企业人力资源管理师(三级)技能题

企业人力资源管理师(三级)技能题1/2企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第1页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第1页。1、人力资源规划与企业战略不相适应2、人员配置有问题（或者用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）3、缺乏人员供给计划（人员供给有两种方式：一是企业内部提升；二是外部招聘）4、没有培训措施（或者说没有与其他规划相协调）5、缺乏人力资源费用预算6、缺乏储备干部机制（人员储备工作）规划补充案例：TW是一家在东莞的台资工厂，工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量集中在生产上，导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。工厂的生产效率很低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。TW厂的总经理助理A因此很苦恼，可是问题是，凭他一个人的力量很难去改变这些现状。分析要求：1、从HR专业眼光分析TW公司存在的问题，导致上述问题的原因有哪些？2、根据问题分析，写出包含改善以上问题目标和方法的行动计划。参考答案：1、从人力资源管理的角度看待TW公司的问题及其原因如下：（1）公司未将其战略发展动态及时传达到厂部，基层工作人员未能看到公司的前景，则缺乏工作积极性；（2）基层新员工入职后不能了解公司未来发展与自身发展的结合点；（3）人力资源管理者未能根据公司战略做好总体的人员规划，致使人员需求和供给不平衡现象严重，表现为人员流失而未及时弥补；（4）从激励机制的角度来看，人力资源管理者未能采用多元化的激励手法加强员工的凝聚力建设；（5）沟通不够。2、改善以上状况的行动计划：（1）建立公司内部公告栏，向员工及时传达总部的发展动态；（2）开展入职培训，把公司的经营理念，企业文化告知新员工，为基层员工建立职业生涯的发展规划；（3）根据总部的战略规划，组织公司各部门领导会同厂长定期召开人员规划会议，HR参加并及时分析人员供需状况，据此安排人员招聘与培训工作；（4）加强激励机制建设，一定时期内保质保量完成任务，给予嘉奖或晋升。开展员工活动，进行员工文化建设；（5）安排专人进行员工关系协调与处理，针对问题员工个案重点解决。内部招聘的优点：1、信息对等，相互了解。2、文化认同，对组织忠诚。3、容易沟通，易于管理。4、激励员工。5、成本低。内部招聘的缺点：内部竞争，失败者情绪低落。2、论资排辈。3、领导喜好，抑制创新。4、裙带关系，小帮派。外部招聘的优点：新鲜血液，新的价值观。2、内部员工危机感加强。3、挑选空间大。4、企业宣传效应。外部招聘的缺点：成本高。2、打击内部员工积极性和自信心。3、水土不服。4、人员矛盾。5、中转站。6、较长时间培训招聘中存在的问题或误区：企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第2页。1企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第2页。2、没有进行工作分析，写出相应的岗位说明书3、没有明确的录用标准（或者用人标准不恰当）4、没有合理估算招聘录用成本5、招聘渠道过于单一，只注重内部招聘（或者只注重外部招聘）6、测评方法不科学（或者测评内容不恰当，只关注一个方面而忽略其他方面），没有运用好测评工具7、没有进行充分的岗位胜任力分析8、没有反馈与评估9、没有做充分的背景调查工作10、面试流程缺失（没有用人部门的参与）降低员工离职率的措施（补充）1、加强和完善员工的离职管理，通过离职管理了解员工离职的主要原因：是因为薪酬问题？还是与公司的企业文化不相符？2、针对薪酬问题进行市场调研，制定出与企业经营相适应且适合员工发展需要的薪酬制度。3、加强招聘力度，实行产效挂钩，为一线人员离职做好人员储备。4、加强培训，实行师傅带徒弟制，以提高员工的技能，实现一岗多能，以弥补某一员工离职对公司所造成的短暂困难和损失。5、开发多元化的发展通道，使一线员工明确自己的发展前景和方向。6、在企业内部加强和完善绩效考核的制度来充分调动一线员工的工作积极性。7、建立良好的企业氛围，关心员工的生活，关心员工的发展。招聘补充项目策划一：科林公司是一家中型国有企业，是化学高分子材料制造行业的领头羊。近五年来，公司产品销售收入以20%的速度递增。然而，今年以来公司的产品销售收入却并不十分乐观，直至6月份仅完成计划销售收入的35%。公司对产品进行的市场调研显示，老产品所占据的市场份额已经到了顶峰，某些产品销售量甚至开始下滑；面临行业产品的快速更新换代，公司产品品种单一，新产品的研制和上市速度过慢。同时，大部分代理商也反映公司产品推新不够及时，老产品缺少市场前景。与此同时，人力资源部接到了很多员工的辞职申请，主要是研发和销售人员，已经开始影响公司的业务了。为此，人力资源部决定进行离职面谈，并由人力资源经理、薪酬主管和部门经理组成面谈小组，在公司会议室与近期要求离职的15名员工开展了每人20分钟的谈话，问了一些准备好的常规问题，主要听取大家离职的原因，但因为时间关系也未进行深入追问，更没有明确表示挽留。15名员工几乎都讲是自己个人原因要求离职，本人对公司还是十分有感情的。1.科林公司的离职面谈存在什么问题？（12分）2.你认为该如何有效组织离职面谈？（18分）参考答案：1.存在的问题：（12分）（1）参加面谈的人员过多，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。（4分）（2）面谈内容机械，不利于离职者反映自己的实际情况。（4分）（3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员未获得离职者的信任。（4分）2.离职面谈流程包括以下几个环节：（18分）（1）面谈方案准备。确定面谈目标、内容、方式和处理意见等。（6分）（2）和员工面谈沟通并了解相关信息。了解离职人员离职的真实原因；对公司当前管理文化的评价；对所在部门或公司层面需要改进的问题。离职面谈中要平等交流和沟通，注意倾听，做好记录。（6分）（3）离职信息处理，做出处理决定。进行书面总结；分析离职原因；找出问题根源；研究改进方法；保存谈话资料企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第3页。并定期整理。将离职面谈报告按照规范的格式进行整理并分类保管。（6企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第3页。招聘补充项目策划二：云达计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、系统集成、计算机产品销售的企业。拥有200多名职工，企业年营业额达十亿元人民币。最近公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中既需要与客户进行沟通，同时又有相关专业技术背景。公司借助广告媒介，发布了招聘信息，并收到了上百份的简历，通过简历筛选后确定六位候选人进入面试程序。采用面试方法对应聘者进行甄选。通常这类面试都是由部门经理参与的，这两天部门经理出差，人力资源部觉得在技术方面小张还是不错的，于是临时邀请小张顶替参与本次招聘面试。