2023年人力成本管控十律

人力成本管控十律

提及诸多厂商撤离珠江三角洲迁到东南亚欧I问题，诸多人都认为

这是企业人力成本过高惹的祸，而企业用工成本欧I增长似乎又都是一

系列新劳动法规带来的后果，这也成了厂商撤离的导火索甚至罪魁祸

首。显然，在新日勺劳动法规下，许多条款直接关系到企业的人力成本,

其中部分规定还增长了隐性的管理成本。但再往下细想，有些成本其

实本来就是企业应当支付而此前没有支付欧I,而有些成本於I付出又委

实能帮企业改善管理水平，提高管理效益。那么，究竟该怎样看待人

力成本的增长，以及怎样合法、有效地控制人力成本呢？

正视人力成本的四大观点

1.人力成本/工资W工资总额/使用成本

企业的人力成本常常被误认为是工资或是工资福利等支出，其实

否则。

首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定期期内，

在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接和

间接费用的总和。假如企业给员工支付1000块钱的工资，那么人力

成本绝不会是这直接的1000元，而还应当有其他欧I间接费用。

另一方面，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于

人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本了呢?其实也否则。按

照［劳部发］1997年261号文规定，人力成本包括工资总额、社会保

险费用、福利费用、教育经费、劳动保障费用、住房费用、其他人工

成本。

再次，人力成本不等于使用成本。从人力成本的分类来看，人力

成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用

成本”只是人力成本的一部分而已。

2.人力成本不是劳资双方的“零和博弈”

有人常把人力成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实否

则。人力成本管控可以用如下三个不等式表述：

管控人力成本W减少人力成本

管控人力成本W减少员工收入

职工收入较高W人力成本很高

简朴来说，人力成本欧I管控不是要减少人力成本日勺绝对额，由于

绝对值必然伴随社会的进步而逐渐提高。因此，对人力成本的管控是

要减少人力成本在总体成本中的比重，增强产品日勺竞争力；对人力成

本的管控是要减少人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支

付能力;对人力成本的I管控还是要减少人力成本在企业增长值中的比

重，即减少劳动分派率，增强人力资源欧I开发能力。

3.新增遵法成本实为正常经营成本

对企业来说，可以直观看得到的新增遵法成本重要包括如下四个

方面：

一是劳动协议期满终止的经济赔偿。《劳动协议法》第四十六条

规定，除用人单位维持或者提高劳动协议约定条件续订劳动协议，劳

动者不一样意续订的情形外，固定劳动协议期满终止的，用人单位应

当向劳动者支付经济赔偿。

二是有关“劳务派遣”的规定。《劳动协议法》第六十三条规定,

被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。

三是有关工资原则的限制。《劳动协议法》第十一条规定，用人

单位未在用工的同步签订书面劳动协议，与劳动者约定的劳动酬劳不

明确的，新招用的劳动者的劳动酬劳按照集体协议规定的原则执行;

