企业培训体系建立资料课件

培训体系建立大纲1.培训目标与需求定位1.1突破培训的迷思与盲点1.2经营者(CEO)所要求的培训1.3经营目标与培训目标如何结合1.4培训需求定位的五种方法2.年度培训计划之写作2.1年度培训计划结构2.2年度培训计划制定过程与技巧2.3撰写年度培训计划常犯的错误2.4年度培训计划的成功关键2.5作好年度培训计划的10个步骤大纲3.培训资源运用与开发3.1如何争取高阶主管支持3.2如何争取培训预算3.3如何运用内部培训资源3.4如何运用外部培训资源4.培训绩效评估与创造4.1评估培训绩效的五层次4.2实务上评估培训效果常用的方法4.3如何排除影响培训效果之障碍4.4举办高效能培训之途径大纲5.如何进行课程设计

5.1决定课程适切名称5.2订出绩效目标5.3发展训练目标5.4分析学员背景及需求5.5发展课程大纲5.6决定讲师资格5.7规划训练方法5.8开发教材及教具Whyareweheretoday?

为什么今天来到这里?

观念突破WHY自我发现借力使力为什么今天来到这里?…是本能，…才是本事工作做不完就加班是本能，思考如何提高自己能力才是本事说自己想说的话是本能，说对方听得进去的话才是本事听对方嘴巴说出的话是本能，听出对方心中的话才是本事发现别人有问题是本能，找出自己有问题才是本事发挥自己的能力是本能，善于运用他人的能力才是本事…是本能，…才是本事计划遇到变化措手不及是本能，做出能对付变化的计划才是本事设定目标是本能，设定合理目标才是本事员工听命行事是本能，员工主动思考才是本事担心计划执行时资源不足是本能，具备争取资源的说服力、影响力才是本事要挑水？还是要埋水管？企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency培训对组织及个人发展的作用个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能组织面提高生产力，降低成本提升品质，增进顾客满意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能培训的价值在那里?以绩效提升为导向，培养解决问题的能力注重KSA（知识、技能、态度），希望所学能应用到工作企业培训思维之进化为问题而培训为能力而培训为绩效而培训为变革而培训为竞争而培训为愿景而培训国际间培训教学的10个趋势1.灌输移植→启发引爆2.专业导向→顾客导向3.重视表达→重视互动4.能力提升→绩效创造5.知识技能→心态潜能6.被动学习→主动学习7.认知学习→行动学习8.教导学习→体验学习9.个人学习→团队学习10.阶段学习→随时学习企业培训之系统思考ACPDEDDIA职涯规划学习型组织知识管理(KM)e-LearningOJT培训体系与管理制度内部讲师队伍与教练培训管理培训目标与需求定位单元一：培训目标与需求定位1.1突破培训的迷思与盲点1.2经营者(CEO)所要求的培训1.3经营目标与培训目标如何结合1.4培训需求定位的五种方法1.1培训的迷思与盲点Q1.培训要花钱?Q2.没有时间作培训?Q3.培训为竞争对手培养人才?Q4.老板不重视培训?Q5.举办培训不需要什么专业?Q6.培训工作者没有创造价值?Q7.有培训就会有绩效?如何突破培训的迷思与盲点?认知行为心态1.2经营者所要求的培训从经营者立场看人才培训之要求企业内培训之目的公司三大开发系统培训是要提炼出人财培训管理要与企业发展战略结合发展战略包括:组织变革核心能力领导发展竞争优势企业不同发展阶段持续成长新创初期成长快速成长企业不同发展阶段的任务主导市场领导市场刺激销售开发产品持续成长快速成长初期成长新创阶段推出差异化产品攫取市场占有率增加营业收入

跃升至下一个波段新的成长策略拓展至新市场新增产品和服务营运的再创新

乱流乱流建构顾客想要购买的产品和概念建立关系

成为市场领导者击退竞争者建立管理团队雇用和整合大量人力

领导者角色重新定位主导市场领导市场刺激销售开发产品持续成长快速成长初期成长新创阶段执行与决策者授权者方向制定者团队建立者指导计划者沟通者变革催化者组织建立者策略创新者文化长乱流乱流从经营者立场看人才培训之要求(1)改善KAIZEN※解决问题※提升效率※团队合作※品质改善创新INNOVATION※产品创新※激发创意※突破瓶颈※勇于冒险维持MAINTENANCE※专业知识※企业文化※品质水准※激励士气1.维持性目标