小张是三年前通过校园招聘进公司的技术员，对于招聘面试事前毫无准备，也从没有担任过面试考官。来到面试现场后，小张紧张地翻阅着手中的面试打分表和候选人的自荐资料，做了一些面试前期准备，但是面试打分表只有简单的指标名称，并没有具体的打分标准，对于如何打分，心里完全没底。在人力资源部的提醒和催促下，小张只能凭感觉对应聘者过去的技术经历作了一些提问与记录。很快，6名应聘者的面试结束了，小张也凭着自己的理解完成了打分。1.请分析该公司在招聘面试中存在哪些问题？（12分）2.你认为该公司应如何改进招聘面试的准备工作？（18分）参考答案：1.存在哪些问题（1）面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。（3分）（2）面试评价指标不明确，缺乏具体的指标，容易导致评分的误差。（3分）（3）面试官选择不当，让低职位的员工对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。（3分）（4）面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程作出评价和总结。（3分）2.如何改进面试的准备工作（1）成立招聘人才面试小组。（6分）（2）资料准备。准备岗位职责说明书和应聘者登记表和简历。（6分）（3）面试评价量表和面试题纲的设计，了解应聘者的背景信息，确定计分幅度和评价标准。（6分）招聘补充项目策划三：雅盛公司是一家中外合资的企业，主要产销日用品。随着公司业务的扩大和生产线人员的不断增长，公司决定在生产部门设立一个生产经理助理岗位，协助生产部门经理李栋进行部门员工的上岗基础培训，负责协调与人力资源部门的工作，更有效的推行生产部门的人力资源管理与开发。因为时间比较紧，招聘专员王萍就自己找了一个近似职位的职位描述，在报纸上刊登了招聘广告。一个星期后，人力资源部收到了200多封简历，在初步筛选确定了6名候选的应聘人员，把他们的简历交给了生产部门负责人李栋挑选。李栋阅读简历并咨询了人力资源部门经理的意见后，最终确定了两名面试候选人小金和冯艳。他说简历看上去都非常不错，都是研究生，一个是国内知名学校毕业的，一个是国外留学回来的。面试那天，李栋正好要在生产车间接待一个客户，特别忙碌，只能抽空和每个候选人在生产现场聊了20分钟左右，主要问她们是不是对这个工作有兴趣，愿不愿意接受加班等等。经过面试后，人力资源部门告诉两名候选人等待一周的时间。在此期间，冯艳打了几次电话给李栋，表示想得到这样的工作机会，而小金没有联系过李栋。考虑到冯艳比较主动，李栋决定录用冯艳。冯艳入职后不久，李栋认为她工作表现与预期的差异很大，也听到小道消息说，冯艳在国外念的大学是山寨大学，最近央视都曝光了。李栋在最近客户审查项目中，觉得公司质检部门的刘青挺有潜力，能做好这个工作，对生产部门情况比较了解，自己也非常有这个意向。问题：1.王萍在本次招聘实施中存在哪些问题？（10分）企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第4页。2.你是人力资源主管，如何改进本职位的招聘？（20企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第4页。参考答案：1.存在的问题：1）未进行该岗位工作分析，缺乏针对性的工作描述和任职资格。（2分）2）招聘渠道选择单一，没有考虑内部招聘，局限了候选人来源。（2分）3）缺乏对候选人的背景调查。（2分）4）面试安排不合理，未有效引导生产部门经理运用科学方法进行选拔。（4分）2.改进建议：1）人力资源部门和生产部门共同完成该岗位的工作分析，确定招聘标准。（4分）2）考虑进行内外部相结合的招聘渠道，丰富候选人来源。（4分）3）完善选拔流程，建立包括生产部门和人力资源部门的招聘团队，选择好合理的测评方法、时间和地点，做好协调工作。（4分）4）做好候选人背景调查，含学历，个人资质，个人资信等调查。（4分）5）入职后，尽快进行工作环境适应性培训。（4分）招聘补充项目策划四：苑华集团是一家以房地产为主的跨地区经营的集团公司，公司创建于1993年5月，历经20多年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理于一体，在北京、上海、武汉、广州、浙江等全国8个省、市打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支后备人才队伍。人力资源部在公司内部发布公告后，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，甄选即将开始。一天早上人力资源部的小王正在专注于自己的工作，一个电话匆匆的将他调到小会客室，参与后备人才选拔的招聘面试工作。小王是刚从校园招聘进公司人力资源部的人事助理，对于招聘面试事前毫无准备，也从没有担任过面试考官。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。面试打分表只有具体的指标并没有具体的打分标准，对于如何打分，小王很是疑惑，面试过程中完全是靠自己的感觉给候选人打分的。就这样一上午过去了，10名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。1.该公司在后备人才选拔的招聘面试中存在的问题？2.你认为该公司应如何改进招聘面试工作？参考答案：1.该公司在后备人才选拔的招聘面试中存在以下问题：1）面试准备工作不充分，面试官临时上阵，没有任何经验并且事前没有进行任何培训；（2分）2）面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差；（2分）3）面试考官的选择不当，让刚入职的小王对老员工评分，不能正确评判人选；（2分）4）面试结束后没有及时对应聘者和本次面试的全过程作出评价和总结；（4分）2.该公司的招聘面试工作应做及以下改进：1）组建面试考官团队，选择有经验的面试考官；(4分)2）培训面试考官，提升面试考官的面试技巧、熟悉面试流程以及相关资料、统一评价标准和要求，避免评分的误差过大；（4分）3）设计面试提纲和试题，尽可能结构化，以便评价具有可比性；（4分）4）拟定面试的评价表，确定计分幅度和评价标准，统一考官的标准尺度（4分）5）面试评价及评议，可以进行考官内部评议，对相关应聘者的表现进行讨论和分析，得出最终的结论。（4分）企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第5页。招聘补充案例一企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第5页。黄文华在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，黄文华一方面在工作中不断向老业务员请教，另一方面自己也在工作中不断摸索，随着对业务和产品的不断熟练，加上他为人和善，喜欢与人交往，又乐于助人，因此那些供应商和零售客户都乐于和他打交道，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他的业务能力在公司中有目共睹，销售额也是在公司中名列前茅。2002年年底，不仅仅公司取得了很大的发展，黄文华自己也干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是部门经理对此却是没有任何反应，没有对他的贡献给予充分的肯定。