怎样当好EPC项目经理

怎样当好EPC工程工程经理中国成达化学工程公司胡德银〔一〕工程的定义工程是为完成某个独特的产品或效劳所做的一次性努力。

工程是完成一项任务的过程；

工程是一次性的；

工程完成的可能是创立一个产品或一项效劳；

工程产品或效劳是独特的。*工程工程是广义工程中典型的一类工程。一工程管理概念〔二〕工程工程寿命周期和工程阶段预可研可研设计采购〔制造〕施工开车验收咨询工程咨询工程设计工程采购效劳工程施工工程开车工程EP工程EPC工程总承包工程EPC工程总承包工程工程定义交钥匙工程工程业主工程管理周期〔三〕工程过程工程由过程组成。复杂工程划分阶段，例如工程工程。工程过程分为两类：〔1〕创造工程产品过程；〔2〕工程管理过程。〔1〕创造工程产品过程设计采购施工开车〔2〕工程管理过程启动过程筹划过程实施过程控制过程收尾过程〔四〕工程管理工程管理的定义：工程管理是在工程活动中运用知识、技能和技术，以满足和超过工程干系人对工程的需求和期望。工程管理的职能：〔1〕启动；〔2〕方案；〔3〕组织实施；〔4〕控制；〔5〕收尾。工程经理：履行工程管理职能的责任人。设计经理采购经理施工经理开车经理工程经理工程综合管理工程经理综合工程各阶段的管理〔一〕工程经理在工程公司中的地位工程经理属于工程公司管理层的高级管理人员。工程经理是工程公司法人代表在授权工程中的全权代表。在矩阵管理中工程经理处于中心地位。工程经理代表公司履行合同受合同的保护和制约。二工程经理〔二〕工程经理在工程中的作用授权工程最高管理者的作用。工程公司在该工程上的合法的、全权代表的作用。工程管理全过程的系统和总体管理作用。协调内外各方关系的桥梁和纽带作用。实现工程目标综合控制的作用。工程实施效果责任者的作用。〔三〕工程经理的主要职责1建立工程组织。2制定工程方案。3创造工作环境和工作条件。4组织方案实施。5协调内部和外部关系。6建立工程控制系统，实施工程控制。7负责合同管理和合同变更管理。8审查和受理各种工程报告。9组织考核，验收，结算。10组织工程总结和售后效劳。三工程经理的主要工作〔一〕工程初始阶段的工程管理工作。〔二〕工艺设计阶段的工程管理工作。〔三〕根底工程设计阶段的工程管理工作。〔四〕详细工程设计阶段的工程管理工作。〔五〕采购阶段的工程管理工作。〔六〕施工阶段的工程管理工作。〔七〕开车阶段的工程管理工作。〔八〕进度管理工作。〔九〕费用管理工作。〔十〕材料控制工作。〔十一〕财务管理工作。〔十二〕质量管理工作。〔十三〕合同管理工作。〔十四〕变更管理工作。〔十五〕文件管理工作。〔十六〕工程收尾工作。〔一〕工程初始阶段的工作*工程经理的职责从合同签定之后开始。1研究和熟悉合同文件。2根据工程范围，确定工程工作分解结构。3建立工程组织，落实工作分工。4制订工程方案。5召开与用户的开工会议。6召开工程的开工会议。7发表工程协调程序。8审查工程根底资料，批准工程根底数据。9审查批准初期控制估算。10发表工程总进度方案。11审查批准工程设计方案。12审查批准工程采购方案。13审查批准工程施工方案。14审查批准工程开车方案。15审查批准工程质量方案。16审查批准工程财务方案。17组织召开总体设计协调会。1研究和熟悉合同文件*通常工程经理是从报价经理那里接手工作的。业主背景——工程主要与业主共同完成。工程背景——工程所存在的环境。合同类型——不同类型的合同采用不同的程序和方法。合同范围——合同范围是费用、进度和变更的根本依据。合同条款——合同条款是履行合同的依据。合同附件——合同附件是合同条款的补充或具体化。*合同文件的优先次序：〔1〕合同协约书；〔2〕中标函；〔3〕雇主要求；〔4〕投标书；〔5〕合同条件第二局部〔6〕合同条件第一局部；〔7〕投标书附表；〔8〕承包商建议书。2根据工程范围确定工程工作分解结构工程范围由合同范围确定。工程范围用工作分解结构〔WorkBreakdownStructure--WBS)的方法定义—工程范围定义。