‧确保员工具备公司要求之知识、技能、态度

‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标

‧学习新技能，提升解决问题能力和工作效率3.创新性目标

‧员工心态及思维转变

‧增进主管的管理创新能力企业内培训之目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训之要求(2)增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude)强化组织的核心能力团队合作（Teamwork)企业文化（CorporateCulture)公司三大开发系统事业开发系统BusinessDevelopmet人才开发系统PeopleDevelopment产品开发系统ProductDevelopment为什么需要培训？积极进取型低有勇无谋型不该录用型需要激励型低高高能力意愿提高能力提高意愿培训是要提炼出人财人在人材人财人济低高低高实力潜力培训体系组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系Do培训See评估反馈Plan需求调查组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养计划培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查

参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯

问卷调查小组访谈工作跟踪

直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系1.3经营目标与培训目标如何结合1.3.1从方针管理(TQM)展开1.3.2从平衡计分卡展开1.3.3从核心职能角度思考1.3.4从建立培训体系展开1.3.1从方针管理(TQM)展开企业方针部门方针能力需求培训目标1.3.2从平衡计分卡展开平衡计分卡的四大绩效领域平衡计分卡的四类绩效指标针对不同对象的绩效要求导入平衡计分卡之动机实施平衡计分卡之成功关键3股东客户供货商顾客财务流程学习成长员工124针对不同对象的绩效要求平衡计分卡的四类绩效指标财务指标营业成长率降低成本与提高生产力资产运用效率顾客满意绩效指标市场占有率顾客争取率顾客维持率顾客满意度顾客获利率企业流程绩效指标日常运作效率售后服务效率创新表现学习与成长绩效指标员工满意度员工留任率员工生产力成果导向的职能发展1.3.3从核心职能角度思考愿景策略组织核心能力员工核心职能(CoreCompetency)<例> 顾客导向团队合作创新能力专业精神愿景组织核心能力员工核心职能<例> 顾客导向团队合作创新能力专业精神1.3.4从建立培训体系展开培训体系

培训体系是公司开发人才能力的系统架构，是公司的人力资源制度流程之一培训蓝图企业培训体系之规划为什么要建立培训体系成立培训委员会如何建立培训体系架构落实人才开发流程，确保人才开发品质人力资源发展之具体实践永续经营，人才为本企业大学建构之蓝图为什么要建立培训体系?有正确的人才培育理念公司政策及高阶主管支持部门主管支持或成立教育训练委员会专设教育训练单位执行及推动建立培训体系的前提条件目的建构公司教育训练体系，有效整合运用资源组成人力资源主管及HRD人员各主要部门主管或代表人顾问或讲师依职能不同指派人员任务规划公司所需教育训练体系及管理制度训练需求定位提供课程、师资、教材信息评估训练体系项目执行成效成立培训委员会矩阵式立体式同心圆式如何建立培训体系架构(1)阶层别训练之规划a.职务别＊高阶（协理、副总）＊中阶（经理）＊基层（主任、课长）b.年资别＊职等、职阶＊进入公司年数(2)职能别训练之规划a.专业程度之高低＊高级训练课程＊进级训练课程＊初级训练课程b.地理位置＊国内、外＊总部、分支机构如何建立培训体系架构培训体系区

分阶层别研修职

能

别

研

修课题研修自我启发业

务技

术财

务经营层12等级处长以上11等级10等级经理9等级管理层8等级副理7等级6等级主任5等级一般员工4等级一般员工3等级2等级1等级新进员工高阶领导发展中阶管理研修通识训练新进员工研

修市场策略研修营销管理技巧训练业务管理训

练推销技巧训

练技术创新研修研究员

训练工程师训

练技

术

员训

练投资经营研

修财务管理训

练成本管理训

练出纳会计训

练变革管理核心能力ISO9000危机管理CIS导入知识管理方针管理研修企业流程再造国际化人才培育参加外部训练课程第二外语学习个人行动学习登峰论坛（经营策略、竞争优势、国际化管理、专业洞悉力…）高阶领导才能精进新任经理训练新任襄副理训练新任科长训练年次别教育训练证券期货人员职前／在职训练菁英干部培训考照辅导新进人员训练任职单位衔接教育（OJT）产经趋势市场开发据点经营整合营销市场趋势产业分析商品知识客户开发业务管理整合营销客户服务专业职能-OJT-OffJT专业职能-OJT-OffJT专业职能-OJT-OffJT客户满意服务质量商务礼仪ＥＭＢＡ商务英语第二外国语文第二专长发展计算机文书技能生涯规划人脉学习专业协会读

