人力资源管理课程课件

第六章人力资源的获取(huòqǔ)与再配置第一页，共83页。【本章(běnzhānɡ)提要】人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、技巧(jìqiǎo)选择。第二页，共83页。课程目标通过本章(běnzhānɡ)的学习，主要掌握以下问题：第三页，共83页。【开篇(kāipiān)案例】索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善(wánshàn)，索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。

第四页，共83页。【开篇(kāipiān)案例】（续）

公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿(xiàofǎng)？通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功的原因。第五页，共83页。主要(zhǔyào)内容第一节人力资源的获取(huòqǔ)与再配置第二节人员招募与甄选第三节人力资源再配置第六页，共83页。第一节人力资源的获取(huòqǔ)与再配置第七页，共83页。三个概念(gàiniàn)范畴人力资源获取指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值(jiàzhí)的员工的过程。狭义仅指组织内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在组织内部的再配置过程。人力资源再配置通过重新培育或认识员工的新价值(jiàzhí)，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。人才市场配置机制指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外部劳动力市场的平衡点。第八页，共83页。人力资源获取与再配置的系统(xìtǒng)模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径客观依据组织战略

人力资源规划

绩效考核

职业生涯发展

人员需求计划

绩效改进需求

工作轮换需求

人员招聘与甄选

•内部人员•外部人员

人力资源再配置•工作轮换•竞聘上岗

•职位升降•末位淘汰

外部劳动力市场

内部劳动力市场

工作与人的动态匹配

第九页，共83页。人力资源获取与再配置的系统(xìtǒng)模型（1）人力资源获取与配置的需求人力资源规划：组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源；绩效考核：解决组织内部的“人事不匹配(pǐpèi)”现象，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源；职业生涯发展：企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。第十页，共83页。人力资源获取与再配置(pèizhì)的系统模型（2）人力资源获取的渠道外部劳动力市场：主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源；内部劳动力市场：除了组织内部的公开(gōngkāi)招聘以外，还包括通过工作轮换、职位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。（3）人力资源获取的客观依据：实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的客观依据第十一页，共83页。第二节人员(rényuán)招募与甄选第十二页，共83页。招募(zhāomù)与甄选的定义人员招募指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。包括：根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；集中(jízhōng)注意力只吸引有资格的候选人；确定组织的招募和甄选活动的合法性；确定吸引候选人的过程是公开、透明的；确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组织协调一致。甄选指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。第十三页，共83页。人员招募与甄选(zhēnxuǎn)流程人员招募与甄选(zhēnxuǎn)由三项主要的活动：（1）定义需求；（2）招募候选人；（3）甄选(zhēnxuǎn)候选人第十四页，共83页。人员(rényuán)招募与甄选流程人员获取需求

招聘准备

是否有职位说明书

是否有职位的素质要求（素质模型）

更新修订

进行职位分析

更新修订

开发素质模型

外部/内部候选人来源的决策

选择招募方法与途径

候选人招募活动

人员甄选

合适的候选人

评价中心技术标准面试笔试等方法

行为面试

无有有无第十五页，共83页。定义(dìngyì)需求一、需求申请大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表；人员需求表的功能和作用：传达人员需求信息(xìnxī)；由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系的重要环节；评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配；为招募活动提供信息(xìnxī)支持。

第十六页，共83页。定义(dìngyì)需求二、定义人员需求核心是定义人员需求的特征；以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质(sùzhì)模型作为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质(sùzhì)模型来界定工作。下表是某企业一般管理职位素质(sùzhì)模型的框架示例：智力要求人际交往成就导向适应能力战略前瞻性*说服力内驱力灵活性分析力人员管理主动性弹性商业判断决策力组织能力计划能力交流技能影响力人际敏感性第十七页，共83页。人员(rényuán)招募人员招募主要考虑一下问题：组织优劣势分析内部还是(háishi)外部招募外部招募的渠道与策略选择招募者的选择与培训第十八页，共83页。人员招募的组织(zǔzhī)优劣势分析包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段(shǒuduàn)、广告的选择与设计提供支持。第十九页，共83页。内部招募(zhāomù)还是外部招募(zhāomù)内部招募外部招募优点：组织对候选人的能力有清晰的认识