工程工作分解结构用计算机在工程公司标准工作分解结构上剪裁。在确定工程工作分解结构的同时，确定工程的代码和编码。*工作分解结构经用户确认。*工程的代码和编码便于工程管理和计算机管理。3建立工程组织，落实工作分工根据工程范围确定工程组织。工程组成员：关键人员〔KeyPerson〕包括：工程经理、工程控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、财务经理、平安经理、进度方案工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、工程秘书。工程组成员确实定，由工程经理与部、室主任协商，人事部门协调。工程经理负责对工程组成员进行个人能力评价和整体能力评价。工程经理掌握专业负责人名单，以下人员由专业室和专业组配备和调度。4制订工程方案*大型工程分别编制工程管理方案和工程实施方案工程管理方案工程经理亲自筹划和编制。说明如何管理授权工程。用于向领导汇报和批准。包含有不宜披露的内部信息。例如复用设计、人工时费率、赢利预测等。属于工程公司的内部文件，不向用户发表。工程实施方案工程实施方案由工程经理组织编制。工程实施方案根据合同和业主要求进行编制，是工程实施的指导性文件。工程实施方案是一份全面、系统、完整、详细地描述工程实施过程的方案。工程实施方案经业主确认之后发表。*工程实施方案(projectexecutionplan--PEP)能反映一个工程公司的水平。有的业主要求在报价时提供一份初步PEP。5召开与用户的开工会议在合同生效后一个月内召开。与用户共同确定工程开工前须确定的问题，例如：--工艺流程中的待定问题；--主机选型问题；--总平面布置问题；--标准标准问题；--备品备件问题；--工程协调程序等。与用户的开工会议纪要是工程合同的重要附件。

6召开工程开工会议工程开工会议在合同生效后4~5周召开。一般在与用户开工会议结束后即召开。工程开工会议的主要内容：--宣布工程组织机构和主要成员；--介绍工程背景、工程范围、工程目标和合同主要条款；--发表工程设计数据或设计统一规定；--讨论初步的工程实施方案。对于EPC工程，工程开工会议可以与设计开工会议合并召开。7发表工程协调程序工程协调程序是工程公司与业主〔用户〕协调配合，密切合作，有序地实施工程的重要条件。工程协调程序须经业主〔用户〕确认。工程协调程序的主要内容：--工程公司代表〔工程经理〕与业主代表；--通讯联络途径、地点、方式；--工程实施各阶段的各种会议，内容、时间、地点；--工程实施各阶段工程公司和业主互提资料，内容、时间和要求；--工程实施各阶段工程公司和业主互相审查确认资料，内容、时间和要求；--工程变更管理规定；--费用和财务管理规定；--工程报告的有关规定。8审查批准工程根底资料、工程设计数据工程根底资料，审查其完整性和有效性。工程设计数据，设计经理提出，工程经理批准。设计统一规定，设计经理审查，工程经理批准。业主提供的设计规定〔Practices〕，设计经理组织审查，工程经理确认。9审查批准初期控制估算以报价估算为根底，根据合同谈判对报价根底的改变，修订、校审、再发表的一次估算。初期控制估算在工艺设计阶段和根底工程设计阶段起控制作用。10审查批准工程总进度方案满足合同对总进度的要求。根据投料试车的顺序确定工艺装置之间的进度衔接。根据开车需要确定共用工程和辅助设施的进度衔接。工程总进度方案指导和约束装置主进度方案的编制。11审查批准设计方案范围组织原那么标准标准程序方法进度12审查批准工程采购方案范围原那么标准标准程序进度业主特殊要求13审查批准工程施工方案范围组织原那么标准标准程序方法进度施工分包14审查批准工程开车方案范围组织原那么标准标准程序方法进度15审查批准工程质量方案质量方针质量目标质量体系程序文件业主的特殊要求16审查批准工程财务方案资金投入方案资金回收方案资金流动方案财务用款方案17召开总体设计协调会总体设计协调会在与用户的开工会议之后召开；设计原那么；设计统一规定；设计接口条件衔接；设计进度衔接。