书

会企业文化再造变革／知识管理绩效／质量管理风险／危机管理产业与市场发展新金融商品与技术电子商务/因特网网织沟通与协调企业内部讲师训练人才培育与发展压力／时间管理员工健康管理生活理财/法律常识自我激励/潜能开发团队动力乐在工作T&D@Alan身份类别阶层别教育训练职能别教育训练课题别教育训练自我发展计划业务营销行政服务研究发展财会风管经营层12副总以上11协理109经理管理层87副理6襄理5科长执行层4一般员工321新进人员新进员工培训体系范例OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系．基层主管．中阶主管．高阶主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．行销人员．制造人员．研展人员．直接人员．行政人员．班组长．财务人员.秘书/助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练中钢公司教育训练体系类别职管理研修专门研修国内进修国外研修经理人员一级主管二级主管三级主管技师四级主管工程师管理师专业工程管理师高级研究新进人员经营研讨会年度政策管理训练初任讲习初任讲习TWI训练新进人员讲习CDA辅导员训练简报技巧专案管理谈判技巧在职训练专题讲座、公司外研修国内大学研究所研修国立科技大学管理课程研修专业技术研修日本短期大学位别资讯电脑教育语言、品管训练工安、环保训练问题分析与决策公司外训练IE手法训练中钢企业大学初任讲习MTPAC三级培训二级培训专业经理人培训沟通技巧讲师训练中钢企业大学培训体系范例职级OJT工作外培训

(OFF-JT)（依单位需要不定时自行实施︶公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修处长以上级经、副理级襄理级一般人员阶层别培训职能别培训海内外留学自修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般培训新进人员进阶培训资深人员业务主管专门技能培训人员培训金融业务人员培训一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心培训新产品技术培训外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支援基层主管培训蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11

新任主管之角色任务3HA12

成本意识3HA13

基本管理技能6HA14

目标管理与绩效考核3HA15

人力资源管理3HA16

管理与基准3HA17

工作效率3HA18

智慧财产之保护3HA19

简报技巧3HA21

计算机化管理3HA22

成本分析与控制3HA23

思考逻辑3HA24

时间管理技巧6HA25

ＯＪＴ技巧6HA26

法务常识3HA27

KJ法6HA28

ＭＴＰ管理才能培训32H人际技能B11

关心与助人技巧3HB12

有效沟通技巧6HB13

人际合作技巧3HB14

基本激励技巧3HB21

组织内之沟通协调3HB22

员工问题分析处理6HB23

有效面谈技巧6HB24

团队共识之建立3H自我成长C11

自我分析2HC12

自我激励技巧3HC21

生涯规划3HC22

自我管理3H中阶主管培训蓝图Level1（0～1Year）Level2（1YearMore）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中阶主管角色任务信息处理技巧授权技巧高效率的工作习惯项目管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104谘商辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员培训蓝图Level1（0～2Year）Level2（2YearMore）BusinessSkillsSB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识计算机软件运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3HHumanSkillsSH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203SH-204人际敏感度培训卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H采购人员培训蓝图Level1（0～2Year）Level2（2

YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度培训自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPersonProgram基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能,做事不知从何下手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能,做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。需要开阔视野，掌握规划、组织、管理和执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做的做好从良好到卓越ELECTIVECOURSES销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02ELECTIVECOURSES客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06ELECTIVECOURSES管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06

目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10ELECTIVECOURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，红色字体为重点推荐课程。培训需求个人生涯需求组织策略需求个人能力需求组织绩效需求长期短期个人组织个人能力需求1.分析个人在工作岗位上需具备之条件~知识、技能、态度2.诊断个人在工作岗位上之能力差距个人生涯需求1.评量个人未来生涯发展希望具备之第二专长2.观念突破及潜能激发之需求组织绩效需求1.分析达成组织目标所需具备之条件～知识、技能、态度2.诊断组织在绩效问题上所具备之能力组织策略需求1.分析达成企业发展愿景所需具备之组织能力2.评量未来与竞争者之能力差距从绩效检讨看培训需求之流程检讨营运绩效绩效现况期望绩效绩效差距(分析)制度与流程组织与个人能力Knowledge/Skill/Attitude文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客户需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)1.4培训需求定位的五种方法1经营目标与方针2专长能力之要求3管理问题之解决4个人生涯之发展5未来机会之掌握培训需求调查(1)