候选人了解工作要求和组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本

优点：更大的候选人蓄水池会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾

缺点：增加与招募和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己被忽视新的候选人可能并不适合企业文化增加搜寻成本，等

研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置(wèizhi)等因素。第二十页，共83页。外部招募(zhāomù)的渠道与策略选择外部招募主要有以下渠道：（1）广告招募（2）推荐（3）校园(xiàoyuán)招募（4）人才交流会（5）公共服务机构（6）网络招募（7）猎头第二十一页，共83页。广告(guǎnggào)招募（1）广告媒体的选择(xuǎnzé)一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择(xuǎnzé)招募媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分主要媒体形式的特征。其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择(xuǎnzé)刊登招募广告的具体媒体单位，主要有以下思考点：媒体的定位媒体的相关内容集中度多种媒体并用

第二十二页，共83页。各种(ɡèzhǒnɡ)广告媒体的优缺点与适用范围类型优点缺点适用范围报纸标题短小精练。广告大小可灵活选择。发行集中于某一特定的地域。各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找容易被未来可能的求职者所忽视。集中的招募广告容易导致招募竞争的出现。发行对象无特定性，企业不得不为大量无用的读者付费。广告的印刷质量一般也较差当你想将招募限定于某一地区时。当可能的求职者大量集中于某一地区时。当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时杂志专业杂志会到达特定的职业群体手中。广告大小富有灵活性。广告的印刷质量较高。有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看发行的地域太广，故在希望将招募限定在某一特定区域时通常不能使用。广告的预约期较长当所招募的工作承担者较为专业时。当时间和地区限制不是最重要的时候。当与正在进行的其他招募计划有关联时广播电视不容易被观众忽略。能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极地求职者了解到招募信息。可以将求职者来源限定在某一特定区域。极富灵活性。比印刷广告能更有效地渲染雇佣气氛。较少因广告集中而引起招募竞争只能传递简短的、不是很复杂的信息。缺乏持久性；求职者不能回头再了解（需求不断地重复播出才能给人留下印象）。商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择；为无用的广告接受者付费当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时。当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候。当需要迅速扩大影响的时候。当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候。当用于引起求职者对印刷广告注意的时候现场购买（招募现场底宣传资料）在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。极富灵活性作用有限。要使此种措施见效，首先必须保证求职者能到招募现场来在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等。或者当求职者访问组织的某一工作地时，向他们散发招募宣传材料第二十三页，共83页。广告(guǎnggào)招募（2）广告形式与内容的设计广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：A（Attention）——能引起求职者的注意；I（Interest）——能激起人们的兴趣；D（Desire）——能激发(jīfā)人们求职的愿望；A（Action）——方便求职者的求职行为。招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及其相对必要性：第二十四页，共83页。招募广告(guǎnggào)的主要内容内容明细必要性（％）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47组织特征40相关经历40个人素质32工作前景8员工福利6工作条件（上班班车等）8第二十五页，共83页。推荐(tuījiàn)定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选(rénxuǎn)，是组织招聘的重要形式。优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通过员工相互介绍而来的。）组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐员工。第二十六页，共83页。校园(xiàoyuán)招募校园招募的原因：1、大学毕业生具有文化易塑性2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高校园招募的形式：定期(dìngqī)宣传开招聘会赞助校园文化活动、学术活动设立奖学金、助学金企业实践活动第二十七页，共83页。人才(réncái)交流会外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以(kěyǐ)通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用，又缩短招聘周期，并可以(kěyǐ)在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。第二十八页，共83页。公共服务机构(jīgòu)优点：节省时间（特别是对没有设立专门的人力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨询和服务的优势。不足：需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦(yīdàn)被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配。第二十九页，共83页。网络(wǎngluò)招募新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普遍使用的一种手段。优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限，具有范围广、便捷、迅速(xùnsù)的特点。缺点：收到的求职材料太多，筛选比较困难。第三十页，共83页。猎头公司（ExecutiveRecruiters，Headhunter）近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类高级人才寻找工作的服务机构。优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较高。不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25％－40％。注意以下关键环节（1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确（2）确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程（3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作（4）选择一家诚信的猎头公司（5）事先确定服务费用和支付(zhīfù)方式（6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。第三十一页，共83页。招募(zhāomù)者的选择与培训必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣和认同感。招募者应具备的素质品质：组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力：（1）招募者必须能够提供及时的反馈；（2）招募者必须避免作出一些会导致(dǎozhì)求职者对组织产生错误印象的行为；（3）用团队的方式进行人员招募。表达能力观察能力协调沟通能力自我认知能力专业技能知识面诚实公正热情第三十二页，共83页。人员(rényuán)甄选人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。人员甄选包括两方面的内容：一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术(jìshù)的选择和使用。第三十三页，共83页。人员甄选的客观(kèguān)标准和依据职位内在的要求是人员甄选录用(lùyòng)的客观标准和依据，而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中。人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征：基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好第三十四页，共83页。人员甄选(zhēnxuǎn)技术甄选方法所需达到(dádào)的标准标准一：信度标准二：效度标准三：普遍适用性标准四：效用标准五：合法性第三十五页，共83页。面试(miànshì)面试的分类非结构化面试（non－directinterview）面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。结构化面试（directinterview）结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。情境面试（situationalinterview）情境面试针对面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设(jiǎshè)的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。第三十六页，共83页。面试(miànshì)以行为为基础的面试（behaviorbasedinterview）以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予(jǐyǔ)应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。小组面试（panelinterview）小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。压力面试（stressinterview）压力面承受试的目标是确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。第三十七页，共83页。各种面试(miànshì)方法的比较名称特点非结构化面试优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的判断；缺点：信度和效度打折扣；效果好坏与主考官的经验和技术水平有关系；应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥“补漏”作用。结构化面试最大优势在于采用同样的标准化的方式结果具有可比性，有利于人员的选拔情景面试试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求以行为为基础的面试常使用“最高级”的提问方式，通过应试者对过去工作中印象最为深刻的事件的描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素比传统面试有效。小组面试优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试，能获得更深入更有意义的回答；缺点：会给求职者增加额外的压力。

