战略联盟课件

战略联盟理论研究综述及联盟的新形式演讲结构一、引言二、战略联盟理论研究综述三、战略联盟绩效的影响因素四、汽车行业中的战略联盟之道五、战略联盟的两种新形式六、问题及展望引言

在21世纪动态竞争的环境中，竞争全球化和技术创新速度加快，具备竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断加强，合作的范围越来越广泛，其形式也越来越多样化。于是，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外的另一种重要合作形式。据统计，公司间形成的战略联盟的比率近几年急速增长。现在世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60多个。这些数据表明，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是在单个企业之间。战略联盟概念所谓战略联盟，是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。据统计，公司间形成战略联盟的比率在近几年急速增长，战略联盟的数量在2000年仅一年间就爆炸到超过102000个。战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，所以对战略联盟的研究有非常现实的意义。战略联盟的基本形式一、合资企业合资企业是两家或两家以上的企业拿出它们的部分资产来共同成立一家独立的企业。合资企业对于建立企业长期合作关系和共同分享成员企业内部隐形知识尤为重要。二、产权联盟在这种形式中，成员企业投资不同比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。三、非产权联盟

非产权战略联盟是指两个或两个以上的企业通过发展企业间的契约关系，以实现它们间的共享独特资源和产能，实现竞争优势提升目标的一种联盟。战略联盟理论研究综述联盟战略有创造价值的多种来源，这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位等。所以我主要从以下几方面介绍国内外战略联盟研究的一些主要理论：一、交易成本理论二、社会网络理论三、资源理论四、知识与组织学习理论五、博弈论六、基于风险的理论交易成本理论在解释联盟形成方面，交易成本理论认为，战略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合的管理结构。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购买，三是和联盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然理论上市场机制是解决资源配置的最优办法，但是市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，所以企业会寻求资源的内部一体化。

当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高或者受到限制时，进行合作就是最好的选择。因此，形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界上的活动，减少总的交易费用和生产成本。公司边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的，所以，Glaister和Buckley认为联盟的相对重要性的影响因素之一是联盟所在的行业。

根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用方面，它比市场、层级组织结构都更有效。Lorenzoni和Lipparini（1999）的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。在对联盟形成后的管理方面，交易成本理论关注的核心是：公司控制联盟成本的能力大小。一些专家的研究得出，对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关；抵押品的安排与联盟的战略弹性正相关。

交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽象，也不能适应战略联盟动机的动态变化；同时，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成联盟中所起的重要作用给予足够的重视。社会网络理论在解释联盟形成方面，社会网络理论认为，公司所在的社会环境是一个关系网，公司和网络参与者间直接和间接的联系以及它们之间的资源关系，都影响着公司各方面的能力，如创新能力、增长能力和可信度等。所以公司的社会关系、公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位，对公司绩效有着很大的影响，创建有利于公司竞争的社会环境，联盟是很好的选择。

根据社会网络理论，联盟的优越性主要体现在：联盟是一种较为稳固的社会关系，它是公司的一种社会资本，可以提供更多的发展新技术的资源储备。BaumCalabreseSilverman(2000)通过分析新兴公司社会网络如何影响公司早期业绩的实证研究得出,新兴公司的业绩与它们创建的网络结构和原始联盟相关。有效地建立网络，与潜在的竞争对手合作，可以改善新兴公司早期的业绩。

在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的影响。Ahuja认为，公司技术资本、商业资本、社会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公司联系的数目；Gulati的研究表明，公司从以前的联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大。

社会网络理论为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构，如知识的产生、转移和整合，学习网络的创建、实施和演化，网络的结构发展等，提供了有用的分析工具。Dyer指出，网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构，在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效。Powell的研究表明，随着研究发展性联盟的数量增加，或管理R&D和其他合作形式的经验增加，今后形成非形式的R&D合作数目将增加，公司的中心地位将增强，未来的关系组合更多样化。社会网络理论还被用于分析公司在关系网络中地位的动态变化过程，这有助于更深入地理解联盟内各方联系的本质和一些结构特征。但是，网络理论很容易产生只见树木不见森林的危险，因此需要与其它理论结合运用。资源理论资源理论认为，公司是不同种类资源的集合体。“资源”这个词代表着公司控制的所有资产、能力、信息和知识，从联盟中获得信息、技术和市场进入的途径，这些都可以被认为是资源，广义上社会资本也是一种资源，上述这些资源使公司有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形成了竞争优势的基础。

在解释联盟形成方面，资源理论提出，公司利用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大化。可持续的不同种类的互补资源不仅是企业竞争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。尤其是那些隐性的和基于知识的互补资源成为了关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键。根据资源理论，联盟的竞争优势是资源在联盟中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效地利用和整合资源，如果企业能通过其他的方式更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择。Ireland等人（2002）从理论上检测联盟和联盟管理创造的价值，指出联盟管理是竞争优势的潜在源泉。