~经营目标与方针经营目标与策略高阶主管之指示访谈或会议目标管理之展开目标层级化展开绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)

~专长能力之要求建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考调查及分析技能模块(SkillModule)业务技能（BusinessSkill）人际技能（HumanSkill）自我发展技能（SelfDevelopmentSkill）专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考业务技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展技能SelfDevelopmentSkill角度能力別培训需求调查(3)

~管理问题之解决分析：个人绩效不善之原因分析：组织绩效不善之原因分析：制度作业流程之问题分析：造成管理盲点之原因培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需要之知识(K)需要之技能(S)需要之态度(A)培训需求调查(4)

~个人生涯之发展员工性向志趣之面谈员工工作满意度调查个人生涯发展之建议组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)

~未来机会之掌握组织未来发展之需求接班人培育计划标竿设定(LearningFromBest)国际化发展之需求培训需求调查表~从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培訓目标

培訓策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标杆设定(LearnFromBest)4.国际化发展评量培训需求之实务作法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表，請各級主管填寫後汇总。2.培訓部門依公司教育訓練體系與訓練藍圖，整合培訓需求總表。3.必要時召開教育訓練委員會会议共同決定。培训规划手段战术战略目标实务个案研讨Case1：本公司在教育训练上出了问题个案描述：本公司目前已具备粗略的教育训练体系如下：训练需求调查表→排定训练课程→课后满意度及意见调查、心得报告→建立个人教育训练资料文件(书面及计算机)→根据课后意见调查编排课程，但其间仍有若干问题及缺失产生：1.基于公司经费及师资考虑，在排定训练课程时，几乎完全不参考『训练需求调查表』。2.高级主管(经理以上)的训练费占年度预算的1/2，严重影响基层员工的训练福利。3.同仁视提交心得报告为一种痛苦，跟催不易。4.未建立适合的统计分析方法来记录同仁对培训的建议事项，并以此做为排课的参考。5.未建立训练后对学员绩效是否产生影响的评核方法。6.未对各专业部门排定适合课程，所有训练多着重于品保、制造及工艺部门(本公司尚有公共事务部、设施部、财务部、资材部及人力资源部)请问：我该怎么办？Case2：如何缩小公司与员工对培训

之认知落差个案描述：公司不重视教育训练，认为会占用到上班时间并会花费费用，但员工却认为教育训练是公司应给予的福利项目之一。所以，如何在公司及员工间取得平衡点，找出双方能认同的训练方案是我最大的期望。请问：我该怎么办？Case3：上司不支持培训该怎么办？个案描述我们公司是一家成立二年的新公司，教育训练一般分为内训及外训两种。内训以培训新员工理念及向心力为主，外训则针对专业知识寻找顾问公司进行课程培训。表面上公司主管对于教育训练均采取支持状态。有一次公司为了培训基层主管而必须寻求顾问公司讲师来公司进行讲课(这是公司第一次进行大规模内训计划)，在此之前已和总经理就此培训计划进行交谈并取得初步认可。于是，我将此顾问公司的培训计划内容、经费、师资等相关讯息呈核总经理核准。一个礼拜后不见下文，于是我请教总经理。总经理说：“要和讲师约谈一下，请安排时间。”于是我联络讲师并排定面谈时间，但是总经理在时间上始终无法配合，计划暂缓至今。到底是经费问题？还是总经理认为此课程不需要？还是其它因素？一直到今天都没有。。。请问：我该怎么办？Case4：如何面对培训不积极的主管？个案描述：张三是一个工程单位的课长，七年前，他从一个生产组长做起，历经五位主管。去年，因公司营运不佳，他的部门经理也离开了公司，放眼公司亦无适当人选，所以就由最资深的他暂代部门经理一职。专科毕业、念工程管理的张三虽然上进心强，亦主动报名参加公司内、外的多项训练，但多是以工程专业训练为主。然而他手下的工程师，平均年资大约2年，有50%的人拥有大学以上的学历，最近纷纷离职。从人事主管的离职晤谈中发现，这些员工对张三有诸多管理不当的批评，尤其在训练资源的垄断方面，更让他们因为失去学习机会而决定离去。经此，人事主管与张三约谈有关部门离职率偏高及为部属提供管理训练的建议，却遭到张三的极力反对，其声称目前以工程专业训练为要务，拒绝接受管理训练(PS：人事主管亦无权拒绝其训练申请，公司无此规定，且总经理亦不在意)人事主管如何让自认为没有管理问题的少数个人，接受管理训练的安排。请问：我该怎么办？Case5：培训的执行不能落实个案描述：每年的年度教育训练，各部门洋洋洒洒地写了一堆训练计划，但是都会有一些问题发生：1.部门写的训练计划却没有实施；2.费用常常会被超支使用(可能A训练的钱用完后，就打B训练的费用主意)；3.训练计划的课程写的太细，导致真正实施的时候会不去上该课程，如何教导他们对年度训练计划写得实在一些；4.与公司目标需求(部门、个人)不符，如何反映给这些订定训练计划的主管(并不是如何教他们写计划)？5.如何把个人需求一并放入计划中(结合部门需求)；请问：我该怎么办？Case6：企业该如何导入培训制度个案描述：本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R&D的主管讨论，是否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其它同侪。惟所得回答是：目前R&D人力很紧，每个工程师都身兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在ProjectMeeting讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入ISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工;若导入ISO，则使客户对我们的品质有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？问题分析：对策建议：Case7：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：

