企业战略管理课件(同名273)

企业战略管理——

一般竞争战略7/26/20231何为业务单元竞争战略?战略的本质在于创造明天的竞争优势,而且要快于竞争对手模仿你现有竞争优势的速度。——GaryHamelandC.K.Prahalad由经营过程吸引顾客,充分实现其预期经受竞争压力强化市场的地位包括进攻和防卫的行动对关键竞争对手的反应行动移动资源，为改善长期市场地位而进行作出反应，对流行的市场条件比公司经营战略的范围窄7/26/20232竞争战略的目标形成一种竞争优势培育顾客忠诚在道德上和声誉上击倒对手7/26/20233一、波特的三大通用战略（0）战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位战略目标全产业范围特定细分市场产品差异化总成本领先集中的差异化战略集中的低成本战略目标集聚7/26/20234一、波特的三大通用战略（0）三种选择，是三元素的匹配：外部环境内部资源经营偏好7/26/20235一、波特的三大通用战略

——成本领先（1）百安居——建材连锁鲨鱼始建于1969年英国B＆Q，中文名百安居，迄今为止已经在全球开了500多家零售店。全球采购网络：消费者在百安居里只买10个灯泡，但他享受到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价。店就是仓库，从而降低商品周转和损耗成本。中国人“家”的概念更强，更喜欢“大装修”，把该做的事情一次性做好。进入百安居全球采购网络的供应商，产品质量合乎国际质量标准，全部达到欧洲二号环保要求。百安居直接向厂商采购，杜绝了假冒产品。所有的价格都标的清清楚楚，对每个人都一样公平，没有讨价还价的余地7/26/20236一、波特的三大通用战略

——成本领先（2）核心思想在较长的时间内，在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。理论基础规模经济性学习曲线效应低成本领先意味着降低整个的成本,不仅仅是降低制造或生产成本!7/26/20237一、波特的三大通用战略

——成本领先（3）低成本的逻辑规模经济更新设备高收益高市场占有率更新设备+添加人员7/26/20238一、波特的三大通用战略

——成本领先（4）低成本领先战略的特点战略目标：范围广泛的市场竞争优势的基础：比竞争对手的总成本更低产品线：一个良好的基本产品，带有一定调整的（可接受的质量和有限的选择）产品重点：持续地研究成本降低方法，但不能牺牲可接受的质量和必要的特点营销重点：尽量利用产品特点以外的优点，使成本降低战略持续：经济价格/良好产品；旨地在构成一种持续成本优势的全部战略成份—关键是年复一年地、在每个经营领域致力于成本的下降7/26/20239一、波特的三大通用战略

——成本领先（5）低成本提供者的特点具有强烈成本意识的公司文化全员参与成本控制工作不断地追求、赶超成本标竿精细地研究预算要求制定连续改进成本状况的计划实现的前提条件价格竞争激烈产品是标准化的或易于从多家供应商得到的实现差异化的方式不多大多数顾客都以相同方式使用产品顾客发生的转换成本低顾客数量众多具有很大的议价力量7/26/202310一、波特的三大通用战略

——成本领先（6）寻找并控制成本驱动因素（波特观点）规模学习生产能力的利用方式，例：流程变革价值链内价值活动之间的联系，例：看板管理价值链的纵向联系，例：一体化价值链的横向联系内部政策时机的选择地理位置政府等一般环境因素7/26/202311一、波特的三大通用战略

——成本领先（7）重组价值链，形成结构性变化信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发技术投入，以保证降低生产成本，模仿或追随性的开发能够发现廉价原材料的采购程序，鼓励采用供应商家低成本的评估方法边际利润建立与供应商相联接的系统规模生产，经验曲线，适于生产的高效设备低成本分销，选择价格低的运输方式小规模的训练有素的销售队伍；能形成批量的价格产品安装有效率，避免重复维修7/26/202312一、波特的三大通用战略

——成本领先（8）成本领先战略的优点依靠价格来竞争，带来高市场占有率低成本在有强有力顾客的讨价还价力量面前提供了某种保护低成本对有强有力供应商时，在承受不稳定经济因素方面承受能力强低成本提供的定价力量可作为一种阻止潜在进入者的重大壁垒低成本使公司处于一种地位，能使用低价格作为一种防卫替代品进攻的手段7/26/202313一、波特的三大通用战略

——成本领先（9）成本领先战略的缺陷为保持较高生产率而多次投资先进的设备时的投资较大低成本方法很容易被对手所模仿技术进步使得竞争对手以更低的成本进入，对原企业形成威胁过于重视降低成本而忽略了：质量和特色顾客需求和偏好的变化；顾客对价格的敏感性在下降；顾客对商品差异的兴趣退出壁垒高，设备易过时7/26/202314一、波特的三大通用战略

