筑市场发达，资金雄厚，本项目在人员（管理人员和劳动力属地化）、设备（要求当地购置）、材料（要求当地购置）、专业分包（业主要求）和工艺、标准和审核程序等方面都要求进行本土化，必须按照科威特的建筑流程办事，否则不仅影响进度和成本，还会影响企业信用，导致后续经营工作很难开展，成立一个机构来统筹上述事宜，不仅可以减少项目经理部的管理难度，而且将管理层次更清晰，将财务资金、大宗材料采购、设备购置纳入分公司管理X畴，也是体现项目精细化管理的要求。4）市场开拓的需要：成立科威特分公司，除了上述因素外，另外一个重要目的就是为了开拓科威特建筑市场，争取拿到后续项目，并使我局真正进入科威特与其周边国家（项目经理部不参与经营开发）。4.3科威特分公司的组织设计分公司组织机构分公司组织机构图4.3.2分公司人员编制总经理：1人TOC\o"1-5"\h\z商务部部长（英语或阿拉伯语）： 1人商务人员：（英语1人，阿拉伯语1人）共2人会计师： 1人出纳： 1人办公室主任： 1人招聘当地司机2人，中国厨师1人，共计10人。4.3.3办公设备配置在科威特城租赁办公生活用房，配越野车2辆，电脑、打印机、网络等全套办公设备。4.3.4分公司经费分公司的经费由项目预付款支用，不足部分由三家参与单位注资4.3.5分公司主要章程1） 负责科威特的经营开发工作（但编标工作由国内组织进行，分公司协助）；2） 负责科威特承包项目分包商、供应商、劳工单位的确定（签订合同），以与各项费用的支付（项目经理部提供需求清单，配合分公司完成上述工作；项目实施过程中，由经理部签署支付单，分公司负责审核和支付）；3）负责向参与单位汇报与反馈参与单位意见；主持编制季度成本分析报告（经理部配合并提供具体数据）；4）协助经理部在劳动力、供应商、分包商等方面的协调管理工作，但不对项目的具体实施负责。5）分公司执行参与单位的决议或参与单位的联合会议精神，不对单一的单位负责。6）分公司的亏盈应真实、与时地向股东大会汇报，大宗支出应出具书面报告。7）根据参与单位与分公司签订的目标责任制，决定分公司的奖金或罚金。8）负责经理部赴科人员接送、签证、以与国内派出工作组的接待工作。9）分公司总经理由出资占比最大单位委派，或由三家公司协商，共同举荐第三方担任。4.4成立项目经理部根据业主要求，项目经理部关键人员必须由科威特工程师协会认可的注册人员，根据我方了解，科威特工程师具有较强的责任心和职业道德。其余人员由参与单位协商派出，要求派出人员应精通英语或阿拉伯语，具有较强的协调能力。4.4.1项目经理部组织机构见附图：项目经理部组织机构图4.4.2经理部人员编制经理部主要管理人员由科威特人和分公司委派的中方人员组成，其计划如下表：

名称定员（中/科）名 称定员（中/科）项目经理0/1副经理1/0项目总工1/0质量监察部1/1工程技术部4/4生产经理1/0生产管理部0/3SHE经理0/1SHE部0/3协调经理0/1协调部0/1机电经理0/1机电部1/0合同成本部1/1商务经理1/0商务部2/0合 计14/16备注：按招标文件要求，项目部部分管理人员须是当地工程师协会注册的，另有部分人员须有当地培训机构的资质证件，因此，在项目部配置主要管理人员时，将此类人员安排其中，并保证各部门基本都有相应的中方人员参与实际管理。项目人员配置总计30人，其中中方人员13人，科藉人员17人中方管理人员由参与单位与分公司协商派出。4.4.3项目经理部的主要职责1）只对分公司负责，对项目具体实施负主责；2）负责项目实施过程的对外协调、验工计价、检查、审批等；3）负责项目管理人员和劳工的管理工作；4）负责对项目成本、进度、安全、质量等各方面的管理；5）负责对大宗材料的进场、清点、保管和验收，负责机械设备的维修保养和使用；负责劳工的工资清算、工人的清退等；项目实施主体思路科威特当地专业分包商较多，材料、机械设备丰富，且由于政府免税而价格相对较低。本项目为我公司在中东的第一个项目，因此，项目实施过程中应考虑尽量利用当地资源，以减少投入。