压力面试主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。

第三十八页，共83页。面试(miànshì)中常见的误区和错误第一印象：主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象作出判断，随后的面试过程并未改变这一判断。强调负面信息：主考官受不利因素的影响要大于受有利(yǒulì)信息的影响。不熟悉工作：主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，就形成关于什么是好的求职者的错误的框框，并根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。面试次序差异：指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。第三十九页，共83页。面试(miànshì)中常见的误区和错误非语言行为：主考官被应试者的非语言行为对判断所造成的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑(wēixiào)，以及其他非语言行文的求职者得到的评价更高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人程度的相关性。刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确地评价应聘者。类我效应：当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情，以至最后使面试失去公允和客观。第四十页，共83页。笔试(bǐshì)应用：测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。优点：花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔(xuǎnbá)方法。缺点：不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。第四十一页，共83页。管理评价中心(zhōngxīn)技术（managementassessmentcenter）评价中心技术是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评(cèpínɡ)方法对被试者的特定行为进行观察和评价。评价中心技术采用模拟的情景测试包括：无领导小组讨论公文处理演讲角色扮演第四十二页，共83页。无领导(lǐnɡdǎo)小组讨论（leadlessgroupdiscussion）定义：指由一组求职者（5－7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。测试内容：团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等；求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。优点：能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质；能观测到应试者之间的互动；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能使应试者在相对无意识中展示自己(zìjǐ)多方面的特点；能在同一时间对竞争统一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）；应用范围广泛。第四十三页，共83页。公文(gōngwén)处理（in-basketactivity）定义：公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为95％），它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料(zīliào)、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。内容：测验在假定的环境下实施，该情境模拟已过组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。优点：具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；可以对个体的行为进行直接的观察；将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境；它能预测使人在管理上获得成功的潜能；多维度评价个体。第四十四页，共83页。演讲(yǎnjiǎng)（Presentation）应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由。演讲能迅速比较(bǐjiào)应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反应出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等。第四十五页，共83页。角色扮演（roleplaying）角色扮演是一种比较复杂得测评方法，它要求多个应试者共同参见一个(yīɡè)管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。角色扮演能够有效的考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，这种测评方法效度较高。第四十六页，共83页。测试(cèshì)在人员选拔中常用的测试方法包括：身体能力(nénglì)测试个性测试智力测试职业性向测试等。第四十七页，共83页。测试(cèshì)身体能力测试从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求通常身体能力测试包含7种类型：（1）肌肉力量(lìliɑng)；（2）肌肉张力；（3）肌肉耐力；（4）心肌耐力；（5）灵活性；（6）平衡能力；（7）协调能力。