‧员工自我学习成长，公司没有义务培育。

‧单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。

‧年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：

‧年资3~5年人员留不住，造成业务推动有阻碍。

‧经验传承断层。

‧企业转型业务承接面临人才缺乏。

‧海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析：对策建议：中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表部門工作內容／目標應加強之能力項次需求課程名稱內／外訓預定月份訓練單位或講師時間訓練對象預定人數費用預估開發新產品確保上市時效，並有效掌握開發專案品質RF基本概念產品生產管制流程專案管理能力１創意設計構想表達實務外訓2/6~2/12工業研究院36工程師1$２基礎PLC研習班外訓3/18~3/21生產力中心16工程師2$３C,C++Programming外訓4~6月企管顧問公司30助理工程師4$４產品生產流程管制外訓7~10月皆可企管顧問公司28主管及組員3$５Linux作業系統網路連接外訓1~12月皆可交大電信所／資工所，清大自強中心32主管及组员6$６７部門：研發處日期：2000.11.10填表人：部門主管：重新思考：培训策略（1）策略思维影响实际作法1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.核心能力5.减少干扰6.经验传承□找对讲师□课程设计□善用顾问公司□加强核心专长培训□运用外界场地□部门加强OJT重新思考：培训策略（2）策略思维影响实际作法7.重点投资8.扩大培训9.强化团队10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向□增加项目培训□培训内部讲师□加强团队培训□导入行动学习□导入e-learning□注重问题解决之培训年度培训计划之写作单元二：年度计划之写作2.1年度培训计划结构2.2年度培训计划制定过程与技巧2.3撰写年度培训计划常犯的错误2.4年度培训计划的成功关键2.5作好年度培训计划的10个步骤2.1年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录2.2年度培训计划制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算培训需求调查

培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！

一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同

二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位

三、岗位技能要求职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则87654321678SeniorSalesManagerIISeniorSalesManagerISalesManagerSeniorKeyAccountManagerIISeniorKeyAccountManagerIKeyAccountManagerDevelopingCoachSalesProfessionalExperiencedSalesDevelopingSalesNewtoSalesNote:*AbovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitlesSALESCOMPETENCYLADDER

SalesLevelDescriptorsTHE12COMPETENCIESKNOWLEDGE1.

CustomerValueProposition2.

BusinessAwareness3.

CustomerManagement4.MarketAwareness

SKILLS5.

RelationshipBuilding6.

Selling&Negotiating7.

Coaching,Development&Training8.

Analysis&ProblemSolving

BEHAVIOUR9.

ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.

ManagingPerformanceSelf/Team12.

