求职相关和文件商业原理导论

商业原理导论五名企求职规划与培训第五课：企业内部管理与控制组织架构企业融资人力资源社会责任企业扩张5.1

企业组织架构企业

组织形式独资企业合伙企业公司制企业有限责任公司股份有限公司董事会主席董事会首席执行官行政部营销策划部会计部财务部技术部人事部采购部法律部生产部销售部研发部经理层监事会股份有限公司

的组织架构一

般是怎样的呢？CEOCFOHuman

ResourcesLegalExternal

RelationsGlobal

StrategyR&DGlobal

Marketing

OfficerProducer

SupplyCustomer

DevelopmentCTOGilletteVice

ChairmanBeauty

and

HealthVice

ChairmanHousehold

CareVice

ChairmanGlobal

OperationsVice

ChairmanGlobal

Skin

CarePresidentHR

CFOR&DMarketingProducer

SupplyCustomer

DevelopmentP&G5.2

企业融资企业的资金能从哪些渠道获取呢？5.2

企业融资企业融资的几种主要资金来源：ii)

股票认购权发行资本市场: i)

发行新股外商直接投资(FDI)留存收益银行借款公司债券商业信用融资风险投资小组讨论：根据定义分析，吸收直接投资、银行借款、发行公司债权、发行股票这四种融资方式各有何优缺点，各适合什么样的企业融资。5.2

企业融资——各种融资方式比较方式吸收直接投资发行普通股发行优先股银行借款发行公司债券商业信用优点尽快形成企业生产能力；降低财务风险；增强企业信誉和借款能力没有固定利息负担；没有固定到期日，无需偿还；增强企业信誉；筹资风险较小；筹资限制较少股利支付有一定弹性；无固定到期日，无需偿还；增强企业信誉筹资速度比较快；筹资成本较低(利率低)；借款弹性好发挥财务杠杆的作用；资金成本较低；保证控制权筹资便利；筹资成本低；限制条件少缺点资金成本较高；分散企业控制权资金成本较高；分散企业控制权筹资成本高；筹资限制多；财务负担较重筹资数额有限；限制条款较多；财务风险较大筹资额有限；限制条件多；筹资风险高期限较短；筹资数额小；有时成本较高5.2

企业融资一般先“内部融资”后“外部融资”不同发展时期，一般融资方式选择：企业发展时期融资方式成立初期自筹资金、政府扶持资金成长期风险投资扩张期借债融资成熟期股权融资5.2

企业融资我国零售业上市公司融资结构描述(2005-2008年)2005200620072008内源融资率8.61%9.03%9.99%11.00%股权融资率37.79%38.25%36.52%34.30%债权融资率53.60%52.72%53.50%54.70%银行信用融资率26.08%23.57%22.27%22.64%商业信用融资率27.52%29.15%31.23%32.06%股权集中度50.11%43.88%42.26%43.10%资产负债率56.62%55.62%57.37%58.01%人力资源管理的目的：人是企业的资源之一，要有计划地对现有人力资源进行合理配置，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。5.3

企业人力资源政策人力资源管理人员5.3

企业人力资源政策招聘岗位培训激励机制P&G的人力资源管理IBM的人力资源管理人员招聘人员招聘：95%为应届毕业生，法律、公共关系部除外。人员晋升：内部晋升机制。激励员工成长，使员工的职业生涯路径很清晰。人员招聘：30%为高校毕业生，70%为有工作经验者。外部招聘+内部推荐招聘。人员晋升：“接班人计划”，大部分为内部晋升。岗位培训直线经理一对一培训、商业技巧培训、专业技术培训、全球信息共享。几周课堂培训，52周实地培训。4个月集中培训(课堂教学+e-learning)+1年实习。重点培养业务能力、团队领导能力、自我管理能力。薪酬管理基本工资：本科生8600、硕士生9700、博士生10500元，均14个月。福利：住房福利+医疗福利+保险+股票选择计划等。工资：浮动的绩效工资制。福利：带薪假期+住房补助+进修资助+医疗及退休保障计划+保险+休闲活动(旅游、音乐会等)。绩效考核硬性指标+个人技能发展长短处、工作计划、职业兴趣等。管理者担当培训师：对下属员工职业素养提升做出贡献，有助于内部知识整理与传播，该项占管理人员年度绩效评价50%。“高绩效文化”(Performancesays)：年初制定个人业务承诺计划(PBC)，主要考察业绩完成情况、执行力度和团队精神，采取打分制。激励机制荣誉激励：包括荣誉称号等。口头或书面表扬：通过电子邮件和大会上表扬。特殊奖励项目：25％的员工都会拿到这个奖金。员工提名后，他的上级经理会根据其喜好来颁发奖励，如戏票、鲜花等。“蓝色激励”：强调养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施。“国际蓝”培训。多种奖励：Bravo、Knowledge