——成本领先（10）最优成本与成本领先战略的区别以低成本战略为目标达到行业内比其他竞争者更低的成本以最优成本战略为目标在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的7/26/202315一、波特的三大通用战略

——产品差异化（1）凭借技术与管理，在价值链的某些环节上，企业所提供的产品和服务在产业中具有独特性。它们可以表现在：产品：外形，功能，质量，品牌，形象；销售方式：直销、分销、零售、促销手段等；服务方式：供货、维修、增值；或者它们的组合。减少了可替代性，意味着垄断因素的增强。寻找为消费者创造价值，并且不易被竞争者低成本仿制和简单匹配的产品/服务的差异性特点差异性与价格：不要为达到差异性特点，而使消费者承担过多的费用差异性与标准化7/26/202316一、波特的三大通用战略

——产品差异化（2）差异化战略的特点战略目标：范围广泛的市场竞争优势的基础：向顾客提供不同于对手的产品的能力产品线：多种产品、广泛的选择、特别强调已经选择的差异化特点产品重点：发明为顾客创造价值的方法；力求产品优势营销重点：建立顾客愿意支付的特点；索取溢价，收回差异化产品所增加的成本战略持续：以可信的方式沟通差异点；强调不断地改进和革新以站在模仿竞争者之前；集中少数关键的差异化特点；创造声誉和品牌偏好7/26/202317一、波特的三大通用战略

——产品差异化（3）实施条件很强的研发能力很高的知名度和美誉度强的营销能力职能部门协调性良好Whichhatisunique?7/26/202318一、波特的三大通用战略

——产品差异化（4）实现途径细分市场，占据有利竞争为止，倡导概念差异化。形成独特“概念”在原有产品基础上形成概念创新引导企业竞争方式由价格竞争向非价格竞争转变，实现出行差异化。特色差异化包装、定价、商标、渠道、促销、服务等质量差异化性能、设计、质量及附加功能等技术差异化增强产品开发设计能力，逐步形成自己的品牌体系，推行品牌差异化品牌定位和品牌形象差异化培育品牌信赖度，形成竞争优势降低成本7/26/202319一、波特的三大通用战略

——产品差异化（5）产品差异化的决策步骤识别谁是真正的顾客确定买方价值链，以发现需求确定顾客的采购标准（=顾客的使用标准+信号标准）分析企业价值链中的差别化驱动因素分析差别化的现有成本和潜在成本设计价值链的新结构检验战略的持久性降低成本差别化不等于高档化！7/26/202320一、波特的三大通用战略

——产品差异化（6）寻找并控制差别化驱动因素（波特观点）内部政策与时机价值链之间的协同价值链内的联系纵向联系与纵向一体化程度经营单位之间的联系价值链特性政治因素与位置7/26/202321一、波特的三大通用战略

——产品差异化（7）重组价值链高度发达的信息系统，以更好的了解顾客的偏好；强调高质量的重要激发员工创造力和生产力的薪酬制度；适当增加主观评价；高度的人员培训很强的基础研究能力，为差异化而进行技术投入发现高质量原材料的采购程序，替代物的高质量采购边际利润购入原材料的高度处理，有吸引力产品的连续生产；对顾客特殊需求的快速响应准确和快速响应订单程序；快速分销为顾客基于信誉的购买提供高度的承诺；与买方和供应商的人际关系顾客培训；配件的库存7/26/202322一、波特的三大通用战略

——产品差异化（8）优点满足特殊要求，培养信赖形成功能壁垒培养顾客忠诚增加对供应商议价能力，产生较高的边际收益防替代品进入不足成本过高出现更强的差别化顾客转移顾客总是对价格敏感，使得难以拥有大的销量竞争对手推出价廉物美产品对生活消费资料较有效

7/26/202323一、波特的三大通用战略

——产品差异化（10）把低成本战略重点与差异化战略重点结合在一起以更低的成本制造更高等级的产品给予顾客更多的价值通过满足或超过顾客对产品的预期而创造超额价值要成为具有卓著特点的产品的低成本生产者,然后利用成本优势使产品价格低于相似品牌成功决定于是否具有这样的能力，以比对手更低的价格提供有吸引力的产品功能与特点在下列情况下，一个最佳成本的生产者常常可以既超出低成本提供者，也优于差异化者：标准化的特点/性质不能满足顾客多样化的需要众多的顾客对价格和价值是敏感的最佳成本战略

7/26/202324一、波特的三大通用战略

——产品差异化（11）最佳成本战略战略目标：对价值敏感的顾客竞争优势的基础：向顾客提供更多的价值产品线：良好—杰出的产品特点；几个—多个突出的特点产品重点：突出的特点与低成本相结合营销重点：相同的产品特点，但价格低于竞争品牌战略持续：在降低成本上具有独特的专长，产品和服务同时提高