尽管工作上非常顺利，但是黄文华总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司除了关心业绩，从来不对大家的贡献作出鼓励。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，黄文华就十分恼火。上星期，黄文华主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，黄文华辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。问题：1、黄文华为什么离职？2、作为人力资源部的经理，如何避免这样的问题发生？参考答案：1、离职原因（1）缺乏必要的激励（2）没有有效的绩效考核（3）缺乏企业文化的建立2、采取策略（1）建立有效的激励机制。（2）加强与员工的沟通。（3）加强企业文化建设，增强员工归属感。（4）建立有效培训制度，满足员工不同层次的发展需要。培训中容易出现的错误点：1、没有进行培训需求分析2、培训目的不明确3、没有培训经费的预算4、培训方法或者方式不科学5、培训内容与培训对象不具有针对性6、培训时间安排不合理7、讲师选择不合适8、没有严格执行培训计划9、没有培训效果评估10、没有将培训效果应用到实际工作中11、没有将培训与绩效、薪酬相结合12、没有将培训与职业生涯规划相结合企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第6页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第6页。城建公司是一家主要从事城市建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司。城建公司的培训情况为：人力资源部主要根据各部门主管申报的培训申请，进行了当年的培训计划制定。由于每年都有大量新员工加入，计划中安排了大量新员工的培训，主要是让新员工熟悉公司的产品与经营情况，熟悉发展历史和规章制度，掌握岗位技能等。由于目前人力资源部门人员不够，因此在老员工的培训方面，计划中体现不多，往往选择工作中表现良好的员工来参加以传授岗位相关的基本知识和技能为主的培训；对于高层管理者，因为人力资源部感觉其日常管理工作繁忙，因此没有进行培训安排。而在计划中选择的培训方式就是“师带徒”模式和演讲授课方式；培训时间大多时候安排在周末。尽管培训计划得到了基本实施，但由于预算不够准确，实施中有缺口，导致有些计划中的培训也未能得到实际的落实，培训质量也未能得到有效保障，而且因为培训占用了不少周末，导致员工怨声载道。在与高层的交谈中了解到，现在的培训对改进公司绩效没有都什么大的效果，与培训员工相比，公司更倾向于把经费投入到市场上直接招聘所需人才上面。城建公司培训既得不到员工的好评也没能使管理层满意，陷入忙乱而收效甚微的境况中。1．该公司的培训计划存在哪些问题？（6分）2．请基于“5W1H”的原理提出培训计划的改进思路。（14分）参考答案：1．培训计划存在的问题（6分）：（1）培训计划的制定时未能有效调研培训需求的真实要求，目标不够明确。（1分）（2）培训计划中培训对象选择缺乏针对性，培训重点是新员工不合理。（1分）（3）培训计划中培训内容简单，以传授岗位操作的基本知识和技能为主，对提升绩效效果不显著。（1分）（4）现有的培训时间安排缺乏灵活性，培训时间大多时候安排在周末。（1分）（5）现有培训计划中培训方式仅有“师带徒”模式和演讲授课方式，过于单一。（1分）（6）现有培训预算的不准确，影响培训实施。（1分）2．培训计划改进思路（14分）（1）Why：为什么培训，即培训的目的。需要通过有效地培训需求调研等工作明确培训的意义与目的，这是计划的基础和重要内容，需要明确地表述，作为培训的纲领。（2分）（2）Who：培训谁，即明确合理培训对象。需要结合培训的目的，应该对高层管理者、老员工和新员工都要进行培训。（2分）（3）What：培训什么，即培训内容。需要针对不同对象、不同目标确定合理的培训内容。（2分）（4）When：什么时间培训，及培训时间。应该根据具体的情况进行安排，而不能只安排在双休日。（2分）（5）Where：什么地方培训，即培训地点，选择合适的培训地点，进行有效的培训环境布置和安排，提高培训的有效性。（2分）（6）How：一是如何进行培训，应该针对不同的培训内容，选择合理的培训方式，进一步丰富培训的手段。二是需要多少培训预算，即培训预算，因此需要进行合理的培训预算，并得到公司的确认，从而保障培训有效实施。（4分）培训补充案例二：海达公司的培训主管小李在看到国外许多e-Learning的成功案例后，决定要替公司导入e-Learning，开始在线培训。小李在询问了公司的信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。小李委托软件咨询公司对各类e-Learning教学平台进行了功能的评估，并最终结合评估报告完成了教学平台的采购。3个月后，教学平台顺利建立起来了，小李很高兴地向总经理报告：我们企业已有e-Learning了。于是小李开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！尽管已经把文件和档案放在了平台上，但学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小李发现e-Learning不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是只能禀告总经理将e-Learning计划暂时搁置。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第7页。1.海达公司e-Learning失败的原因是什么？（5企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第7页。2.选择科学的培训方法应注意哪些环节？（15分）参考答案：1.e-Learning失败的原因：（5分）1）培训需求分析缺失。主管臆断e-Learning对公司的价值，培训需求不符合员工的需要；（2分）2）培训对象与培训方式匹配。并不是所有的员工都适合采用e-Learning的培训方式。（2分）3）e-Learning培训课件与内容开发缺失。由于缺乏前期课件开发的预算，导致无法持续提供针对性的培训内容。（1分）2.培训方法应注意环节：（15分）1）选择培训方法时，要把培训目标的考量放在第一位。（3分）2）应根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法。（3分）3）培训方法应为培训内容服务。（3分）4）根据培训预算成本进行选择。（3分）5）要考虑不同培训方法的优缺点，使用范围和效果等因素。（3分）培训补充案例三：海鸥公司是从事产品销售的企业，多年来在行业内享有很高的信誉。海鸥公司管理者关于培训工作持有这样一些观点；培训旨在提高公司核心竞争力，是企业的战略，既然企业花了大钱，员工就必须无条件接受；岗位工作很重要，培训不应影响日常工作，但凡培训应该安排在下班时间或双休日时间；公司会周期性安排外聘专家进行理论强化，同时为了培养复合人才，主张跨专业培训学习；强调新员工和老员工应一视同仁，统一参加培训课程；公司要求所有员工线上学习，显示公司现代化管理的水平。公司要求一线销售员工、职能管理部门员工、中层管理者必须通过公司全年全员培训课程。