在对联盟形成后的管理方面，资源理论认为，在获得互补资源后，如何整合这些资源直接影响到联盟的工作顺利开展、联盟目标的实现和联盟优势的体现等问题。在资源整合中，因人力资源涉及到权力分配、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题，所以对人力资源的成功整合直接关系到联盟的绩效。许树沛（2001）在分析战略联盟特征的基础上，就战略联盟中的人力资源整合问题提出了四点设想：联盟经理层的整合，联盟员工的整合，联盟联系渠道的整合和文化整合。企业的资源决定了企业能做什么，而不是企业想做什么，因此资源是构筑战略的关键模块。由此，企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注重竞争的环境。知识与组织学习理论在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源。因此，对知识资源的识别、获取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组织学习理论认为，知识的属性可以影响知识的转移；显性知识转移比隐性知识转移容易得多；知识的隐含性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的模糊度，知识模糊度的增加使知识转移更困难，而相似的经验却可以减少知识的模糊度。

在解释联盟形成方面，知识与组织学习理论认为，联盟是解决经验型知识转移的有效途径，可以通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施等办法，将经验型知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验型知识基础上，而经验型知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程，因此，组织学习的过程也是知识资源转移的过程，企业若要不断适应动态的环境，就要不断地学习。

在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强。联盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟的寿命越短；合伙人双方先前拥有的跨国合作经验有助于联盟的成功；合伙人间的关系资本越多，学习达到的程度越好，而双方保护自己核心资产的能力就越强。Shenkar和Li指出，一般公司趋向于通过合资形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识。学习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的投入程度。公司的吸收能力也决定了它对联盟创新投入的资源。博弈论

在解释联盟形成方面，博弈论中的“非零和博弈”与“合作博弈”理论给了企业经营者重大的启示。竞争是市场经济的不变规律，然而竞争的手段和战略却多种多样。在日趋激烈的竞争中，各行业的竞争越来越相互交织，企业只有随时警惕竞争环境的变化，正确判断何时与对手合作，何时与对手竞争，才能在不断变化的环境中，掌握先机把握主动，不断提高竞争能力。在一些行业，由于市场竞争的不完全性和规模经济的依旧存在，市场竞争变为几家企业集团的博弈。

在对联盟形成后的管理方面，博弈论提供了进行战略联盟中各成员之间相互依赖的决策理论基础，博弈论被广泛用于分析企业之间的合作效果。单汨源等提出，战略联盟的稳定性问题其实质是虚拟成员组织之间的相互依赖决策问题。他们根据利益分配结构，分析了四种多组织成员的博弈模型（《战略联盟稳定性分析》），并借助这些模型，对战略联盟的稳定性进行讨论，指出需注意的问题将博弈论的运用从原来分析双方的战略博弈扩展到了分析多成员的合作，从而扩大了博弈论的运用范围。但是，正如有些学者所言，博弈在很大程度上限制了联盟各方的沟通，没有考虑联盟运作环境的动态变化，也没有认识到联盟参与者的战略动机也是会变化的。此外，博弈理论把公司简化为单个的角色，忽视了联盟个体的内部差异。基于风险的理论Das和Teng等人提出了基于风险的理论该理论认为在联盟的管理中存在两种风险,一是绩效风险,二是关系风险。绩效风险是指在充分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标,这种风险来自于合作之外的因素,比如环境的变化、合作者能力的缺乏;关系风险指其他合作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为企业实现风险转换提供了一种机制,所以战略联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以承担关系风险为代价,以弥补自身不足的一种战略选择。

绩效风险可以通过战略联盟得以分担,而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此是否进入战略联盟本身也是一种绩效风险与关系风险相互转化、弥补而实现决策优化的结果。另外信任与控制也将会影响到合作者的主观风险意识,不同的资源也会导致不同的风险,所以采取合理的资源、信任、控制安排就显得非常重要。该理论虽然对风险管理提出了很好的建议,但是在联盟的价值创造方面考虑不足,仅从风险的角度考虑问题,往往会忽视了企业追求利益的内在动力,无法解释在风险情况下企业的某些联盟行为。

总结尽管很多学派的理论基础不同,考察的重点不同，然而他们考察的内容有很多是相互覆盖的,企业联盟的动因从某种程度上也是可以归纳罗列的。比如交易成本理论着眼于生产和交易成本,资源依赖的观点着眼于资源间的互补性,学习理论注重于企业的技能与知识的学习,利益相关者理论着重考察与企业的利益相关者施加于和受之于企业的影响,制度理论则关注社会法律与社会道德标准等因素的影响。Barringer与Harrison[5]将这些因素归纳为四个方面:提高市场力量、获得政治力量、提高效率、提供产品和服务的差异性。虽然这四个方面不见得全面,但也为我们提供了一个参考框架。战略联盟理论综合模型