第四十八页，共83页。测试(cèshì)个性测试目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以此作为人员甄选的依据个性测试分类：（1）自陈式测验：主要有吉尔福特气质调查表和明尼苏达多相人格测验（MMPI）、16PF、艾森克人格问卷（EPQ）、加州心理调查表（CPI）以及“大五”人格等；（2）投射法测验：利用某种刺激物（图片、词语、物品等），要求应试者根据刺激物进行联想，并以此来探究他们的心理状态、动机、态度(tàidu)等个性特征。主要包括：罗夏克墨迹测验、主题理解测验和句子完成测验。第四十九页，共83页。测试(cèshì)智力测验智力测验关注于测量一般(yībān)能力。在人员甄选种常用的智力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒智力量表等。韦克斯勒智力量表是一种比较典型的智力测试方法。维度名称

所预测的内容

言语量表

常识知识的广度、一般学习能力以及对日常事务认识能力背数注意力和短时记忆能力词汇言语理解能力算术数学推理能力、计算机和解决问题的能力理解判断能力和理解能力类同逻辑思维和抽象概括能力操作量表

填图视觉记忆、辨认能力、视觉理解能力图片排列知觉组织能力和对社会情境的理解能力积木图分析综合能力、知觉组织及视动协调能力图形拼凑概括思维能力和知觉组织能力数字符号知觉辨别速度与灵活性第五十页，共83页。测试(cèshì)职业性向测试职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。职业性向测试就是揭示应试者对工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度(tàidu)在很大程度上影响员工在职位上的绩效和离职率。霍兰德的职业性向测试常规型现实型企业型社会型艺术型调研型第五十一页，共83页。人员甄选(zhēnxuǎn)方法的比较方法信度效度普遍适用性效用合法性面试当面试为非结构性时以及当所评价的是不可观察的特征时，信度较低如果面试为非结构性、非行为性的，则效度较低高低，主要是因为成本较高法律不完备，不能触及隐私评价中心高高一般适用于管理类和专业技术类职位成本高昂，但收益相对较高身体能力测试高中等水平低，仅适用于有体力要求的工作对某些危险性较大的工作效用较低认知能力测试高中等水平较高，可对大多数工作进行预测，最适合复杂的工作高，成本较低，而且能广泛应用于企业内各项工作人格测试高较低较低，只有少数特征适用于多种工作低工作样本测试高高通常适用于特定的工作高，但是开发的成本相对较高第五十二页，共83页。第三节人力资源再配置(pèizhì)第五十三页，共83页。人力资源再配置(pèizhì)定义：人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配(pǐpèi)程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。分类：在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类：再配置原因手段根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求）晋升、降职、辞退员工职业生涯发展需要工作轮换职位空缺，从组织内部招募竞聘上岗第五十四页，共83页。人力资源再配置的理论(lǐlùn)基础（1）1、勒温的场论美国心理学家勒温提出个人的绩效B实个人的能力和条件p与所处环境e的函数：B＝f（p，e）其表达的含义是：员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外，还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。若环境e呈现出与绩效B负相关关系，即员工处于与自己偏好不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任(xìnrèn)甚至对立。解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的职位，同时为职位配置新的员工。第五十五页，共83页。人力资源再配置(pèizhì)的理论基础（2）2、库克曲线(qūxiàn)美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线(qūxiàn)，从这一角度论证了人才流动的必要性。库克曲线(qūxiàn)从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。创造力发挥的程度时间OABCDE3年1.5年1年1.5年3年第五十六页，共83页。人力资源再配置的理论(lǐlùn)基础（3）3、目标一致理论如下图所示：F表示一个人实际发挥出的能力，F*表示一个人潜在的最大能力，θ表示个人目标与组织目标之间的夹角(jiājiǎo)，上图表示出的三者之间的关系是：F=F*×cosθ当个人目标与组织目标完全一致时，θ＝0时，cosθ＝1，F＝F*，个人潜能得到充分发挥。当二者目标不一致时，F＜F*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。个人方向F*θ0F组织方向第五十七页，共83页。人力资源再配置的理论(lǐlùn)基础（4）4、人性假设理论国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人性假设理论（参见第二章），该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步(zhúbù)得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。处罚淘汰