按照这样的思路实施培训管理，员工普遍反映，由于培训课程过多，信息量过大，员工反而对于公司未来产品的定位、企业发展方向和自己职业生涯应该向哪个方向发展产生了困惑。1.海鸥公司员工培训中主要存在哪些问题？（8分）2.如果你是人力资源主管在制定培训计划时应明确哪些内容？（12分）参考答案：1．存在问题：（8分）1）缺乏培训需求分析，没有和企业发展战略和员工的职业规划相结合；（2分）2）没有根据培训对象的特点设计培训课程内容；（2分）3）培训时间选择不够妥当。培训方法单一，缺乏针对性；（2分）4）培训结果缺乏严格的考核和评估。（2分）2.应明确的内容：（12分）1）培训的意义。在培训前，明确培训的真正意义，并将培训意义与公司的发展、员工的发展紧密结合。（2分）2）培训的目标。指培训活动所要达到的目的，从受训者角度进行理解就是指在培训结束后应该掌握什么内容。（2分）3）培训对象。培训应针对学员的能力及学员是否有机会、有多少机会使用培训给予的知识和技能的情况来进行界定。（2分）4）培训负责人。明确培训的负责人和组织者有利于培训工作的顺利开展，能够促使问题得到及时解决，保证培训工作的高质、高效。（2分）5）培训内容与形式。应根据培训你目标和期望确定培训内容，并根据各个层次培训内容的特点、培训需求分析和受训人员来选择培训形式。（2分）6）培训预算。培训预算是乱跳出来了培训的基本保障，也是领导者审批培训计划的重要因素，培训能否有效实施、预算的合理性是重要的因素。（2分）企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第8页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第8页。民信塑胶公司2001年成立以来发展很快，效益很好。公司管理层意识到领导干部和员工理念、知识更新的重要性，在2006年成立了培训中心，并很快完成中心的组织机构和硬件建设，编制了公司培训工作制度，包括计划制订、组织实施、经费预算、培训评估等规定，体现了培训管理的制度化、标准化、规范化。又临近年末，到了制定明年的年度培训计划时间了。按照ISO10015流程的规定，人力资源部花了三周时间，从培训需求调查开始，经全员问卷、高管访谈和集体研讨等程序，在经过一番争论过程后，最终形成了公司年度培训计划。然而，人力资源部在总结分析时发现过程中存在以下问题：如筛选分析需求缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握；各部门上报的培训需求太多太散，无法较好地转化为培训计划；有些岗位培训需求调查表应由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本是由员工根据自己的意向来填写；员工个人在填写需求时站的高度不够，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的。而且，回顾以前年度的培训需求分析，发现每年开展需求调查时几乎都出现相似的需求结果。另外，公司一些高层对培训工作的满意率较低，认为一些培训课程对于提升企业的绩效没有作用，增加企业的成本，做不做无所谓。1.民信公司的培训需求分析中存在什么问题？（12分）2.如果你是公司的培训主管，如何进行培训需求分析的实施？（18分）参考答案：1.存在的问题：（1）培训需求调查流于形式，获得的各种数据未能从公司战略规划和年度目标计划为出发点，导致计划的立意不高，定位不准。（4分）（2）培训需求分析不到位，如果仅仅体现为提高员工的岗位技能服务，培训目标的确定缺乏针对性，就会出现实施后绩效提升不明显的情况。（4分）（3）员工填报的培训需要都是自己感兴趣的，和现在的职务或未来的职务相关性不大，更多是从个人、部门的需求出发，组织需求体现较少。（4分）2.进行培训需求分析的实施步骤：（1）理解组织战略和整体能力，做好培训需求分析的准备。（4分）（2）通过诸如访谈法、问卷调查法等合适方法的选择进行培训需求的调查，能从组织层面、任务层面和个人层面进行综合分析。（6分）（3）通过绩效面谈、主题会议、正式文件等方式进行培训需求的确认。（4分）（4）进行培训需求分析报告的撰写，为后续培训奠定基础。（4分）绩效管理中存在的问题：1、绩效管理与企业战略相脱节2、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情3、绩效考评的目标不明确（没有明确的绩效考评标准）4、绩效考评指标不具有针对性（过于简单、没有重点、不明确），无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。）5、没有明确的绩效考评标准6、绩效考评方法不科学7、绩效考评过程形式化8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）9、缺乏有效的绩效沟通10、考评者主观上的错误11、缺乏必要的绩效反馈12、缺乏监督13、缺乏对考评者的培训企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第9页。14、没有将绩效与薪酬、人企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第9页。绩效面谈中存在的问题：1、没有明确的面谈目的或内容（5项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）绩效管理补充项目策划一：创意信息技术公司完成了年度绩效考核任务，人力资源部要求每个部门主管要进行员工的绩效反馈面谈。主管销售的钱经理犯了愁，这个绩效面谈该咋谈呀？钱经理看了下销售员小王的绩效考核表，就打了个电话先将小王请到了办公室。小王进门时，看见钱经理正打电话，脸色不大好看。约五分钟后，钱经理匆匆挂了电话说：“根据公司要求各部门主管对员工进行绩效反馈面谈，我们销售部能带头。这几天事情比较多，今天特别抽时间和你聊聊。”等小王坐下后，钱经理接着说：“刚才是Y公司的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”小王一听，顿时紧张起来。“现在市场竞争这么激烈，不及时解决客户的问题怎么行呢？”接着钱经理拿出一张纸说：“这次的绩效考评结果我想你早就猜到了，你今年业绩最差。。。。。。”“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。。。。。。”小王似乎有满肚子的委屈，他想往下讲却被钱经理打断了。“你说的客观原因我能理解，你来的比他们晚，我总不能把别人做的市场，平白无故地交给你啊。你说呢？”钱经理无奈地看着小王说。小王正打算就几个具体的问题请教钱经理时，钱经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对小王说：“我还有个会，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了办公室。问题：1.你认为钱经理在绩效面谈中存在什么问题？（12分）2.指导部门主管做好绩效面谈的准备应注意哪些环节？（18分）参考答案：1、绩效面谈存在的问题：（12分）1）经理对小王的问题，没有进行事实举例，缺乏坚持具体全面原则；（4分）2）经理说话而不顾小王的诉说需求，缺乏坚持互动原则；（4分）3）经理让小王了解自己的不足之处，缺乏正面引导原则。（4分）2、绩效面谈的准备环节：（18分）1）主管人员准备，收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。