绩效管理-第六部分绩效计划课件

绩效管理——第六部分

绩效计划主要内容一、绩效计划概述二、绩效评价指标体系设计三、绩效目标的确定四、绩效计划制定的方法与程序五、评价周期决策一、绩效计划概述1．绩效计划的含义绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。2.绩效计划的目的绩效计划具有计划的一般功能和特点。计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，较少浪费和冗余，设立标准以利于控制。3.绩效计划的内容（1）契约的内容个人绩效目标；为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力；应采用什么样的方式；应该进行什么样的技能开发等内容。（2）管理人员要向被管理者解释和说明的。（3）被管理者向管理者表达的。4.绩效计划的特点绩效计划的主体是管理者与被管理者。绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

绩效计划是一个双向沟通的过程。绩效计划特别重视员工的参与和承诺。

（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。

（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约

l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l

每项工作要达到什么样的结果？l

每项工作完成的期限是什么时候？l

各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？l

如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？l

需要组织提供哪些资源和支持？l

从什么地方获取工作结果的信息？（3）绩效计划是一个双向沟通的过程

管理者要向被管理者解释和说明的是：L

在下一个考核周期内组织的目标是什么？

L为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？

L为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？

L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？

L各项任务应在什么期限前完成？

被管理者需要说明的是：

L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？L有哪些不理解或不清楚之处？L自己准备如何完成这些工作目标？L完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？（4）绩效计划是全员参与的过程参与式绩效计划与传统绩效计划的区别全员参与绩效计划的重要性5.绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用绩效计划是绩效管理最为重要的环节

绩效计划是一种重要的前馈控制手段

绩效计划是一种重要的员工激励手段

6.设定绩效计划的原则1、战略的相关性战略的相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。2、可测量性可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。7.绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划应当面向评价绩效计划过程中员工的参与和承诺二、绩效评价指标体系设计（一）绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。绩效评价指标一般有四个构成要素：

（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括；（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么；

（3）标志：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。

（4）标度：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。（二）绩效评价尺度的类型标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。（1）量词式评价尺度：这种评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”。（2）等级式评定尺度：这种尺度一般用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如：甲、乙、丙、丁；优、良、中、差（3）数量式评定尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。数量型评定尺度包括离散型和连续型两种。（4）定义式评定尺度：评定尺度中标度使用操作是定义的方式加以界定的，即为每一个评定等级下一个具体哦的定义，加以说明，这种评定尺度所体现出来的评价标准更具体并具有针对性。（三）评价指标的基本要求

（1）内涵具体明确：应对每一个评价指标规定出明确的含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，从而减少评价的误差。（2）具有独立性：每一个评价指标应有独立的内容，有独立的含义和界定；

（3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。应根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的指标。

（四）绩效评价指标的分类

1.根据绩效评价的内容分类

工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。工作能力评价指标。不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定。工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。

（1）硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。（2）软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。2.根据评价指标的客观化程度分类（3）特质、行为、结果三类评价指标特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价。三类评价指标的比较（五）如何设计绩效评价的指标

1.相关基础理论

（1）系统评价理论

系统的概念：系统是为了实现一个共同目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。系统的基本特征：目标一致性；层次性；开放性；构成要素的区别性与相关性；相对稳定性。

系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的应用组织本身是一个系统，各部门构成了子系统，而每个部门又是由若干岗位构成的子系统，绩效评价时，评价指标也是一个系统，组织的总的评价指标应分解为各部门的目标，各部门的指标再进一步分解为各岗位的指标，形成一个具有层次性的指标体系，同时这些指标体系又具有开放性，相对稳定性，不同指标间具有区别性和相关性。

（2）目标一致性理论

评价对象的系统运行目标绩效评价的目的绩效评价指标体系2.

选择绩效评价指标体系的原则（1）

目标一致性原则绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价对象系统运行目标保持一致。（2）

独立性与差异性原则独立性原则指评级指标之间的界限应清楚明晰，不能发生含义上的重复；差异性指评价指标之间的内容可以比较，在内涵上有明显差异。（3）

可测性原则可测性原则指该评价指标的信息是可以得到并进行准确评价的。3.绩效评价指标的选择依据

（1）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（2）绩效评价的目的（3）取得评价所需信息的便利程度

4.选择绩效指标的方法

工作分析法个案研究法问卷调查法

专题访谈法

经验总结法

5.绩效评价指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅的原则。少而精原则

6.构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标确定指标的权重

三、绩效计划制定的方法与程序

1.绩效计划的准备2.绩效计划的沟通3.绩效计划的确认1.绩效计划的准备（1）准备必要的信息（2）沟通方式和环境的准备

（1）准备必要的信息关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息关于组织的信息为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。关于部门和团队的信息每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。

例如，公司的总体经营目标是：l将市场占有率提高到本地区50%以上；l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99%以上

l降低产品成本人力资源部的目标l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；l

在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。关于员工个人的信息员工个人的信息主要包括两个方面：其一是所在岗位工作描述的信息；其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。（2）沟通方式和环境的准备明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备明确绩效沟通的原则绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是应充分尊重员工的意见。管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。确定绩效计划沟通的方式进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。

沟通时机和环境的准备

绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。

2.绩效计划沟通的过程回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式回顾组织目标和岗位职责1。本考核期内，组织工作目标是什么？2。员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式确定增值产出1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务应该达到什么样的结果？4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式建立关键绩效指标回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。2.关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。确立绩效考核标准回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1.定量化标准——绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。2.行为描述性标准——对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。确定各指标的权重回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度决定绩效跟踪方式1.需要收集哪些信息？2.需要收集的信息有多少？3.什么时候收集信息？4.谁去收集信息？5.谁会收到这些信息？回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出建立关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式（1）鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受（2）对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限绩效计划沟通过程中应注意的问题

（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源（4）总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度绩效计划沟通过程中应注意的问题

3.绩效计划的确认通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两分，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。

工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表4工作目标业绩考核标准权重自评上级评分单项分数备注

考核人意见：总分

等级评定：5超额完成4部分超额完成3完成任务2部分完成任务1任务完成情况不太满意示例：绩效计划沟通表

被考评人

（签字）

年

月

日考评人

（签字）

年

月

日本部分结束！谢谢大家！绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义描

述参考比例杰出（A）实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好（B）实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%正常（C）实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%～50%需改进（D）实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。