没有集体协议或者集体协议未规定的，实行同工同酬。第十八条规定,

劳动协议对劳动酬劳和劳动条件等原则约定不明确，引起争议的，用

人单位与劳动者可以重新协商;协商不成的I,合用集体协议规定;没有

集体协议或者集体协议未规定劳动酬劳的，实行同工同酬。

四是试用期规定日勺变化。《劳动协议法》第二十条规定，劳动者

在试用期的工资不得低于本单位相似岗位最低级工资或者劳动协议

约定工资欧I百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资原

则。

但深入分析不难发现，这四个层面的新增遵法成本实际上都是正

常的运行成本，是用人单位必须要支付的。例如，劳动协议到期后用

人单位如不想与员工续订协议则需支付经济赔偿，其实这样欧I规定对

于企业来说看似增长了成本，不过这往小处说是一种企业对为自己奉

献了才智和汗水的员工予以的合情合理的赔偿或奖赏，往大了说则是

企业承担社会责任的良好体现。这样的举措与其说是支出了成本，不

如说是对企业未来的投资，由于它会使企业在吸引和保留人才方面获

得更多的筹码。再例如同工同酬的规定，企业支付人工成本一定是建

立在公正公平的基础上的，靠不公平的薪酬待遇来节省人力成本而获

取的竞争优势是不长期也不道德的。假如一种企业甚至想靠试用期的

低工资来节省成本，那它永远也招不到优秀人才，永远也做不到基业

常青。

4.违法成本原本就是应付费用

对政府来说，调整劳动关系的政策和法规强调的是保障;而对企

业经营管理者来说，在员工薪酬的设计和员工关系的管理过程中，考

虑更多的是鼓励和经营效益问题。可见法律法规和企业家的想法之间

确实存在目的和战略的巨大差异，而新法规下企业因违法而付出的费

用，实际上是规范经营、公平竞争理应支付的费用。

一种企业假如违反了劳动法规而需支付对应的费用那是原本就

应当付的I,这一点算不上是成本欧I增长，当然为了不违法而付出的更

多管理成本确实是增长了成本，但与此同步，企业也将学会依法做事,

并逐渐从人治走向法制，从混乱走向规范。这个过程一定会很痛苦,

但一旦走过了这一步，企业欧I内部管理必然跨上一种新台阶

人力成本控制，并非节省的艺术

从上文的论述，我们可以看出，新的劳动法规给企业增长的人力

成本其实有限，遵法成本其实只是正常的经营成本，而违法成本则是

必须支付的成本。因此，尽管用人的法律成本值得关注，但它只是众

多人力成本中的一种部分，对人力成本的管控显然尚有更多的工作要

做。

有关人力成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门

花钱欧I艺术，而不是节省的艺术。以节省为成本控制基本理念欧I企业

只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以

外，没有什么过人之处”。可见，最佳的节省就是学会花钱，即通过

精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路,

当然这其中离不开创新。这才应当是我们管控人力成本欧I主导思想。

简朴来说，管控人力成本就是控制人事费用率，如公式所示，管

控人力成本的途径就是尽量把分子做小、把分母做大，从而减少人事

费用率，提高劳动生产率。

人均人工成本X总人数

人事疫用率

同期错售收△筑领

人力成本管控有诸多种技术，下面我们选择十种技术加以简介。

1.围绕关键能力，优化组织构造

控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”

欧I分子做小。详细怎样做呢？

首先，就是要打掉中间层，实现组织构造从“橄榄型”到“哑铃

式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显局限

性的企业，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”企业必然会导致人

员臃肿。例如，此种企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力量，组

织没有竞争力、“同期销售收入总额”较低;而“哑铃式”组织构造

则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传到达基层，

管理动作效率很高，有效做大了人事费用率的分母。此外，“橄榄型”