在劳动力方面，采取科威特当地惯用做法，即在当地寻找一家劳务公司合作，雇佣当地的印巴工人作为项目实施的主体，中方只选派7到8人作为施工员。在机械设备配置方面，将分包纳入考虑X畴，其中业主指定的电力、电信与交通控制系统等工程进行专业分包；路基土石方工程应进行比选，如果前期设备购置费用过大，也建议选择分包出去。对于投入较大，且科威特工艺很成熟的沥青混凝土路面工程，肯定分包出去。剩下的只有我公司相对较为熟悉的桥梁工程与给排水工程由经理部自行负责实施。这样一来，降低了前期的投入，可以解决项目启动慢的弊端（业主要求授标后30天内开始启动项目），为后期项目的展开创造条件，尽管这样做也会降低项目部分利润。项目筹备阶段工作计划授标前的工作计划1） 由三个公司组建分公司和项目经理部，落实关键人员，不足部分应提前进行招聘（英语、阿拉伯语）；2） 协调三单位在项目的比例和相应的责权利；3） 委派专人（团队）做好分包合同的谈判准备；4） 准备项目实施方案，并上报局领导审批。授标后国内的工作计划1） 完成与水电八局的《分包合同》的签订；2） 完成履约保函和预付款保函的开具；3） 组建实施机构并完成技术交底。4） 完成实施性施工组织方案（中文版）；5） 赴科人员的面试、考核的准备；6） 赴科人员的护照、签证办理。授标后的国外工作计划1）由科威特分公司商务经理带队，共3人提前一星期赴科威特，其主要工作为：租赁一套临时房屋（办公和生活暂时一起），要求可住10人左右，可停车；购置2辆越野车，并聘请司机2名。采办办公设施一套，生活用具一套以与卡、网络卡等通信工具。2）由分公司总经理带队，计划分公司剩余国内人员5人，项目部人员3人（项目副经理、生产经理等），汇合前期的三人，组成先遣组，完成以下工作：开设账户，打入50%预付款。递交履约保函和预付款保函，递交翻译好的实施性施工组织方案供监理工程师审批；根据监理工程师的意见，修改组织方案，直到得到业主审核通过，接收剩余的50%预付款；•与业主办理交接，接收营地，按照临时设施平面图，完成临时营地的整体分包，监督营地施工的质量和进度，计划营地建设时间为2个月。•招聘项目关键管理人员（招标文件要求），先期招聘5至8人，将项目经理部班子搭建起来。中方管理人员参与科威特工程师协会的面试和考核，争取全部过关，办理好工作准证。在营地施工期间内完成上述工作。将部分路基工程分包给当地建筑商。•与劳务公司洽谈劳务合同，提交劳务供应计划并签订劳务合同。暂时购置经理部交通车辆2辆。•落实大宗材料供应商并签订供销合同；•落实项目部设备采购清单，并订购•与水电八局进行协调，准备正式实施项目。前期资金计划7.1预付款我局从水电八局整体分包总价：62,451,456.22科第，折合成人民币1,280,254,852.51元。根据合同要求，预付款为合同价的10%，即预付款为128，025，485.25元。此即为项目主要的启动资金。7.2项目前期主要支出7.2.1项目筹备阶段的支出项目筹备阶段主要工作见第6条，列表计算其支出明细如下：7.2.2项目正式施工第一个月支出第一个月主要施工计划如下：其需要支付的费用为：可以验工计价为：7.2.3项目正式施工第二个月支出第二个月主要施工计划如下：其需要支付的费用为：可以验工计价为：7.2.4前期收支曲线图风险要素1）本项目为既有道路升级改造工程，包含道路主体工程升级，交叉路口升级改造，道路两侧给排水管道、电力电信设施、交通标志标牌、交通信号、景观树木的迁移等工程项目，在工程实施过程中，要保证既有设施的基本正常运转，工序复杂，交通疏导是影响项目进度的关键因素。2）项目既有桥梁拆除工程量较大，特别是现浇梁的拆除，因为体积较大，需首先进行破解分块，再吊移至地面进行破碎。采取最优方案，合理组织，安全快速将既有桥拆除，以保证道路交叉交通畅通，是项目关键控制点。3）道路互通新建桥梁工程梁部均为支架现浇施工，工程量大，特别是3-7号立交，其中一匝道桥共有12跨，总混凝土量约3000立方，而设计要求一次浇注完成，怎样保证混凝土施工顺利一次完成，是项目的难点。4）给排水管道工程与泵房基坑深度较