〔二〕工艺设计阶段工程经理的主要工作设计阶段的划分专利商工程公司工艺包或工艺设计根底工程设计详细工程设计根底设计1工艺流程图〔PFD〕2工艺控制图〔PCD〕3工艺说明书4工艺设备清单5设计数据6概略布置图1工艺流程图〔PFD〕2工艺流程图〔PCD〕3工艺说明书4物料平衡表5工艺设备表6工艺数据表7概略布置图8平安备忘录9各专业条件1工艺仪表流程图〔PID〕2设备计算及分析草图3设计规格说明书4材料选择5请购文件6设备布置图〔分区〕7管道平面设计图〔分区〕8地下管网9电气单线图1详细配管图2管段图〔空示图〕3根底图4结构图5仪表设计图6电气设计图7设备制造图8其他专业施工图*提供工程公司作为工程设计的依据，技术保证的根底*把专利商文件转化为工程公司文件，发表给各专业开展工程设计，并提供用户审查*确定工程技术，为开展详细设计提供全部资料，为采购提供技术资料*提供施工所需全部详细图纸和文件，材料补充订货资料专利技术工艺技术工程技术施工图工艺设计工程经理的主要工作1要求工艺设计与工程初始阶段的工作同时进行，一般在2~3个月内完成。2审查工艺设计方案是否符合合同的要求。3确定关键设备，审查先期订货的关键设备的请购单和数据表。4审查技术风险备忘录。5审查平安备忘录。6审查工艺发表资料是否满足工程设计的需要。7审查工艺专业提出的保证值是否满足合同的要求。8工艺设计阶段的其他工作由设计经理或工艺经理协助管理。根底工程设计工程经理的主要工作1审查批准业主〔用户〕变更。2审查批准工程〔内部〕变更。3催促用户或其他部门审查的文件。4协调设计、采购、施工、开车之间的矛盾。5组织用户或其他部门对根底工程设计的审核会。6当根底工程设计由其他单位〔例如专利商或外国工程公司〕完成和提供时，由工程经理组织联合设计或接收。7根底工程设计的其他工作由设计经理协助工程经理管理。详细工程设计工程经理的主要工作1审查批准业主〔用户〕变更。2审查批准工程〔内部〕变更。3协调设计与采购、施工、开车之间的矛盾。4主持召开施工发动会，确认施工用设计文件和图纸交付日期，确认设备材料交付日期。5详细工程设计的其他管理工作由设计经理协助工程经理管理。〔三〕采购过程工程经理的主要工作1审查批准工程采购方案。2审查批准询价厂商一览表。3主持或委托采购经理主持中标厂商协调会。4签署或委托采购经理签署采购合同。5协调采购与设计、施工之间的矛盾。6受理采购过程中的例外报告，例如：—不合格品的让步使用报告；—商检不合格处理报告；—超限设备运输报告；—制造厂商违约报告等。7采购过程的其他工作由采购经理协助工程经理管理。〔四〕施工管理过程工程经理的主要工作1审查批准工程施工方案。2审查批准工程施工分包方案。3组织或委托施工经理组织施工分包招标。4召开施工发动会。5协调施工与设计、采购、开车之间的矛盾。6受理施工现场的月报告。7受理施工现场的例外报告，例如：—重大工伤事故报告；—施工分包商违约报告等。8施工管理过程的其他工作由施工经理协助工程经理管理。〔五〕开车效劳过程工程经理的主要工作1审查批准工程开车方案。2审查批准工程培训方案。3确认试车方案。4组织检查投料试车条件。确认投料试车日期。5协调开车与设计、采购、施工之间的矛盾。6受理开车进展情况报告。7签署考核报告。8开车效劳的其他工作由开车经理协助工程经理管理。〔六〕工程进度管理的主要工作1确保工程的合理周期。进度费用质量效益合理的周期费用时间费用最低222批准工程总进度方案。符合合同的要求。3审查批准装置主进度方案，协调设计、采购、施工、开车主要里程碑的进度衔接。4受理进度报告。工程进度管理的主要工作〔续〕5审查批准用户变更及工程变更对进度的影响。6审查批准进度调整方案。7工程进度方案和控制由工程进度方案工程师，协助工程经理管理和控制。8大型工程设置工程控制经理协助工程经理，管理进度、费用和材料的控制。〔七〕工程费用管理的主要工作*工程费用管理包括费用估算和费用控制1检查确认各次估算所需的根底资料。