第五部分组织职能课件

第五章组织职能第一组织概述第二组织设计的原则第三组织设计的权变因素第四组织设计的基本形式第五组织变革第五章组织职能【案例应用】巴恩斯医院【总结案例2】海尔的赛马机制【总结案例3】联想的赛马与相马结合

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德斯隆

【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变

Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1、将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？第一节

组织概述一、组织的概念组织一词有两种词性，即名词和动词。名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、组织、政府——

动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。静态-组织结构

组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基本架构。横向、纵向是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：1．复杂性：

指组织内部结构的分化程度。2．规化：

指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。3．集权化：

集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权二、组织的作用

沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。组织的基本作用可以概括为以下两个方面：（一）人力汇集作用（二）人力放大作用“1+1>2”

一、定义：组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工第二节、组织设计

组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调二、组织设计内容：⑴确定目标;⑵确定实现目标所需的各项活动,业务,并且分类,归并---职务和职位;(3)建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门间的关系—纵横关系。(4)划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围—人及人与人之间的关系。(5)形成信息沟通渠道：(6)调配各种资源

三、组织设计的任务：建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务

明确的职责、职权

职务设计的

四个发展阶段

按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化

职务丰富化团队

一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。第三节组织设计的原则一、组织设计的基本原则

分工协调因事设职与因人设职权责对等层幅适当稳定性与适应性均衡性集权与分权精简与高效……目标统一王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。

上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。请同学们思考：

1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？

2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？

3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。一）劳动分工斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。二）统一指挥

要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。三）权责对等原则

职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关：

四)管理幅度原则五）集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上组织的历史、组织规模、地点领导的个性、决策水平

组织中的集权与分权因素：管理效率、控制水平判断集权与分权程度的标志

涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度过分集权的弊端

降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中六）精简、高效精简的三个标志：

1、人人有事做2、饱满工作量

3、多余环节和部门二、管理层次设计（纵向）一）管理层次含义？组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。二）设计原则：不能多、也不能少，WHY?三）影响设计因素：

1、组织规模2、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：组织模式：高耸式和扁平式：特点？管理幅度有限性原理：任何主管的管理幅度总是有限的。因为主管处理的关系数（C）与下属人数（N）成几何级数关系：格兰丘纳斯公式：C=N[2N-1+(N-1)]N13581012C1181001080521024708

管理幅度的扩大管理大师汤姆.比特斯（TomPeters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。

接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。影响管理幅度的因素：三、部门设计-横向1、部门含义：

组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

－－确定任务分配和责任的归属.按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分部门划分的方法

部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。商业企业分三大部门：职能部门、业务部门、行政事务部门。职能部门化是一种传统的普遍的组织形式

某商场按职能划分的部门经理计划会计统计采购优点：1．职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2．有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3．由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1．不易知道产品结构的调整。2．由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3．由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现业务部门：产品部门化

计划会计总裁计划会计百货部家电部服装部计划会计优势：1．能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2．有利于企业及时调整生产方向3．有利于促进企业的内部竞争4．有利于高层管理人才的培养局限性：1．要有多个人去管理各个产品部2．影响企业的统一指挥3．各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加顾客部门化经理老年用品部青年用品部儿童用品部地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理经营环节部门化主管采购储存检验销售售后服务四、组织运行设计包括：职权设计和权力运用设计。一）职权设计1、职权的种类：直线职权职能职权参谋职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand），如下图。

直线职权（LineAuthority）首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链

在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。

职能职权：来之直线人员的授权，有权对业务部门下达命令。

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权

职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。举例说明职权和权力的区别。

职权和权力（Power）的差别：

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？1、授权的意义。授权即上级把权力委任给下级的组织过程。授权的理由：（1）严密结构。（2）减轻负担。（3）发挥专长。（4）培养人才。（5）激励士气。（6）改善关系。（7）提高效率。二）授权与分权设计授权的过程

2、授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立（1）统一命令原则。（2）职权和职责对等原则。（3）责任不能委任。（4）等级链原则。（5）信任（6）监督考核（7）胜任3、有效授权的一般原则

分权是把决策和计划工作的权力委任给下级部门和机构的过程。授权是对人而言的，分权是对组织机构而言的。判断一个组织的分权程度的四条标准：（1）决策的幅度。（2）决策的频度。（3）决策的重要性。（4）对决策的控制程度。4、分权的定义分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限

担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

第三节组织设计的依据一、组织理论的发展：1.古典组织理论:机械式组织(也称官僚行政组织)

以韦伯的官僚组织为代表.强调结构化,规则化,稳定性.窄的管理幅度，高耸的、非人格化的组织结构

古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。

2.有机式组织(也称适应性组织)：

以利克特(RLikert)的参与型组织为代表.强调组织设计应考虑人的因素,能力的发挥,建立一个符合人际关系原则的组织.