（6分）2）拟定面谈计划，保障面谈时间的充分性。需要编制面谈表、选择面谈时间和地点等。（6分）3）发放面谈通知书。需要提前通知小王，以便小王做好面谈准备，填写自我评价表。小王应对前一段工作进行绩效回顾，对应绩效标准描述工作表现，进行自我评价；准备下一评估周期的发展计划，准备好要提的问题；提前安排好工作。（6分）绩效管理补充项目策划二：在启华公司会议室内，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第10页。段考评方案如何调整才能更加有效？启华公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能，勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述。但企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第10页。车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标已经有十几个，却不能真实反映我们工作实际，而且员工数量这么多、时间这么紧，根本来不及考核打分，主观性大是必然的。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。问题：1．该公司在绩效指标设计中主要违法了哪些原则？（12分）2．你觉得应该如何开展公司车辆设备部的绩效指标设计工作？（18分）参考答案：1.主要违反的原则有：（12分）1)客观公正原则。未能针对具体的岗位提出绩效指标；让不熟悉的人员进行绩效打分（4分）2)明确具体原则。指标都是定性指标，界定不明确，标准不清晰，缺乏定量标准（4分）3)数量少而精原则。指标太多，没有明确关键性指标（4分）2.设计工作包括：（18分）1)根据工作内容和工作性质确定车辆管理部的评估对象（3分）2)进行车辆管理部内岗位的职责分析，明确工作职责和能力要求（3分）3)进行该类岗位的指标体系设计，包括硬指标和软指标，结合定量和定性的描述（3分）4)进行该部门岗位绩效指标提取、筛选和确定（8分）5)对建立的绩效指标体系进行评估，与部门与岗位人员等进行充分沟通（3分）6)进行绩效指标的修正和审核（3分）绩效管理补充案例分析一：吴芳是某公司业务部门的主管，今天她终于费尽心思地完成了对下属员工的绩效考评并准备把表格交给人力资源部。·绩效考评表格中表明了员工工作的数量和质量以及合作态度等请，表中的每一个要素都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。·所有的员工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了吴芳交给的额外工作。·考虑到L和S是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，吴芳给所有的员工的工作量都打了优秀。·X曾经对吴芳做出的一个决定表示过不同的意见，在合作态度一栏，X被计为一般，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以吴芳没有在表格的评价栏上做记录。·而D家庭比较困难，吴芳就有意识地提高了对他的评价，她想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落实到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到合格，但为了避免难堪，吴芳把他的评价提到了一般。这样，员工的评价分布于优秀、良好、一般，就没有及格和不及格了。吴芳觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评等级低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，绩效考评的成绩也差不了。问题：1、案例中暴露出来哪些问题？2、对吴芳以及绩效评估方法提出改进建议。参考答案：1、案例中暴露出来的问题：（1）指标的设立过于简单。除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑。（2）评估指标没有量化。比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而Z对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第11页。科学和公企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第11页。（3）考评主体单一。这里只由Z对下属进行评价，很容易造成主观性，并且感情用事，失去了评估的公平性。（4）缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。（5）考评中缺乏沟通的环节。如在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。（6）对考评者缺乏监督机制。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议：（1）绩效评估中的指标设置必须科学。绩效指标应遵循SMART原则。（2）绩效评估中应加强对考评者的监督。（3）避免考评主体单一。（4）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。（5）对评估结果进行适当的比例控制。（6）绩效评估需要不断的总结。绩效管理补充案例分析二：小王在一家民营公司做基层主管已经有三年了。去年公司开始进行绩效管理，员工们也开始知道了一些有关绩效考核的具体要求。今年春节前，小王的上司张经理同他进行了绩效考核的谈话，小王很是不安。虽然他对过去一年的工作还是比较满意的，但是日常工作中与张经理的沟通不多。在绩效反馈的谈话中，张经理对小王的表现总体是肯定的，指出了他在性格上的一些问题，比如：比较内向，与领导沟通不够主动，做事效率不是很高等。小王也同意那些看法。由于张经理有事，整个谈话只进行了十分钟左右，小王也没有机会表达自己的想法，对工作中曾产生的一些误会没来得及反馈，对一些工作中的困惑和改进的方法也未交流。但离开张经理办公室时，感觉整个谈话过程是令人愉快的，觉得自己今年的绩效成绩应该不错。但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到震惊，书面报告写了他在工作中的不少问题，而他的成绩和优点只有稍微描述了几句。书面报告所描述的工作中的具体问题在绩效反馈沟通中根本就没有提到，有些问题也和实际情况存在出入，小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”和无法接受，小王很苦恼。1．你认为张经理在本次绩效结果反馈时未能遵循哪些原则？（9分）2．你建议张经理该如何改进绩效结果反馈？（11分）参考答案：1．未遵循的原则：（1）未能遵循坚持具体全面的原则。张经理在反馈中，定性内容的反馈为主，缺乏具体对员工存在的问题的具体事实的列举。（3分）（2）未能坚持互动原则。本次反馈中张经理只是进行反馈观点的陈述，未能给小王时间引导其进行自诉。（3分）（3）未能充分坚持正面引导原则。张经理提出小王不足之处后，未能进一步深入提出改进思路，未能共同制定绩效改进计划。