许多专家认为，企业应当采用适当的规制、机制来控制伙伴的行为,以达到提高联盟运作绩效的目的。于是如何选择既能降低交易成本又能提高经济绩效的规制就成为联盟成员的重要目标(North,1990)。很多学派的学者认为信任是联盟管理的核心变量,是维持商业合作关系的主线,减少了契约监控和细化,提供了合作的物质激励,减少了不确定性。交易因此而更加廉价,更容易达成一致意见,更灵活(Hill,1990)。因此信任和控制是对影响联盟绩效的关键要素。战略联盟绩效的影响因素

然而控制机制的选择、发展和实施,如预算、计划系统和费用核算系统都是昂贵的(Simons,1991)。信任也不是免费的,信任的建立是一个有计划的行为,并需要长时间占用组织的资源。Creed和Miles的研究表明合作者必须同时考虑控制机制的成本、不能达到最低信任水平的代价以及信任建立的成本。在这种情况下,合作者应当建立和维持适当的信任,并根据信任的情况实施合适的控制方式和控制程度。

《战略联盟绩效影响因素的实证研究》关于信任与控制各自对绩效的影响的国内外研究已经很多,但实证性研究较少,总的来看存在两个方面不足:①信任与控制有不同的形式,不可笼统而论,有必要分析不同形式下的联盟绩效差异;②信任与控制是同时存在,相互影响,并影响着合作的绩效。张延锋和田增瑞在《战略联盟绩效影响因素的实证研究》一文中分析信任与控制的主要分类,探讨联盟中的不同信任与控制方式及其交互作用对联盟绩效的影响,并进行实证研究。经过研究得出的结论主要有：①在联盟绩效管理中,理性信任的作用甚微,建立感性信任更有助于提高联盟绩效,合作者声誉的重要性和合作主体间个人纽带有助于提高合作效率;②相对于正式控制而言,我国企业采取关系控制更有利于联盟绩效的提高,这暴露出我国企业在合作中的非理性特征;③对于建立了良好信任关系的合作者,合作双方主要工作是明确合作规则。一、善于借力：奇瑞的战略联盟之道2002年7月，奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，建立了长期战略联盟。在奇瑞汽车的售后服务体系内，售后市场也采用万向的产品。在万向产品形成批量供货的基础上，对于奇瑞汽车改进和新开发的车型，万向集团将调动自主开发能力和有效资源，进行同步开发，实现同步供货。根据双方的规划，万向与奇瑞将在更高层次联合，实现底盘系统的模块化供货。2004年5月，奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方共同出资在上海成立了“上海科威汽车零部件公司”，双方对等持股。奇瑞和华晨金杯每年零部件采购总额约200亿元，在共同采购初期，通过上海科威公司采购的通用件大约只占双方零部件采购总额的5％~10％，联合采购可给双方带来约5％左右的成本优势。2007年1月，奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议，双方合资成立了芜湖威仕科材料技术有限公司，在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作。2007年8月，奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司。

2007年10月，奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。奇瑞汽车的新产品将全面采用中国石化的产品，真正做到中国自主品牌汽车全面使用中国自主品牌油品。2008年8月，奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源，实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送；可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务；还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。奇瑞的启示通过以上奇瑞的战略联盟之道可看出，奇瑞在发展壮大的过程中非常善于借力，即通过战略联盟来打造竞争优势。战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这种战略联盟是企业之间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。不同企业拥有完全不同的资源和核心能力，但任何企业不可能拥有其实现发展目标所需的技术和资源。联盟企业相互之间进行战略性合作，可促使双方在更大范围内实现资源优化和核心能力的互补融合，可更好地实现资源价值，以达到各自的发展目标。

从价值链来看，奇瑞非常注重从最上游企业到最下游企业的合纵联盟。这一点从奇瑞与中石化的战略联盟可以很明显地看出来，从汽车使用的燃料开始，奇瑞就有意识地与其建立联盟关系，这无论是开发燃油还是燃气车型，对双方都是有利的。相信如果今后使用更多的电力能源和生物燃料时，奇瑞还将与类似的企业建立这样的联盟，从而在起点上就不输给竞争对手。奇瑞还很注重在价值链的每一个环节与联盟企业开展研发合作，充分利用每一个环节上的企业的长处。二、日产与雷诺的战略联盟日产汽车公司设立于1933年，是一家典型的跨国公司。该公司在全世界17个国家设立了21个制造工厂，在191个国家和地区销售汽车，2008年的总销售量为371万台。然而，就是这样一家实力雄厚的汽车业巨子，在九十年代曾因深陷经营危机而频临破产，至1999年公司连续7年亏损，债务总额高达21000亿日元。日产公司之所以能够走出经营低谷，重新活跃在世界汽车舞台，主要原因是1999年与法国雷诺汽车公司建立了国际战略联盟，并且取得了成功。