7/26/202325一、波特的三大通用战略

——集中/利基战略（1）通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。密集型经营比竞争对手更好的服务于顾客较适合中小型企业其成功依赖于该目标细分市场与其他细分市场之间的差异性显著偏好专门要求独特需求7/26/202326一、波特的三大通用战略

——集中/利基战略（2）特点战略目标：一个狭窄的市场利基，顾客的需要和偏好显著不同于其他市场竞争优势的基础：以更低的成本服务于利基或向利基顾客提供符合其偏好和兴趣的产品的能力产品线：符合目标细分市场的专业化需要产品重点：进行调整后的利基营销重点：沟通集中者的独特能力来满足顾客的专业化要求战略持续：保持全身心地比其他竞争者更好地服务于利基市场；增强厂商的形象，方法是进入存在不同顾客要求的细分市场或增加其他产品种类来加宽市场诉求7/26/202327一、波特的三大通用战略

——集中/利基战略（3）方式在所服务的细分市场中，实现比对手更低的成本——低成本战略向利基顾客提供与对手不同的东西——差异化战略7/26/202328一、波特的三大通用战略

——集中/利基战略（4）实施前提企业实力较弱，不足于追求广泛的市场目标利基顾客或区域存在，且市场规模足以能盈利良好的增长潜力对于主要竞争者的成功来说不是关键，竞争强度低集中者具有的资源能有效地服务于这个细分市场集中者能够防止挑战者利用高超的能力服务于细分市场的顾客7/26/202329一、波特的三大通用战略

——集中/利基战略（5）优点目标集中，管理简单，集中资源市场研究、技术精通生产高度专业化，获得规模经济效益存在较大的利润空间客户忠诚度高缺陷市场变化、新技术采用或替代品出现时，会受到冲击市场成长时，利基市场将瓦解竞争者的成长与进入7/26/202330二、行业中的战略

——行业演变集中？分散？取决于：与行业生命周期的阶段高度相关各阶段形态？进入壁垒与退出壁垒市场开放度竞争强度7/26/202331二、行业中的战略

——分散型行业（1）分散型行业，指在一个行业中任何一个企业都不具备市场占有率上的决定性竞争优势有许多中小企业所组成，缺少有影响力的行业领袖原因：没有一个卖方占有大量的市场份额(有时因为产业太新，大厂商尚未出现）突变性的技术迫使厂商专业化，保持在其领域中的专长行业进入壁垒较低规模经济效应小，难以做大市场需求多样化及分散化，需要多家厂商满足顾客的需求顾客要求小量的定制产品服务成为经营的关键7/26/202332分散产业的实例书籍出版景观美化和工厂保洁汽车维修餐饮产业公共会计妇女服装肉食包装纸箱旅店和汽车旅馆家具7/26/202333二、行业中的战略

——分散型行业（3）战略选择最适宜的，就是目标集中战略建立集中控制的分权组织体制战略连锁分散布点兴建和运营正规的生产能力通过后向或前向一体化提高顾客价值

增加产品或服务的附加值产品类型专业化简朴实惠、无品牌、散装等，成为低成本运营者根据顾客类型专业化集中于有限的地理区域波特观点：创造规模经济或经验曲线使多样化的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或分离尽早的发现产业结构演变趋势7/26/202334二、行业中的战略

——分散型行业（4）战略盲点一味追求市场占有率经营领域上，优柔寡断最适宜的，就是目标集中战略追求过分分权对竞争对手的经营目标及经营费用的估计错误7/26/202335二、行业中的战略

——规模经济型行业（1）确立在行业中的地位制定相应的战略7/26/202336二、行业中的战略

——规模经济型行业（2）领导型企业有利的地位强于平均水平知名的声誉已被证明有效战略战略重点--如何维持支配性的领导地位寻求扩大行业总需求的途径保护现有的市场领域努力提高市场占有率，与第二位的企业拉开差距7/26/202337二、行业中的战略

——规模经济型行业（3）领导型企业——策略：增加广告和R&D提供更高水平的顾客服务推出更多的品牌，与对手的特点相匹配增加个性化服务，提升顾客的忠诚度保持价格合理，质量有吸引力在市场需求之前建立新的生产能力进行足够的投资以保持成本竞争力取得可行的技术专利权与最佳供应商和分销商签订排它性契约7/26/202338二、行业中的战略

——规模经济型行业（4）优胜型企业（处于第二位的）市场挑战者采用进攻战略来获取市场份额满意的跟随者愿意从当前地位向前发展，因为具有足够的利润应该避免采取模仿战略正面攻击领导厂商，不管它是否具有资源和能力!I‘mtrying!7/26/202339二、行业中的战略

——规模经济型行业（5）次优胜型企业（处于第三位的）与第一位的结盟平庸型企业（处于第四位的）打造联合体与第二位的结盟7/26/202340三、行业生命周期不同阶段的战略