（3分）2．改进思路：（1）张经理应该做好绩效反馈的充分准备，包括绩效反馈时间的安排、绩效反馈内容的准备如绩效事实资料准备、绩效改进的思考等；（3分）（2）张经理在绩效结果反馈中一方面以事实为依据进行绩效反馈，同时也要引导被反馈者提出自己的想法，实现有效的互动，澄清一些问题；（4分）（3）张经理在绩效反馈中要强化对未来绩效改进的引导和辅助，积极帮助被反馈者改进绩效行为，为未来提高绩效形成针对性的计划。（4分）绩效管理补充案例三：企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第12页。快乐公司是一家生产儿童用品的国有企业。多年来，由一家小公司发展成为行业内的知名企业，但是在管理上还是原先的传统管理模式。顾海是生产部门经理，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。部门采用的绩效评估方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。顾海平时很少与员工企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第12页。1．该公司生产部在绩效评估中存在哪些问题？（8分）2．你建议要如何建立生产部门的绩效指标体系？（12分）参考答案：1．存在的问题：（1）绩效评估方法不合理。用排队法不能客观反映员工绩效差异，不公平，操作也很繁琐。（2分）（2）考评指标不科学。对于生产人员和管理人员的考评，首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不是在员工之间主观比较的方法；（2分）（3）考评主体选择不够合理，所有员工进行互评，存在考评主体不熟悉被考评者的情况。（2分）（4）考评周期不合理。生产部门人员考评周期不应都为一年，这种考评周期不利于对生产部门员工绩效的改进和辅导。（2分）2．生产部门绩效指标的建立：（1）通过培训明确绩效管理目的。通过培训是生产部门的管理者和员工能正确认知绩效管理的价值与目标在于提升组织和个人的绩效。（3分）（2）基于公司目标分解生产部门的绩效目标，与员工进行互动确定绩效指标。（3分）（3）可以考虑结合岗位说明书的内容从结果、态度和行为方面进行指标的建立。（3分）（4）合理选择评估方法、评估周期和评估主体，确保评估的客观性和合理性。（3分）薪酬管理中存在的问题：1、薪酬设计时没有进行工作分析。2、缺乏岗位评价，对内不具有公平性。3、缺乏相应的薪酬调查，对外不具有竞争性。4、对员工不具有激励性，留不住优秀员工。5、薪酬制度跟不上企业的发展战略，薪酬水平策略选择错误。6、没有与绩效相挂钩。薪酬管理补充项目策划一：天星公司是一个营销型企业，营销人员是公司的主要员工队伍，公司为他们专门设计了“底薪+佣金制”模式的薪酬制度，从而降低了企业对营销人员薪酬支付风险。然而，公司的营销网络在很大程度是个人而不是与品牌相关联，这对于企业来说存在着很大的用人隐患，一旦有关键员工离开，就有可能造成公司营销网络遭受重大损失的风险。因此，天星公司通过几年的发展，在积累了一定的经济实力后，制定了高于市场薪酬标准的薪酬制度，招聘并组建了一支以博士和硕士为主体的研发团队，公司设想通过建设品牌营销来逐步替代个人魅力营销现状。由于公司研发团队艰辛付出，取得了卓越成果，天星公司的品牌迅速在市场上打响，产品销售非常火爆，公司也逐步成长为集研发、生产和营销为一体的集团性企业。然而，因天星公司营销团队实行的是“底薪+佣金制”的薪酬模式，对大部分营销人员来说，由于研发团队研发出的产品好销，不用费太大的努力就可以较好的业绩，拿到高额佣金。而研发人员虽然是高薪酬，但绩效薪酬并不高，薪酬收入有时还不如营销人员。这就引起了研发团队的强烈不满，甚至是个别研发人员认为公司不重视智力成果，愤然辞职离去。天星公司经营管理层清醒意识到，有必要对公司的薪酬制度进行重新设计和调整。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第13页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第13页。1.天星公司薪酬结构设计时违背了哪些原则？（12分）2.进行薪酬调整要开展哪些工作？（18分）参考答案：1.违背了哪些原则：（1）违背了内部一致性原则。（4分）（2）违背了兼顾外部竞争性的原则。（4分）（3）违背了动态调整型的原则，忽略职位价值和员工能力对企业的贡献大小。（4分）2.要开展的工作有：（1）进行岗位评价。明确岗位之间的相对价值，有利于解决企业薪酬内部的公平性问题。（6分）（2）进行薪酬调查。通过各种正常的手段，获取相关企业各岗位职务的薪酬水平信息，作为企业设计薪酬决策时的有效参考依据，以确保企业薪酬制度对外具有竞争性。（6分）（3）进行薪酬结构设计。针对薪酬水平和标准之间不合理性进行调整，以解决对员工的激励性和企业经济承受力。（6分）薪酬管理补充项目策划二：华强公司是一家大型的服装加工企业，随着竞争的加剧，企业从原来单纯的服装加工，决定向设计、生产、市场销售的整合型企业转变。企业战略持续2年来，引进大量的设计和销售人员，原来的单一工资结构已经不能激励各类员工，且员工薪酬水平偏低同类企业。公司决定进行薪酬体系的重新设计，设计思路包括：1、针对设计类岗位、生产类岗位、销售类岗位分别制定薪酬体系2、薪酬结构以基本工资和绩效奖金为基本结构，结合企业效益对核心人员进行奖励3、设计合理的薪酬等级，激励员工技能和绩效提升问题：（1）请描述薪酬设计的步骤（18分）（2）请针对华强公司销售类岗位的薪酬结构设计提出建议（12分）（14年5月真题）参考答案：问题1：通常情况下，一个规范的薪酬设计的基本流程应该包括：1、制定薪酬原则和策略。公司的薪酬策略与原则要在企业各项战略指导下进行，要集中反映各项战略的需求。它包括对员工的认识、对员工总体价值等的认识；公司基本工资制度和分配原则；工资分配政策与策略等等。2、工作分析。在业务分析和人员分析的基础上，编制岗位说明书。这是做好薪酬设计的基础和前提，使薪酬设计有科学依据。3、岗位评价。对员工的各项工作进行分析与对比，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平关键的一步。4、薪酬调查。了解和掌握在相关劳动力市场，其他组织对类似工作支付了多少工资，特别是竞争对手的薪酬状况，以此制定和调整本企业的薪酬水平和薪酬结构。这是保证企业薪酬制度外在公平的重要一环。5、薪酬定位。在薪酬调查的基础上，根据本企业的经营及财务等各方面状况确定不同的薪酬水平。6、薪酬结构设计。薪酬结构设计。主要是指企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系。具体表现就是“工资结构线”工资分等及定薪。7、薪酬体系的实施和修正。主要是对实施过程中出现的问题给予修订；并随时根据环境的变化和企业战略的调整适时调整薪酬方案，使其更好地发挥薪酬管理的功能。问题2：由于销售类岗位普遍工作比较辛苦，精神和心理层面的压力都比较大。因此，在对销售类岗位进行薪酬设计时，除按正常的薪酬设计步骤设计外，更应突出激励性。对案例中华强公司销售类岗位薪酬结构设计建议如下：企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第14页。1企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第14页。