EntrepreneurshipSALESCOMPETENCYPROFILE

Level4oftheSalesCompetencyLadder核心能力的三个方面态度知识技能习惯

四、变化的要求传统与现代职业生涯比较维度传统生涯现代生涯目标晋升、加薪心理成就感心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验培训需求分析培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论基本培训需求分析以事件为主：解决问题以组织为主：策略发展以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职各部门经理问卷或面谈公司的历史和经营哲学公司的使命和目标使员工了解企业文化的信息建立员工归属感的信息让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇到的问题四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能2.3撰写年度培训计划常犯的错误培训计划之目的与目标不明确?事前未正确掌握培训需求?培训计划的层次结构不清晰?培训目标与经营目标不能结合?培训预算编拟未考虑实际状况?受培训资源限制而删除重要培训?事前与各单位之沟通不足，未争取到主管支持?对于课程设计及教学方法之专业不足?2.4年度培训计划的成功关键关键1、对培训需求之正确掌握关键2、绩效导向的策略思考关键3、具体明确的培训目标关键4、有逻辑思考的培训计划格式关键1、对培训需求之正确掌握区分组织需求与个人需求区分长期需求与短期需求关键2、绩效导向的策略思考平衡计分卡的绩效思维为绩效而培训

(TrainingForPerformance)核心职能导向的培训

(Core-competency-basedTraining)关键3、具体明确的培训目标运用SMART原则设定目标Specific

MeasurableAchievable Relevant Time-based

具体的可衡量的(量化的)可行的相关的有时间表的

从维持、改善、创新三方面思考培训目标改善KAIZEN※解决问题※提升效率※团队合作※品质改善创新INNOVATION※产品创新※激发创意※突破瓶颈※勇于冒险维持MAINTENANCE※专业知识※企业文化※品质水准※激励士气关键4、有逻辑思考的培训计划格式年度培训计划之格式定出切合需求的培训目标计划格局与资源分配之相称性年度培训计划之格式计划重点摘要(ExecutiveSummary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议1、计划重点摘要把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管之时间，并加深对计划之印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页(onepage)2、前言为什么要提出此培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现况分析(以往培训执行状况)3、计划目的与培训需求陈述计划之目的，说明计划之重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序4、培训目标与分项培训计划培训的三层次目标~维持、改善、创新分项培训计划之展开，列出行动计划及时间表培训的三层次目标维持性目标确保员工具备公司要求之知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求改善性目标学习新技能，提升解决问题能力和工作效率创新性目标员工心态及思维转变增进主管的管理创新能力培训计划分类依培训体系展开培训计划