它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织

理想化的组织结构设计是：机械式组织或官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。3.权变组织理论：二、组织设计的依据

战略

环境

技术

规模与阶段

1.战略与结构：组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒（AChandler）:“结构跟战略走。钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。

钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。低成本战略-----机械式结构

多角化战略-----有机式结构

解释：什么是纵向集成和多样化经营？2.规模与组织结构小规模--集权化.大规模--分权化

组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。

1．创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2．职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3．分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4．参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5．再集权阶段3.技术与组织结构：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。

Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业－有机式大量生产企业－机械式采用常规技术------机械式

非常规技术------有机式

如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。4.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。稳定-------机械式不稳定-------有机式

第四节组织设计的基本形式一、简单结构（直线型）所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构。

经理与下属人员关系。简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员

优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。二、职能型结构

职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

总经理

生产经理

财务经理

运作部

人事经理

装配部

优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。

缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。

在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。三、直线—职能制（常规型）

*适应范围：大中型企业及各类组织*优点：统一指挥+职能专业化*缺点：横向协调难，易集权。*直线与参谋的关系处理。高层主管职能部门职能部门中层中层职能职能基层四、分部型结构也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。

总经理事业部B事业部C事业部A人事部财务部业务部柜组柜组

当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能

事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。优点：1、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。2、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。

缺点：1、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。2、本位主义。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现

事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，ve组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。五、矩阵型组织(MatrixStructure):

1.组织结构:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。

2.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C3.优点与缺点：

它的优点是:灵活、适应复杂环境，促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：双重领导，它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。人完成任务有临时感。六、多维立体型组织结构

按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动七.战略联盟与网络型组织(NetworkStructure):

“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰潘泽(JohnPanzar)和罗伯特维立格（RobertWilling）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。

然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。

随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理

对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。

网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。

网络组织的优点和缺点：

网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。

网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。具有较高的不确定性。最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。

网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。五项修炼之间的关系：系统思考（发动机）改善心智模式团队学习自我超越共同愿景张力核心基础八、委员会管理

优点集思广益协调作用

避免权力过于集中

激发管理者积极性

加强沟通联络

局限时效较差

决策妥协

权责分离

科学运用委员会管理

职权和范围要科学规模要适当成员要选择职权和范围要科学

⊙案例链接

大方圆公司组织机构图董事会董事长兼总经理企业发展研究部副总经理副总经理财务部行政部营销中心品管部仓储部采购部生产部研发部董事会成员：董事长兼总经理：副总经理：邹某（主管营销中心、财务部、行政部）副总经理：吴某（主管研发部、生产部、采购部、仓储部、品管部）企业发展顾问：李华研发部经理：生产部经理：采购部经理：仓储部经理：品管部经理：营销中心经理：（兼）;财务部经理：行政部经理：第五节组织变革

组织变革：

是指组织采纳新思想或新的行为准则。企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。

这一节主要讨论和分析：1、促进组织变革的基本力量2、如何为引发和实施变革创造条件3、变革的动力、阻力4、组织变革的方法和类型等。

一、组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势新来源具体因素：1.内部环境因素

组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。

当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。

（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。2.外部环境因素（1）激烈竞争的影响。（2）科技进步的影响。（3）宏观经济环境的影响。（4）价值观转变的影响。

二、组织变革内容：

战略变革技术变革产品变革文化变革。组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织内外部变革的力量。

二、组织变革的类型

战略产品技术结构文化/人1.技术变革

技术变革与组织的生产工艺相关，其目的是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织层次，然后反映到高层请求批准。较低层次的技术专家充当了变革的先驱。

由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革。技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发动持续变革的自由和机会。经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源——生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。

2.产品变革

产品变革是指变革组织中的产品或服务产出。产品革新对组织具有重要意义，因为它通常意味着一个新战略的产生或者一个新市场的出现。

此外，由于产品生命周期越来越短，公司需要不断提出新的产品和服务以满足市场需求。产品革新是很多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。

产品变革的水平联系模型制造部门研发部门营销部门顾客、市场条件新技术3.结构变革结构的变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于如何管理组织的变革都可以归入结构变革。

4.文化与人员变革文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。三、引发组织变革

在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。1.寻找寻找是指研究