2）薪酬水平的设计要突出市场竞争力。通过薪酬调查，进行科学统计和分析，确保其薪酬水平不低于或略高于市场水平，以增强员工的稳定性。3）薪酬结构的设计要突出激励性。合理的薪酬能满足员工的物质、精神需求，可通过增加绩效薪酬、或者将提成的比例加大等方法，最优化发挥薪酬的激励作用。4）增强绩效考核的执行力度，将工作业绩与薪酬紧密结合起来，充分体现多劳多得，从而激发员工的工作积极性，提高工作业绩。薪酬管理补充项目策划三：在进入Rockford州立大学的时候，凯蒂·帕金斯就有了自己的职业目标。她希望通过大学学习获得一个小企业管理的学位，以便毕业后有机会开创自己的公司。在Rockford州立大学学习期间，凯蒂·帕金斯对市场营销学非常感兴趣，加之她对体育的特别爱好，使她决定将二者有机地结合起来，打算开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。在1994年2月，凯蒂·帕金斯着手筹划新的公司。首先，她制定了一系列的商业计划，并开始向小企业管理局申请贷款。当小企业管理局借款$75，000给她时，她的新公司——PerformanceSports便正式开张了。基于一项强调送货快捷、顾客服务无差错、高折扣定价的市场营销计划，PerformanceSports公司非常迅速地得到了发展。到1997年，该公司的员工已有16人，8位顾客服务代表，每小时工资在7.75美元和9.25美元之间；4个货运代理人，每小时工资在6.50美元和7.50美元之间；2个文员，工资均为每小时6.75美元；一个副经理，工资为每小时11.1美元；一个经理，工资为每小时12.25美元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的。随着公司业务的不断拓展，帕金斯希望设立一个新的管理职位——采购代理，以便更好地、更快捷地在众多的供应商中进行选择，并及时处理高尔夫器具采购方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具方面。由于采购代理职位是新设的，所以帕金斯不清楚需要支付多少工资。同时，根据目前公司的发展情况，她认为这一职位的最佳人选应该是一位在体育用品采购方面具有5-6年管理经验的人来担任。之后，凯蒂·帕金斯开始留意这方面的信息。在一次参加拉斯维加斯举办的供应商展示会时，帕金斯了解到她的一个竞争对手EastValleySports公司在付给它的顾客服务代表时，其工资的确定是以其工作绩效为基础进行上下浮动的。帕金斯觉得这一方法很好，于是，她让公司的副经理乔治·鲍金去进一步了解一下这种方法的具体内容以及如何操作等。另外，上个星期有两个客户服务代表在不同场合都表达了他们对各自小时工资水平的不满，并认为相对于其对公司营业额的贡献，他们觉得所得报酬太少。种种情况都促使凯蒂·帕金斯下决心问题：1、你认为帕金斯在为采购代理职位设定工资时，需要考虑那些因素？2、如果她采用竞争对手EastValleySports公司的薪酬方案，会有什么好处？参考答案：1、凯蒂·帕金斯在确定采购代理的工资时，需要考虑以下因素：（1）外部环境，包括经济发展水平、社会因素、劳动力市场供给情况、当地的生活水平等。所以，工资水平必须随之变动。所以，凯蒂·帕金斯在确定采购代理的工资时，有目的地派她的副总经理乔治·鲍金去了解她的一个竞争对手EastValleySports公司的顾客服务代表的薪酬情况。通常情况下，需要进行薪酬调查，这样，才能制定出科学的、具有竞争力的工资水平来。（2）组织内在因素，主要包括企业的财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较工作价值、竞争力、公平因素等。当企业发展了，员工的工资也应该有所调整，否则，就会出现凯蒂·帕金斯遇到的问题：“上个星期有两个客户服务代表在不同场合都表达了对他们对各自小时工资水平的不满，并认为相对于其对公司所营业额的贡献，他们觉得所得报酬太少。”因此，凯蒂·帕金斯决定“重新制定新的薪资战略”，认为“这已经成为PerformanceSports公司继续得以发展的关键，是PerformanceSports公司在今后一段时间内需要优先考虑的问题。”（3）个人因素，主要包括个人的年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力，等等。因为这些往往直接影响到这个员工的实际工作能力，直接关系着今后工作的开展情况，所以，凯蒂·帕金斯在确定其采购代表的工资时，尤其是她想雇佣的员工是“在体育用品采购方面有5-6年管理经验的人”时，更应该在其工资水平上有所体现，企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第15页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第15页。2、EastValleySports公司的工资是以其工作绩效为基础进行上下浮动的，如采用这种薪酬方案，将有如下好处：1）可以更好地调动员工的积极性，减少员工对薪酬的不满。因为公司的客户服务代表就曾在不同场合表达了他们对薪酬的不满，他们认为相对于他们对公司营业额所做出的贡献，他们的报酬就太少。2）推行这种以工作绩效为基础的薪酬制度，必然会激发员工的工作热情，因为多劳多得。3）可以提升公司的工作业绩，有助于实现企业的战略目标。薪酬管理补充案例一：旭光公司早期是一家营销型企业。然而，公司的营销网络在很大程度是个人而不是与品牌相关联，这对于企业来说存在着很大的隐患，一旦有关键员工离开，就有可能造成公司营销网络遭受重大损失。因此，旭光公司通过几年的发展在积累了一定的经济实力后，对研发人员制定了高于市场薪酬标准的薪酬制度，招聘并组建了一支由博士和硕士为主的研发团队，公司设想通过新颖适用的产品，创建品牌效应，使公司营销逐步替代个人魅力营销。由于公司研发团队艰辛付出，取得了很大的成效，旭光公司的品牌迅速在市场上打响，产品销售非常火爆，公司也逐步成长为集研发、生产和营销为一体的集团性企业。但在近期，管理层发现研发人员的工作主动性有所不足，新产品研发的周期变长，而且最近已经有研发人员陆续离职，还有不少人蠢蠢欲动。通过调查发现，早期研发人员的薪酬结构是“基本工资+效益工资”，效益工资在整个工资结构中占比很低，基本工资很高，整体薪酬有较强的市场竞争力，在市场销售不确定的情况下，保障了研发人员的稳定性和安全感。但随着企业的发展，这个薪酬结构这几年一直没有变化，而且薪酬水平也没有调整，尽管研发出来的新产品为企业带来了巨大的收益，但始终未体现在研发人员的薪酬中，而销售人员的收入却不断增长。此外，当初行业中的高薪酬，现在已经明显跟不上外部公司的薪酬水平了。问题：1.旭光公司研发人员现行的薪酬结构违背了哪些设计原则？（9分）2.薪酬组成结构模式有哪几种模式，你认为该公司研发人员采用哪种薪酬组成结构模式比较合理？（11分）参考答案：1、违背的原则：1）违背了贯彻内部一致性原则，在研发人员薪酬结构的设计中，没有贯彻与职位价值以及员工能力价值一致的原则，使得研发人员的付出与收入不对等；（3分）2）违背了兼顾外部竞争性的原则，在设计薪酬结构时没有考虑到企业间人才争夺的激烈，员工的薪酬与市场水平不相符合；（3分）3）违背了动态调整性原则，公司研发人员的薪酬结构几年来，一成不变的，没有关注外部环境和内部环境的影响及时进行相关的调整。（3分）2、1）薪酬结构模式包括了稳定薪酬模式、弹性薪酬模式和折中薪酬模式。