雷诺-日产战略联盟框架1．相互持股，建立利益共同体雷诺—日产战略联盟采取了股权式联盟方式，即双方互相持股。但日产当时的财务状况极为困窘，事实上是雷诺通过大量购买日产股份来解救日产的资金困难。2．建立经营协调机构雷诺—日产战略联盟的协调机构分为三个层次：1）全球联盟委员会。2）跨公司工作小组3）共同机能任务小组

这两个成功案例的启示：1.重新认识战略联盟的作用战略联盟的主要作用一向被认为是资源互补、减少投资风险、获得规模经济效应、以及加快接近市场的速度等方面。但是，通过雷诺—日产战略联盟的分析，我们发现联盟的作用并不局限在这些方面，它至少还具有通过注入联盟伙伴的经营资源挽救企业经营危机，以及提高企业经营管理水平的功效。另外，在企业实践中战略联盟与企业收购之间的区分并不明确，但战略联盟的效果以及成功率往往比企业收购好，其原因也值得探讨。

2．根据战略目标确定战略联盟的方式战略联盟的紧密程度受双方战略目标的影响。一般来说，合作伙伴的资源越是重要，联盟关系就应该越是紧密。而调节紧密程度的方法主要是双方资本的结合程度。3．重视建立双方的信赖关系战略联盟的成功与双方结成的相互信赖关系不可分割。有关信赖关系的研究已经证明，信赖关系本身就是一种经营资源，因为没有信赖关系的合作要付出高额的“信赖监督成本”，而通过建立信赖关系可以降低这些成本。战略联盟的新形式一、治理权战略联盟二、非竞争性战略联盟治理权联盟

治理权战略联盟是指企业间基于建立和加强长期的战略合作、获取合作和联盟利益的共识，通过互置治理权，互相参与对方的公司治理的安排而达成的一种企业间的战略联盟。需要注意的是，这里的治理权并不是联盟成员通过投资获取的，而是大家基于合作的需要和共识直接对等授予的，所以联盟成员之间不存在股权关联，也不仅仅是契约关系，因为互置治理权、互相参与公司治理的安排比单纯的契约对联盟成员来说具有更强的相互控制力和可操作性。治理权战略联盟与现有战略联盟的区别由于分类标准和方法的不同，对现有战略联盟到底有多少种类型和形式的问题，目前还说法不一。如果从企业之间结成联盟的方式和纽带来划分，现有的战略联盟类型总体上可以分为两大类：股权型战略联盟和契约型战略联盟。把它们一起放在联盟关系深度（稳定性）与联盟成员各自的自由度（灵活性）的坐标中考察。

很显然，这三种战略联盟类型的差别根本上是由它们各自结成联盟的纽带和基础的不同性质和特点所决定的。例如，治理权战略联盟是由合作方不经过投资直接对等授予治理权而建立的，所以联盟内的运行和治理机制就表现为利益相关者的共同治理；股权型战略联盟虽然也是联盟成员相互参与治理，但由于相互投资的存在使他们之间有了股权关联，因而仍然是传统意义上的股东参与治理；而契约型战略联盟的基础只是单纯的契约，不存在治理权的安排，所以只能是在契约范围内通过协调和磋商来达到合作的目的。

治理权战略联盟相对于股权型战略联盟和契约型战略联盟的优越性，它充分地结合了股权型联盟和契约型联盟两种联盟形式的优点和长处并有效地克服了它们固有的一些不足和弊端，因而可以更加充分地战略联盟的作用更加有效的实现战略联盟的利益。这也正是治理权战略联盟的独特价值和意义之所在。非竞争性战略联盟非竞争性战略联盟是指联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，远离了竞争，双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。当然非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形资源，也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。

非竞争性战略联盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现:1、

联盟内部的非竞争性2、联盟的低风险与资源利用的零冲突3、联盟结构的稳定性非竞争性战略联盟的典型案例杭州绿盛集团与天畅网络的合作东风雪铁龙汽车公司与Kappa公司的合作杜邦公司与大众汽车的合作宏基公司与法拉利公司的合作以及华硕公司与兰博基尼公司的合作杭州绿盛集团与天畅网络的合作绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,而天畅网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的牛肉干新产品——QQ能