2审查批准各次估算。初期控制估算批准的控制估算首次核定估算二次核定估算报价估算报价阶段工艺设计根底工程设计详细工程设计施工开车开口价固定价工程费用管理的主要工作〔续〕3审查批准由费用控制工程师建立的费用/进度控制基准曲线。费用时间当前时间BCWSBCWPACWP工程费用管理的主要工作〔续〕4监督审查和批准工程未可预计费的使用。5审查批准用户变更或工程变更对费用的影响。6受理工程实施费用状态报告〔公司基数〕。7受理工程费用汇总报告〔用户基数〕。8审查费用偏差分析和费用趋势预测报告。9经业主确认决定调整费用、进度控制基准。10工程费用管理的其他工作由工程控制经理或费用控制工程师协助工程经理管理。〔八〕工程材料控制的主要工作1审查批准工程材料控制方案。2受理工程设备材料的进度和数量跟踪报告。3协调设计、采购、施工中材料控制的矛盾。4审查批准特殊材料的代用。5审查批准多余材料的处理。6工程材料控制的其他工作由工程控制经理或材料控制工程师协助工程经理管理。〔九〕工程财务管理的主要工作1审查批准工程资金投入方案。2审查批准工程资金回收方案。3审查批准工程资金流动方案。资金收入方案资金投入方案工程公司垫付预付款公司盈利工程财务管理的主要工作〔续〕4审查批准工程年度用款方案。5审查工程月度财务收支报告。6催收工程款。7工程保函管理〔投标保函、履约保函、预付款保函、质量保证期保函、海关免税保函等〕。8工程保险管理〔设计职业责任损失补偿险、工程一切险、第三方责任险、人身意外险、货物运输险等〕。9审查工程结算〔对用户的中间结算和最终决算〕。10审查工程总本钱核算。11工程财务管理的其他工作由工程财务经理协助工程经理管理。工程财务管理的主要工作〔续〕本钱费用风险费用控制基准合同价格公司方案利润实际本钱公司实际利润费用控制节省的费用〔十〕工程质量管理的主要工作1审查批准工程质量方案。〔注意把业主的特殊质量要求纳入质量方案〕。2确定质量目标和质量标准。进度质量费用效益质量满足需要的质量质量过剩质量缺乏费用较高费用较低3确定质量控制程序和方法〔设计质量保证程序、采购质量检验程序、施工质量检查方法〕。4工程人力资源资质和能力评价。5受理重大质量事故，组织质量分析，提出纠正措施。6受理质量反响和质量投诉。7催促检查工程质量经理或质量工程师的工作。〔十一〕工程合同管理的主要工作1研究和熟悉合同文件，确保工程组成员确切理解与本岗位有关的合同条款。2以合同为据，切实履行合同义务。3以合同为据，维护公司的权利。4严格管理合同变更。5处理合同纠纷和违约事件。合同文件解释的优先次序：〔1〕合同协议书；〔2〕中标通知书；〔3〕雇主要求；〔4〕投标书；〔5〕合同条件第二局部：专用条件；〔6〕合同条件第一局部：通用条件；〔7〕投标书附表；〔8〕承包商建议书。工程合同管理的主要工作〔续〕9工程的索赔管理。合理标价低价成交高价索赔10合同收尾工作。11售后效劳及合同义务、权利的终结。〔十二〕工程变更管理的主要工作用户变更—由于用户原因对工程范围或工作内容的变更。工程变更—由于承包商原因对工程范围或工作内容的变更。2按照变更程序受理用户变更。〔评价、估算对费用和进度的影响，送用户审查确认，监督实施〕。3按照变更程序受理工程变更。〔评价、估算对费用和进度的影响，批准实施，记录〕。4用户变更和工程变更的跟踪。1确定工程采用的变更程序。〔十三〕工程文件和资料管理的主要工作1确定工程文件资料的管理职责。〔工程秘书岗位〕。2确定工程文件资料管理程序。3组织机械竣工交工技术资料。4组织工程交工技术资料。5组织工程完工档案资料的收集、整理、编目、立卷和归档。〔十四〕工程收尾的主要工作1工程文件资料的整理、编目、立卷、归档。2工程总结。3工程完工报告。4工程组成员的业绩评价。5撤消工程组及格遗留问题的处理。6售后效劳和工程回访。7国家验收。四工程经理的素质要求〔一〕品格要求。〔二〕知识要求。〔三〕能力要求。〔四〕经验要求。〔五〕个人修养要求。