<例>阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划依组织层次区分

<例>公司总部培训计划事业单位培训计划部门别培训计划培训计划分类依功能特性来区分

<例>OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划依项目别区分

<例>全面品质提升培训计划企业再造培训计划依对象别区分

<例>接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划5、工作小组及任务指派培训委员会分工及权责培训推动单位之任务各级单位对培训之分工权责相关支持单位之协助(例:行政总务、MIS、……)6、培训经费预算培训经费预算之方法以往培训经费运用之分析培训经费预算之方法与公司经营目标、方针结合依据上一年度业绩而定依每位员工之预算基准而定依人事费用的一定比例依营业额的一定比例依营业利润的一定比例依高阶主管的意思决定方法(1)~与公司经营目标、方针结合【例】：提升顾客满意度加速新产品上市速度增进产品品质降低成本及费用拓展市场与开发客户方法(2)~依据上一年度业绩而定上年度业绩成长 增加数量及培训课程创新上年度业绩持平 加强培训品质上年度业绩衰退 减少培训经费预算方法(3)～以每位员工之预算基准来定每位员工每年有固定的培训费用有些公司依职位别区分不同培训经费方法(4)～依人事费用的一定比例以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3～8%作为总培训经费分IDL及DL人员方法(5)～依营业额的一定比例以每年营业额的0.5~3.0%作为总培训经费，当营业额较小时，比率会提高方法(6)～依营业利润的一定比例依每年公司营业利润的5~10%作为培训预算，但容易受不景气影响方法(7)～依高阶主管的意思决定核心部门（如：R&D、行销）维持或增加培训经费对中阶主管加强培训、提拨预算培训预算科目(1)经常性费用培训行政人事薪资与津贴福利金、保险费自有培训场地之维护及折旧自有设备折旧变动性费用（延聘讲师）讲师费教材费交通费版权费培训预算科目(2)变动性费用（举办培训）场地费出差费交通费器材费膳食费茶水费加班费国外差旅费变动性费用（延聘顾问或外包）外包费用（课程设计）顾问费培训经费之分类体系别之不同培训（OFF-JT) 【例】主管人员培训费用 新进人员培训费用 研发人员培训费用派外培训 【例】参加外部公开课程委外培训 【例】由外部管理顾问公司设计与执行课程部门内部培训 【例】部门年度培训活动7、预期效益及绩效衡量有形效益 (解决问题、提升技能、QCDS、工作绩效…)无形效益 (士气、向心力、学习文化、团队合作…)制定出衡量培训绩效之指标8、需求资源及支持内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由寻找内外可运用资源课程设计培训委员会外部顾问公司讲师人选内部讲师或资深主管外部顾问公司讲师场地设备内部场地与设备外部可运用场地与设备9、潜在问题分析预估潜在问题发生原因，思考潜在问题之对策替代方案之提出10、结论及建议强调重视年度培训计划之具体理由，说明落实行动之关键整合与确认年度培训计划完成年度培训计划与相关参考数据呈送决策负责人与相关部门沟通年度培训计划格式项次培训类别培训名称培训目的及内容说明培训日期培训时数培训地点参加人数费用预算总经理培训委员会直属主管人力资源部门单位别：年度别：销售人员年度专业培训计划表(例)课程代号课程名称日期讲师培训对象上课地点备注S0011.基础销售技巧班5/27~31内聘业务同仁总公司与分公司3月份课程由直销人员试上，各分公司上课时间另定S0022.新进业务人员培训10/1~5内聘新进业务同仁总公司S0033.目标设定3/9内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕S0044.电话行销2/106/16内聘全部业务及电话行销人员总公司与分公司S0055.如何举办产品说明会每季一次内聘全体业务及其它有兴趣同仁总公司与分公司S0066.激励与领导5/147/16内聘二年以上业务主管总公司与分公司S0077.准客户开发6/209/20内聘业务同仁总公司与分公司S0088.时间管理8/27内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕作好年度培训计划的10个步骤Step1.内部访谈与信息收集Step2.现况分析与策略思考Step3.召开培训委员会议Step4.展开培训需求调查Stpe5.研拟培训目标与策略Step6.培训之行动计划展开Step7.寻找内外培训资源Step8.编拟培训经费预算Step9.效益预估与潜在问题分析Stpe10.整合年度培训计划及向上简报如何成功推展年度培訓計劃如何成功推展年度培訓計劃講師各級主管培訓人員掌握訓練需求制度管理內部講師外部講師教學技巧行動學習培訓回饋企業文化重視訓練掌握部屬狀況高級主管支持作業流程訓練預算及修正教育訓練體系专业技能向上影响力撰写企划书能力工作分析績效分析機會分析有效訪查培訓需求訓練方法现场走动培訓藍圖與人事結合工作現場指導培训资源运用与开发单元三：培训资源运用与开发3.1如何争取高阶主管支持3.2如何争取培训预算3.3如何运用内部培训资源3.4如何运用外部资源及外部培训3.1如何争取高阶主管支持首先了解老板努力改变认知制造参与机会争取高阶主管支持（1）～了解老板了解老板对人才、对员工成长之理念访谈老板对培训之期待及要求研究老板对培训的观点及不够支持的原因想在老板之前，说在老板之前，做在老板之前争取高阶主管支持（2）～改变认知提供信息～趋势新知BenchMarking～标竿企业之培训案例培训是为公司累积核心竞争力为绩效培训，为组织发展而培训培训是为未来作准备，没有培训就没有未来培训要花钱，不培训更要花大钱争取高阶支持（3）～制造参与机会培训开头或结束前，请老板致词期勉善于引用老板的话及文章邀请老板及各级主管参与培训或授课组织内部培训委员会，请老板及各级主管参与3.2如何争取培训预算强调培训对解决问题之效益透过有影响力的主管去争取运用培训委员会之力量提出阶段性的培训方案及培训效益反面陈述预算不足之不利影响3.3如何运用内部培训资源内部培训资源：内部培训委员会内部人力资源库内部讲师主管～OJT应用内部网络～论坛及沟通推广秘书或窗口～培训推动者内部刊物～文化宣传及报导经营者及上司～对培训的支持3.4如何运用外部培训资源外部训练资源：顾问公司～咨询及资讯提供同业间之学习社群异业间之学习社群讲师专家～解决问题之方案与创意国外机构～ASTD、SHRM顾问公司外训场地培训绩效评估与创造单元四：培训绩效评估与创造4.1评估培训绩效的五层次4.2评估培训效果常用的方法4.3如何排除影响培训效果之障碍4.4举办高效能培训之途径培训的二类绩效～