——投资的影响幼稚期成长期成熟期衰退期时间参数行业产出投资过量投资过量投资不足极限7/26/202341三、行业生命周期不同阶段的战略

——新兴行业（1）新兴行业由于技术创新的结果，或新的需求的拉动，或其他经济、技术因素的变化使某种产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。特点面对新的市场和未被证实的市场专有的技术较低的进入壁垒经验曲线效应允许成本随产量的增加而降低营销活动包括促使初次的购买和克服顾客的担心在获取原材料上可能有困难厂商们为迅速增长而尽力资助R&D,运营和建立资源能力7/26/202342三、行业生命周期不同阶段的战略

——新兴行业（2）不确定性企业在行为目标、判断准则和预测方面相关参照系的相对缺乏，导致企业行为不稳定创新活动与所处的环境在一定程度上必然矛盾冲突表现为：技术、经济、组织和策略的不确定性风险性相对优越性一致性新企业的建立及分裂7/26/202343三、行业生命周期不同阶段的战略

——新兴行业（3）战略选择选择拟进入的新兴行业目标市场选择进入新行业时机的选择新兴行业内企业策略选择促使行业结构向有利于企业发展的方向变化在高速发展的市场上的竞争战略选择7/26/202344三、行业生命周期不同阶段的战略

——新兴行业（4）战略选择通过采用大胆的创造性战略，在早期竞争中成为产业领导努力争取完善的技术改进产品质量形成有吸引力的功能特点当技术不确定性得以确定和支配性

战略显现时能快速移动与供应商建立战略联盟获取潜在的率先行动者

优势追求新顾客和用户的应用进入新的地区范围把广告宣传集中于不断增加使用频率创造品牌偏好用降价方法吸引对价格敏感的顾客当产业前景清晰、风险减弱时要准备潜在厂商的进入7/26/202345三、行业生命周期不同阶段的战略

——高速变化行业（1）快速的市场变化产品寿命周期短暂顾客预期变化迅速新的竞争活动频繁发生新的竞争对手大量进入7/26/202346三、行业生命周期不同阶段的战略

——高速变化行业（2）大量地投资于R&D形成快速反应能力

紧跟竞争对手转移资源适应能力形成新的竞争能力快速把新产品投入市场利用战略伙伴关系来开发专门的技术和能力7/26/202347三、行业生命周期不同阶段的战略

——高速变化行业（3）竞争成功的关键独特的专长对新发展作出反应的速度与他人合作敏捷创新机会资源的灵活性率先进入市场的能力7/26/202348三、行业生命周期不同阶段的战略

——成熟行业（1）面临的变化行业增长速度下降，形成激烈的竞争买方市场形成行业盈利能力下降更加强调成本和服务企业各职能策略面临着新的调整国际竞争激烈7/26/202349三、行业生命周期不同阶段的战略

——成熟行业（2）战略选择三种通用战略产品结构的调整，缩短产品线工艺和制造方法的改进和创新顾客的选择开发国际市场退出或施行多角化廉价购买竞争厂商差异化成本领先

Q0某产品产量单位产品成本7/26/202350三、行业生命周期不同阶段的战略

——成熟行业（3）战略陷阱缺少自知之明，陷入惯性思维和已有的心智模式缺少特色，陷入模糊，使公司夹在中间，而且没有良好的选择来改进其地位盲目投资对降价反应缓慢轻易地放弃阵地集中于研发，而放弃工艺变革过多地使用过剩生产能力忽视重新教育和激励员工7/26/202351三、行业生命周期不同阶段的战略

——衰退行业（1）指在产业结构中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业相当长的一段时间内行业的销售量持续下降的行业7/26/202352三、行业生命周期不同阶段的战略

——衰退行业（2）战略选择取得领先。坚持不懈地设法降低成本，方法是：重新设计内部流程集中利用不足的生产能力关闭低产量,高成本的分销渠道从价值链中削减边缘性的活动取得适当地位。在增长最快的细分市场中，采取集中战略以质量提高或产品改进强调差异化逐步退出。快速退出。7/26/202353三、动态竞争战略在某个行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反映又会影响到原先行动的企业。战略的重点在于为竞争对手设置障碍，以保护现有的竞争优势；不断建立新的优势特征高强度性高速度性竞争优势的暂时性其有效性取决于企业预测竞争对手的反映和改变需求的能力或竞争规则的能力行业特性明显7/26/202354三、动态竞争战略1——主要来源2——对竞争对手设置障碍一项长期和互动的过程需要资金的投入；也需要管理者的眼光和热情优势来源优越的资产优越的能力定位优势的实现优越的客户价值再投资12绩效报酬满意度忠诚度利润率市场份额竞争动力破坏优势37/26/202355三、动态竞争战略竞争行为的发起者识别动机及竞争能力竞争者（跟进者与后进者）分析市场的共同性资源的相似性企业进行反