〔一〕品格要求经验证明，工程经理不能只凭权力进行工作，许多场合，工程经理需凭藉品格的力量推进工作。1敬业精神。有事业心，得到领导的信任，同事和下属的敬仰。2求实精神。方案周到、可靠，使同事感到可信赖。3信心和毅力。方案制定，决定作出，就必须实现。4通情达理。明智地使用权力；以力服人，不以势压人。5认真负责。工程经理以身作那么，把工程管理的每件事情办好。工程经理的个人品格，对组织他人，发动他人，影响他人，鼓励他人，共同努力实现工程目标，有重要的不可无视的意义。〔二〕知识要求知识是工程经理履行职责的根底，要求广与博。1管理知识。一般管理知识〔管理心理学，组织学，行为科学〕。专门管理知识〔工程管理〕。2技术知识。工程产品生产过程的知识，工程管理技术的知识。3法律知识。工程经理的主要工作是履行合同，需要具备必要的法律知识。4社会知识。工程在社会环境中运作，兴旺国家，开展中国家，社会主义初级阶段，有不同的国情、政策和环境。，管理知识技术知识决策层管理层〔工程经理〕操作层〔三〕能力要求1组织领导能力。知人善任，组织发动他人完成任务。2分析判断和预测能力。自主及时决策，防患于未然。3归纳概括能力。综合各方意见，平衡各方利益，得出中肯结论。4沟通能力。上行沟通。平行沟通。下行沟通。5处理人际关系能力。善于与不同性格的人共事，善于解决矛盾。6语言能力。文字和口语。外语。

7工作效率。抓主要问题，反响迅速，解决及时。〔四〕经验要求黄山石刻，陶知行名言：“行动是老子，知识是儿子，创造是孙子〞。1在职经验。2地区经验。3同类工程经验。〔五〕个人修养要求工程经理个人修养较高，使工程组工作环境协调、宽松，有利于发挥工程组成员的积极性和主动性。1心理上的成熟，有自我克制能力。2能听取各方意见，态度客观。3能关心他人帮助他人。4有自我认识意识，依靠他人，补己缺乏。5以身作那么影响他人，刻苦，谦让。五工程经理的工作方法〔一〕自始至终把握住工程目标合理的进度必要的费用满足需要的质量最正确效益〔不单纯追求不合理的进度〕〔确保必要的费用〕〔功能和质量满足但不过剩〕欲速那么不达，最好的方法是执行方案。〔二〕把主要精力和时间放在抓主要工作上1筹划和方案工作。〔工程实施的依据，反映工程经理水平。〕2组织协调。〔工程实施阶段的主要工作。〕3监督控制。〔不偏离方案。〕4关注下属不能解决的问题。〔主帅无能，累死三军。〕5让他人把事情做好。〔美国西典军校考题故事。〕6发挥工程秘书的作用。〔TPL，SNAM的经验。〕〔三〕做好工程初始阶段的工作1工程经理亲自组织。2属筹划和方案。〔最能反映工程经理素质、意志和水平。〕3筹划成功，工程不一定成功；筹划失败，工程必然失败。4科学管理管理与经验管理的最大区别之一——重视方案阶段的工作。〔世界银行贷款要求。〕5我国工程管理的薄弱环节之一。〔方案初浅简陋，事到临头找解决方法。——方案失去作用。〕〔四〕做好协调沟通工作1工程实施的“润滑剂〞和“促进剂〞。2外部的协调沟通，一般通过协商谈判，要注意对等互利；双方都满意的谈判，是最成功的谈判。3内部的协调沟通，主要通过严格执行程序文件和?工作手册?的规定。4现实环境中的“勾兑〞，也是一种协调和沟通。〔“勾兑〞多数情况不合法不和规，工程经理要掌握分寸。〕〔五〕处理好与业主的关系1工程公司与业主之间是合同关系，受合同法保护。〔用户是上帝的提法不确切。〕2业主是工程产品的最终所有者，最关心工程，工程经理应十分遵重业主的意见。3承包合同中业主处主导地位，只要不违犯合同，业主有决定权。4消除误解。〔业主处处挑剔干预，承包商总想偷工减料。〕5承包商与业主密切合作是实现工程目标的重要条件。〔六〕重视人员管理1人员的组织管理—人力资源。〔提出方案，人事部门保证。〕—能力评价。—明确职责和授权。—矩阵方式人员管理。2人员的思想管理—营造合作气氛。〔相互信任，相互支持。〕—帮助而不是歧视。〔性格、特长、能力、经验的差异。〕—关心出好人好事。—有奖励政策。公平公式：个人所得报偿别人所得报偿个人的投入