Advantage、ExecuteNow、OneTeam、Win

IBM。特殊政策减压机制：专业育儿专家给员工提供儿童护理知识；相关机构提供理财、结婚，买房子等专业咨询；俱乐部&健身房。上下班不打卡，全球40%员工采用远程工作方式。强调所有员工的公平利益，不分种族、性别、宗教信仰和性取向。让同性伴侣能够享受到福利。小组讨论(面试题)：一位老板经营牛肉面馆，只有一个厨师。刚开始对厨师实行卖多少碗牛肉面给多少提成的方式，所以厨师为了多卖，多放牛肉，结果虽然顾客盈门，但是利润很少；之后老板又实行固定工资，厨师觉得卖多卖少不管自己的事情，所以在每碗里放很少的牛肉，顾客都走了，生意冷清。这个小牛肉面店折射出管理方面的什么问题？有没有令面馆起死回生的方案？5.3

企业人力资源政策企业的社会责任：企业对员工、消费者、社区和环境的责任。5.4

企业社会责任产品:将可持续标准融入产品创新运营:改善宝洁运营的环境状况公益事业:做良好的企业公民宝洁志愿者:帮助孩子生活、学习、成长员工:人才是宝洁最宝贵的资产例:宝洁的社会责任5.5

企业扩张企业扩张如何选择方式：合资？收购？兼并？5.5.1

合资合资(jointventure):两家或多家公司间共同出资、利润共享、风险共担，组建新企业进入新的市场领域。合资案例：联合利华与上海牙膏厂合资事件概述1994年年初，联合利华与上海牙膏厂合资，取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权：“中华”牙膏和“美加净”牙膏。合资原因:各取所需联合利华：对中国市场不了解，以合资方式进入中国。品牌本土化战略。新增长空间。上海牙膏厂：获取资金。学习国外先进管理经验，包括品牌管理。优化业务结构，发展精细化工产品。结果提升了“中华”的品牌价值，确立其市场地位。认为“美加净”牙膏与“中华”定位差异不大，于是让美加净出口，出口受挫后，任其自生自灭。5.5.2

收购收购(acquisition):一个企业以购买全部或部分股票的方式购买了另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产的方式购买另一企业的全部或部分所有权。收购案例：宝洁收购吉列原因完善宝洁产品线，扩大市场份额；拓展男性个人护理用品市场。过程2005年1月27日，宝洁以570亿美元的价格收购吉列，包括吉列旗下各种品牌产品和加工、技术、设施在内的所有业务。方式现金和换股相结合的方式：约60%的股票+40%的现金支付。宝洁以0.975股宝洁普通股换购1股吉列普通股，由于1月27日宝洁纽约股市收盘价为55.32美元，则相当于吉列每股股价53.94美元。优点宝洁的产品结构更加合理，产品种类增加，增强了竞争力。由于男性个护用品市场增长迅猛，吉列将为宝洁带来丰厚的现金流。加快了吉列品牌在中国和东欧国家的发展。和下游谈判能力增强：宝洁与沃尔玛、家乐福这样的大型零售商谈判时拥有更多主动权，定价上优势增加，货架摆放优先。彼此产品间的技术转化。问题信用：宝洁宣布收购后，负债比率大幅上升，信用保护措施在中期范围内被弱化。吉利渠道大清洗：合并后，宝洁砍掉了大部分吉列原有的CM(直供终端)渠道、FM(五金批发市场)渠道的一级经销商与大部分区域经理。对手挑战：在二者合并后强大的竞争压力下，其他消费品品牌通过并购对付宝洁的可能性增加。如欧莱雅同期迅速收购中国本土的小护士、羽西两个品牌。5.5.3

兼并兼并(merger):指通过产权的有偿转让，把其他企业并入本企业或企业集团中，使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。和收购相区别，兼并发生时没有明显的收购企业或被收购企业；双方共同参与兼并企业管理结构的建立；两个企业在规模上接近，兼并时任何一方不支配另一方；绝大部分的对价都是股份互换而不是现金支付等其他方式。5.5.4

资产出售资产出售(asset

sale):购买方以现金、股票或其他有价证券为对价收购卖方公司全部或实质全部的资产而接管卖方公司的营业。资产出售案例：宝洁出售品客薯片原因业务分散：食品与宝洁关注的核心业务领域关联度较小，宝洁迫于业务过于分散、优势资源难以集中所做的战略转型；渠道挤压：像卡夫、雀巢、玛氏等多品牌的食品公司，品牌间有协同效应，渠道谈判有诸多优势。宝洁只有品客一个食品品牌，孤立无援。过程2011年4月，宝洁以约23.5亿美元的价格将品客薯片售于DiamondFood。宝洁股东将持有合并后企业57%股份，品客的管理将全部交给Diamond。价格23.5