的企业也指那些在制造环节投入很大，但在研发和市场上投入上局限

性的企业，这也会导致竞争力不强的I成果，最终只会被拥有强大的研

发和市场营销能力的“哑铃式”企业替代。

优化组织构造的第二个规定是扁平化。举例来说，在沃尔玛，一

种有340名员工日勺一般卖场，往往会配置1名店长、1名常务副总，

4名副总，每名副总下辖2〜5名经理，每名经理再配置1〜2名主管,

最终是理货员，管理层合计约30人;而在家乐福，一家300多员工的

门店，会配置1名店长，4名处长，每名处长配4〜5名科长，管理

层合计约20人。家乐福比沃尔玛少了一种层级，就减少了近10名管

理人员，效率自然高某些，这也许就是中国零售市场上家乐福比沃尔

玛略胜一筹的原因之一。

2.流程再造，去掉不增值的环节

在新劳动法规环境下，大多数欧I企业都面临着很大欧I成本压力，

不过控制成本假如没有流程再造，仅靠管控编制其效果还是极有限

区I。例如，某欧洲著名超市近来在某店铺试点了“前后台政策”，优

化了流程，试点店员工也由560人减少为430人，缺货率大大减少，

生产效益大大提高，获得了很好欧I成效。可见，企业在实现流程再造

的同步，组织和人员也走了一条再造之路。尚有，我们此前去医院看

病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药，患者要排三次队,

而如今医院实行流程再造，用一次等待一站式服务取代了原有的流

程，大大提高了患者看病效率欧I同步，医院也节省了人力成本。

3.整合价值链，把控关键能力

伴随全球化浪潮的I加剧，企业不能再有包打天下日勺想法了，要有

所为，有所不为，识别关键能力。某些非关键能力的环节要通过战略

合作、OEM的J方式予以处理。

以零售为关键竞争力的沃尔玛，为了把控关键能力，便将其他非

关键环节都外包出去了。例如沃尔玛将门店的卫生体系等非关键环节

外包给庄臣企业。尚有，从发动机技术起家政I本田，从做摩托车转到

生产轿车，都围绕其发动机技术，其他零件都采用全球采购，然后组

装起来配上自己的设计和发动机，就成了本田车了，也正是这种模式

保证了本田可以获得更好的利润。

4.技术创新、减人增效

讲到技术创新，三个和尚“喝水”的故事就是最佳的例子。故事

中，先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽然开始时效果不错，

但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚当然会故意见。

于是再次引入绩效考核技术,谁挑水挑得好，老和尚就给他某些奖励,

但奖励的效用总是递减日勺。最终，老和尚发现了山后有一片竹林，于

是让三个和尚把竹子劈开，做成水道，用水车直接把河里的水导入到

寺内欧I缸里，一种和尚就可以完毕了，其他的两个和尚可以练功作别

的事了。因此说，运用技术管控人力成本的效力是非常大的。

在超市里技术创新对节省人力成本也有很大作用，目前越来越多

的超市在扩大用设备防损的规模，而不是单纯靠人盯人，这样往往可

以节省至少二分之一的I人力。

假如从克扣工资的角度来节省人力成本，违法不说，这样的企业

和管理者怎样能成大器?而采用集约化、创新性的技术创新方式，不

仅可以提高关键竞争力，更可以节省人力成本。

5.灵活欧I用工及组织方式

用工方式要灵活，例如辅助性的I岗位也可以有小时工、劳务工、

实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包

给专业企业或使用劳务工完毕。

劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才

能发挥他的专长和积极性。同步，还要重视培养一专多能，不能有了

新任务就招聘新人。此外，非常重要的一点是要有共享思想，对某些

简朴、反复、有规模效益的事务或资源，要采用共享的方式。例如，

最简朴的是对企业行政性人员的共享，不能为每一种领导都配一种助

理或秘书。当然，还要做好绩效管理和鼓励工作，鼓励到位了，自然

可以减员增效。

6.提高招聘质量，选“对”的人上车

假如不能变化企业中的人员配置，怎样才能减少既有的I人力成本?