市场经济、竞争

宣传教育

合法利己敬业精神职业道德损人利己

无私奉献

第五十八页，共83页。人力资源再配置的理论(lǐlùn)基础（5）5、全脑模型理论美国人奈德·赫曼依据大脑(dànǎo)分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型。逻辑强的好分析的重事实的强调量化的

有条理的循序渐进的重规划的重细节的

直觉的整体的融会贯通的创新的

善交际的重感觉的重运动的情绪主导的

A象限

分析家左上脑D象限梦想家右上脑左下脑右下脑组织家交际家B象限C象限第五十九页，共83页。工作(gōngzuò)轮换（jobrotation）定义：企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。工作(gōngzuò)轮换的驱动因素：工作轮换的驱动因素主动因素被动因素员工素质、能力多样化要求

满足员工职业生涯发展的需求，提高满意度

提高适岗率，清晰发现员工和组织的“结合点”

防止腐败、山头主义

第六十页，共83页。工作(gōngzuò)轮换（jobrotation）工作轮换的内容：企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划个人层面：基础是个人职业生涯发展规划。员工工作轮换规划表，主要包括员工职业生涯发展各阶段职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结构、需要提升(tíshēng)的素质类型以及需要改进的行为方式等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中等内容。组织层面：主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。第六十一页，共83页。工作(gōngzuò)轮换（jobrotation）工作轮换(lúnhuàn)的优点：（1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换(lúnhuàn)制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。（2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。（3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。（4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。第六十二页，共83页。晋升、降职(jiànɡzhí)与辞退在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。主要目的：优化组织内部人力资源配置引入竞争淘汰机制，激发员工(yuángōng)潜力奖励高绩效员工(yuángōng)为员工(yuángōng)职业生涯建立发展通道激励员工(yuángōng)参与培训，提高任职资格水平第六十三页，共83页。职位升降的客观依据——绩效考核和任职资格(zīgé)评价三级任职资格培训二级任职资格培训新员工培训三级任职资格评价绩效考核三级职位上岗留岗换岗二级任职资格评价绩效考核一级任职资格评价试用期考核人员甄选录用二级职位一级职位新员工职位候选人留岗换岗上岗实线代表“是”虚线代表“否”待岗中心上岗第六十四页，共83页。职位升降(shēngjiàng)的基本实施过程部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表人力资源部门审核晋升候选人资格

人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划

对晋升候选人进行任职资格培训

进行任职资格评价

职位升降决策

办理职位变动手续、入职

第六十五页，共83页。“末位(mòwèi)淘汰”定义：“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行(jìnxíng)合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。案例：GE活力曲线海尔“三工并存、动态转换”的模式万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”。第六十六页，共83页。末位淘汰(táotài)的案例（1）