教学绩效与应用绩效讲师学员主管教学绩效～K.S.A(课堂)应用绩效～Q.C.D.S(职场)4.1评估培训绩效的五层次Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）Level1.反应评估(Reaction)目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式调查问卷、口头询问、座谈等课程评估表（Level1）课程名称：训练讲师:日期:您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您回答下列问题，将您的宝贵意见提供给我们，不仅有助于了解您的学习心得，而且有助于本课程的进一步改善。谢谢您的配合。课程极佳佳尚可欠佳极差学习目标说清楚学习内容对工作有帮助学习内容条理分明例子、问答、个案研讨有助学习发下的讲义容易阅读使用训练辅助媒介加强学习效果每个段落有充分时间完成学习目标训练设施满足我的需求□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□讲师极佳佳尚可欠佳极差准备程度充分具备足够主题专业知识沟通技巧内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈〈鼓舞、肯定等〉引导课程满足我的需求□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□其它的建议；。您在公司的年资：年您的职位：担任此职位之年资：年讲师极佳佳尚可欠佳极差准备程度充分具备足够主题专业知识沟通技巧内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈〈鼓舞、肯定等〉引导课程满足我的需求□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□讲师极佳佳尚可欠佳极差准备程度充分具备足够主题专业知识沟通技巧内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈〈鼓舞、肯定等〉引导课程满足我的需求讲师极佳佳尚可欠佳极差□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□准备程度充分具备足够主题专业知识沟通技巧内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈〈鼓舞、肯定等〉引导课程满足我的需求讲师极佳佳尚可欠佳极差□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□准备程度充分具备足够主题专业知识沟通技巧内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈〈鼓舞、肯定等〉引导课程满足我的需求Level2.学习评估(Learning)1.目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况2.衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)3.方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level3.行为评估(Behavior)目的了解受训者培训后在工作上应用的行为状况衡量对象培训后是否在工作上表现出行为的改善方式现场评价、FocusGroup、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈Level4.成果评估(Result)目的测量培训后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估Level5.投资报酬率评估(ROI)目的了解企业投资培训之成本效益及投资报酬衡量对象投入成本vs.产生效益创造价值vs.竞争优势方式收集HardData及SoftData培训之成本效益分析培训成本培训时间成本，或外购课程成本、授权费用教材费用设备及硬件成本，场地租金交通、食宿、运费培训人员薪资，讲师或顾问费用培训效益节省的时间或时效目标之达成数量提升品质提升出勤率提高、抱怨率降低4.2评估培训效果常用的方法比较培训前后之绩效数据(例)◆工作中安全事故发生率

◆机器维修比

◆销售数量或金额运用主题研讨小组(FocusGroup)课后行动计划之推展、主管之反馈360度評量方法成本效益分析法(Cost-BenefitAnalysis)员工满意度调查4.3如何排除影响培训效果之障碍反向思考：为什么培训没有效果影响培训效果的10个障碍与对策反向思考：为什么培训没有效果？为什么培训沒有效果？培训需求目标定位讲师教材组织／主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做需求诊断1.未与业务結合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务內容2.表现方式单调3.內容不符需求举办培训常见的10个障碍与对策无法得到高阶主管有效支持?各部门对培训需求之意见分歧?培训流于形式化，不切合实际需要?课程设计不符合需求?讲师教学效能低下?举办培训常见的10个障碍与对策学习者缺乏激励?主办培训者孤掌难鸣?受制于培训经费预算有限?未能善用外在培训资源?培训绩效不易衡量，且无绩效追踪4.4举办高效能培训之途径IMPACT善用七种训练发展策略10种提升训练绩效之方法高效能培训(IMPACT)InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch

(EQ)互动的激励的多练习能应用有创意受感动IMPACT善用七种训练发展策略＜七种创新思维＞改变行为策略突破认知策略询问创思策略心智模式策略团体动力策略虚拟实境策略全方位展开策略七种训练发展策略之内涵創新思維意義應用長處短處1.改變行為策略

BehavioralStrategy增進員工技能及行為績效透過行為之改變及能力提昇，以改善績效目標易明確行為可觀察到缺乏理念及思維之培育忽略內在感覺與人際互動2.突破認知策略

CognitiveStrategy增進正確認知及提供有意義的資訊提供工作所需專業知識及資訊引進新觀念及新科技時介紹系統化知識架構可測試訓練後之結果較少連結實際之經驗缺乏高度互動3.詢問創思策略

InquiryStrategy發展員工的思考能力增進員工之關鍵思考、創意思考能力引發對正反意見之思考協助員工自發性思考、主動找答案透過問題來反思過程緩