最主线的措施就是提高招聘质量，选“对”的人上车。有关招聘，背

景调查至关重要。老式欧I面试技术，无论是构造化面试，还是非构造

化面试，都处理不了工作场景中人的体现问题。《执行力》的作者拉

里忠告人们：老式的面试措施只能理解候选人从事过哪些职业及其从

事的某些详细工作，但无法理解到事情的真相;打给合适的知情人

常常可以理解其最本质的东西。可见做好背景调查规定HR对所在的I

行业有非常深入的理解。

另一方面，招聘时的薪资谈判也很必要。例如，面试时既要问清

对方目前欧I薪资、期望薪资，还要继续追问某些更为详细的数据，例

如试用期薪资、福利状况、与否有股票、奖金与否与业绩挂钩、调薪

机制怎样等，当然最佳还要在背景调查中核算这些状况，以免对方漫

天要价。

7.薪资与福利有效匹配

由于“五险一金”以及教育经费、工会经费等人力成本的缴纳基

数与工资原则紧密相连，且这些费用中企业缴纳的部分会占到其工资

额欧I60%左右，也就是说假如一种员工的工资是1000元，那么需要

支付给他的工资总额几乎要到达1600元。因此工资原则一定要适度,

这样才可以有效管控此外60%的支出。

在HR时详细工作中，“薪酬协商”值得关注，即劳资双方一起

协商劳动协议中规定的薪酬构成和详细数据，需要注意欧I是每一种员

工的薪酬都是由多种部分构成的，假如在协商的过程中将其详细辨

别，不仅可以让员工清晰理解自己的薪酬有哪些部分构成，各部分欧I

薪酬是怎样计算的，并且虽然碰到调整岗位、绩效考核、企业并购等

突发性的问题，往往也不会发生争议。切忌存有“薪酬协议”企业说

了算的想法，要保障协议的公开、公正、可协商、可调整。

此外，还需要注意薪酬协议中关键问题的处理，例如面对“无固

定期协议”，怎样通过薪酬协议过程和协议文本去规范员工行为，防

止无固定期限员工工作积极性不高的问题呢?通过聘岗协议，将薪酬

同岗位亲密结合在一起，一旦有人出现消极怠工、不能胜任现工作等

现象，就可以调换其工作岗位，这样，虽然是无固定期限的“铁协

议”，职工也不能抱着薪酬不变的铁饭碗。

对于员工欧।鼓励还包括恰当的福利，如股票计戈h补充医疗保险、

补充商业保险、企业年金、吃穿住行各类福利等。只有将所有的鼓励

原因均有效地匹配起来，对员工的鼓励才是全方位、多角度、多层次

叽

8.加强工时管理，减少无效成本

要想减少人工成本，尚有一种变量必须控制，即工时。加强时间

管理，坚守80/20法则，把80%的I时间用在20%欧|关键事务上，保证

效果的同步兼顾效率。例如可以通过制定周工作计划，把每天要做的

事情列出清单，有效授权并高效沟通。加强时间管理还要注意消除三

大“时间杀手”一一、会议、文献。

同步，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱

岗敬业教育;推行目的管理，严格考核，并兑现奖罚；实行“满负荷

工作”，减少干私活欧I机会;加强检查和技术手段，管控上网行为（经

验表明，50%的上网行为与工作无关）。类似这样的诸多手段都可以合

理地分派工作，减少无效劳动。

此外，严格加班审批程序。《劳动协议法》第三十一条规定，用

人单位应当严格地执行劳动定额原则，不得强迫或者变相强迫劳动者

加班。用人单位安排加班欧I,应当按照国家有关规定向劳动者支付加

班费。既然说“用人单位安排加班的I"，就有员工自愿加班的I,因此,

一定加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同步，还可以通过申

请运用综合工时制和不定期工时制的I措施，尽量规避加班的问题。

9.关注忠诚度，减少离职率

只有员工忠诚度提高后，才能有效减少离职成本和再获得成本，

这也是节省人力成本的有效途径。新的《劳动协议法》放宽了员工离

职的条件。员工走与不走，实际上受企业的吸引力、外部欧I诱惑力和

自己自身欧I定力综合作用的成果，企业必须改善管理，提高吸引力，

并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立对的欧I价值观，引

导他们的需求。

从另一种角度来说，在知识经济下的信息时代，要想提高员工胜I

忠诚度，开放式的管理十分重要，尤其在劳动法规方面更不能搞“愚

民政策”。其实即便企业自己不宣传劳动法规，社会上也在宣传，因

此不如“打开天窗说亮话”，在平时（而不是在发生案子后来）对员工

进行有关劳动法规、企业规章欧I培训，把国家的I法规及企业的制度明

确地公布出来，这样员工才会相信企业确实是在依法运行，并且过程

也是开放透明欧I,随之员工也会跟企业形成心理契约，进而减少离职

率和劳动争议。

10.合法操作，减少违规成本

主观违