GE活力曲线每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20％（A类），哪些人是属于中间大头的70％（B类），哪些人是属于最差的10％（C类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知道：20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权；海尔三工并存、动态转换全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。

第六十七页，共83页。末位淘汰(táotài)的案例（2）许继集团5、8淘汰取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，……

鲁冠球的万向集团阶梯式用工，动态式管理终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇减少一部分。

山东潍坊电业局企业用工的分线管理将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电的企业目标。一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。第六十八页，共83页。末位(mòwèi)淘汰的优缺点一些人对末位淘汰的批评其他人对批评的反批评可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全感“大锅饭”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想跟上时代就得永远象张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格人员却被继续留用的情况事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗？这样也有利于培养企业所需要的通才。不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优挑劣的倾向这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差容易造成同类岗位中同事关系的紧张刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在“大锅饭”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反，……这样做很不公正，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最适合自己的工作，这才是最大的人道。在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位淘汰吗？对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。GE对末位淘汰的批评的反驳：“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。

“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩?”

——杰克·韦尔奇第六十九页，共83页。中国企业的末位(mòwèi)淘汰方式如何进行末位淘汰？使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科学。将员工淘汰到哪里去？定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。在中国(zhōnɡɡuó)的国有企业可以采用以下这种末位淘汰方式第七十页，共83页。竞聘上岗定义：竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受(jiēshòu)组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。优点：组织内部所有候选人可以在共同的平台上进行公开、公平、公正的竞争，避免或降低部分人不平衡的心态；同时通过采取各种有效的测评方法为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才提供了条件。竞聘上岗与一般招聘的区别：

特点形式

适应范围

评价人员

竞聘上岗1、考察综合素质和领导能力；2、对抗性强；3、费用较高\影响面大，定期；4、以内部员工为主

个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会

选拔中高层、专业人员转为管理人员

企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众

一般招聘1、重点考察专业素质；2、以外部招聘为主；3、运作简便

个人素质测评、面试、专业测试各类专业人员和事务人员及工人

人力资源部、部门主管

第七十一页，共83页。竞聘上岗的操作(cāozuò)流程和关键点组织进行竞聘(jìnɡpìn)上岗主要有以下操作流程和关键点：成立组织内部竞聘(jìnɡpìn)上岗专职领导机构组织对目标职位分析进行分析持续的内部宣传与引导发布职位空缺竞聘(jìnɡpìn)要求以及《竞聘(jìnɡpìn)上岗须知》竞聘(jìnɡpìn)上岗辅导候选人资格初审召开竞聘(jìnɡpìn)大会评审小组对候选人竞聘(jìnɡpìn)表现进行评价与目标职位直接上司沟通意见发布竞聘(jìnɡpìn)上岗结果第七十二页，共83页。【案例(ànlì)分析】松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头蹿动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场”，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现场模拟活动启动。第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。

但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满(chōngmǎn)了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。第七十三页，共83页。【案例(ànlì)分析】（续）第二回合：组织团队

当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作(fēngōnghézuò)能力。

这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己普一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。

第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。第七十四页，共83页。【案例(ànlì)分析】（续）但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。

正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角？”

“我注意到了。”有几个人回答。

“我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。

“那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。”

鸦雀无声。

“好了，你们继续吧。”整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面(wàimiàn)的人会以为这是在开文艺座谈会。第七十五页，共83页。【案例(ànlì)分析】（续）第三个回合：建立团队

工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。

随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据(gēnjù)市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。

看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。

这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说，“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。”

纸被收了回来。

主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。

这其中的道理，但愿他们都能明白。第七十六页，共83页。【案例(ànlì)分析】（续）讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。靠近题板最近的第一组却错过了机会。

只好退下来。

第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种(yīzhǒnɡ)做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。

“你们对第一组的机构有何问题？”主考官终于问到了他们没有