（6分）2）该公司研发人员采用折中薪酬模式相对比较合理，通过加大薪酬结构中的浮动部分的比重，既可以给研发人员一定的激励性，促进其主动工作，又可以有一定的压力，激发工作能力，也可以促进正常的员工流动。（5分）薪酬管理补充案例二：海宝物流公司是海宝集团下属专业从事物流仓储运输的专业公司，以海宝集团下属海宝运输公司为主体，吸收了海宝集团下属各子公司的运输部门和仓储部门，于去年8月组建而成。人力资源部部长张根宝在三年前曾请咨询公司为海宝运输公司制定了薪酬体系。物流公司成立后，按照公司发展战略目标，对组织结构实施了重构，业务进行了整合，人员重新配置上岗，但新吸收的子公司人员的薪酬水平任然维持原状。在同一部门内，从事同一类岗位工作，由于原先的薪酬体系和水平不一样，造成了同岗不同酬，甚至存在倒挂现象，即同一部门内高价值岗位人员的工资水平会低于低价值岗位人员。为此，员工工作积极性也难以调动，甚至还形成了派系，员工队伍凝聚力明显下降。尽管公司总经理王斌在公司经营分析会上多次指出：“公司刚组建，员工之间要团结，要用职业化态度对待公司组建阶段的问题，薪酬水平差异问题企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第16页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第16页。眼下，公司组建已过去一年了，可新薪酬方案至今还没有推出，员工对此也不抱有希望，尤其一些来自子公司的骨干人员，他们感到自己得不到重用，加工资也没有指望，就提出了辞职。王斌总经理对公司现状非常着急，认为人力资源管理没有有效支撑公司业务发展。问题：1．该公司薪酬体系方面存在什么问题？（8分）2．如果你是薪酬主管，将如何实施薪酬调查？（12分）参考答案：1．公司薪酬存在的主要问题是：（1）内部缺乏公平性。同岗不同酬甚至倒挂，已严重影响员工积极性，并使团队的凝聚力下降。（4分）（2）对员工缺乏激励性。由于问题久拖不决，引起原子公司骨干辞职，加剧了矛盾的发展。（4分）2．如何实施薪酬调查：（1）确定调查目的。（2分）（2）确定基准岗位，组织内具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（2分）（3）确定调查的范围和对象。企业的相关劳动力市场就是与本企业员工竞争的其他企业，包括同一行业的企业和同一地域具有类似岗位的企业。（2分）（4）确定调查的内容和项目。包括组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、岗位的总体薪酬结构和水平等。（2分）（5）选择调查方式。采集薪酬数据常用两种基本的方法：访谈、调查问卷。（2分）（6）整理、修正和分析调查数据。在进行完整调查之后，要对收集到的数据进行调整、修正和分析，形成最终的调查结果。（2分）薪酬管理补充案例三：一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢?问题：1、你认为该公司的薪资制度有无不合理之处?若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处?2、你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？参考答案：1、该公司的薪资制度不合理。薪资制度是否合理的判断标准之一是它能否有激励作用，显然，该公司现行薪资制度并无激励作用。本案中，两位年轻人拿到的报酬虽然绝对量高于同行业平均水平，但其报酬与自己所付出的比例却低于同行业平均水平。员工经常把这一比例和同行业其他人比较，以评价自己工资的公平性。所以相对其他企业来说，该企业的工资不具有竞争性，最终导致两位员工辞职。2、合理的薪酬制度应符合以下标准：①对外具有竞争力原则支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。②对内具有公正性原则支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第17页。企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第17页。③对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用。④对成本具有控制性原则在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。薪酬管理补充案例四：林芳是某公司的总经理，公司近来绩效很好，作为总经理林芳很开心，庆幸自己有个优秀的团队。但近期一些骨干员工相继提出离职，生产部经理李丽已经离职了，作为副总的赵成也有离职意向。林芳记得李丽离职的时候说，公司的薪酬预算要增加了。公司已经2年没有加薪了，同行业公司的薪酬都比公司薪酬高，特别是管理人员的薪酬，竞争公司已经是自己公司的2倍了，公司的薪酬缺乏竞争力。副总赵成也提出过公司很久没有加薪了。公司没有采纳，而是采取其他的奖励方式。但是总经理林芳觉得一个公司的管理层员工，不应该只重视工资。管理层员工应该更重视荣誉奖金等其他方式激励。总经理林芳想不通为什么公司还小的时候大家都齐心协力。现在公司扩大了，业绩好了，反而有这么多骨干员工离职。特别是李丽副总可是他亲自提拔上来的，他觉得李丽是当副总的最好人选。问题：1、从人力资源的角度分析员工离职的原因2、从人力资源的角度分析要留住骨干员工有什么办法？参考答案：1、员工离职的原因：1）该公司薪酬制度不合理，没有一个完善的薪酬制度体系。一些骨干员工相继离职，原因都是与薪酬有关，该公司有2年没有涨薪，从侧面可以反映出，薪酬制度并没有随着公司的发展战略改变。2）没有进行有效的工作分析，岗位评价。该公司的薪酬与员工实际的工作岗位严重不符。既然是骨干员工，管理层员工，其价值一定会在薪酬中有所体现。3）薪酬对外不具备竞争力。案例中反映出，同行业的薪酬已经是本公司的2倍，可想而知，如此的薪酬制度，如何留人用人？4）没有进行有效的沟通。该公司总经理林芳认为，作为管理人员，不应该只重视工资。但是公司薪酬战略并没有告知员工，员工根本不知道公司未来的薪酬战略趋势，当然会辞职。5）没有进行薪酬调查。企业在不断的发展中，其薪酬战略也是跟着不同的发展阶段有所调整。同行业的薪酬都已经是该公司的2倍了，公司还没有注意到薪酬制度的重要性。2、企业要留住骨干员工，必须做到以下几点：1）建立合理的薪酬制度体系，并且合理科学的薪酬制度应该符合四原则：一是对外具有竞争性；二是对内具有公平性；第三是对员工具有激励性；四是对企业具有经济性。2）进行有效的工作分析和岗位评价。使员工的报酬与其所在的职位和付出成正比例关系。3）进行必要的薪酬调查。保持公司的薪酬优势，骨干员工都是对公司发展十分有用的员工，只有保持薪酬对外的竞争性，才能留住员工。4）与员工进行有效的沟通。公司的发展战略应该让员工知晓，当然包括薪酬的战略。员工的认识与企业达成一致，才能效力于企业。5）薪酬的激励措施应该与其他激励措施并举。例如绩效考核，员工对企业的贡献，更高的职位，更多的精神奖励等。劳动合同内容：劳动合同订立必备条款：（法定条款）企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第18页。1、用人单位的名称、住企业人力资源管理师(三级)技能题全文共20页，当前为第18页。2、劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；3、劳动合同期限；4、工作内容和工作地点；5、工作时间