第五章-绩效管理体系-课件

第五章

1企业绩效管理体系1ppt课件【本章提要】本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念，论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全景案例展示了企业绩效管理体系的全貌。

22ppt课件课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

1.什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？

2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？

3.什么是以战略为导向的绩效管理体系？是如何构建的？

4.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？

5.指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？

6.什么是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？

7.平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？

8.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？

9.沟通在整个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？33ppt课件【开篇案例】AAA集团绩效考核的困惑和郁闷

AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为"全球最佳小公司"，并入选《亚洲周刊》"国际华商500强"。

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应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。5ppt课件【开篇案例】（续）

但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？

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对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底如何设置各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，使考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。

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应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。

8ppt课件主要内容第一节绩效与绩效管理第二节绩效计划的工具

第三节关键绩效指标设计第四节绩效管理实施过程99ppt课件第一节企业绩效与绩效管理的概念1010ppt课件一、企业绩效的概念

绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不同，对绩效的看法不同。1111ppt课件两熊养蜂

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

12ppt课件黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”1.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。因为在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。所以每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；2.同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。13ppt课件棕熊想：蜜蜂能产多少蜜，关键在于:它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：我们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。1.花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布2.设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。14ppt课件绩效？看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩15ppt课件

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。

个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出1616ppt课件二、绩效管理的概念

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。

1717ppt课件三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。18ppt课件营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”19ppt课件第二节以战略为导向的绩效管理体系2020ppt课件一、目前绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖金分配沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

2121ppt课件绩效指标

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了。“天上有多少星星？”22ppt课件过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

23ppt课件绩效考核遭遇抵触

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

24ppt课件二、以战略为导向的绩效管理体系的基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。

企业的战略规划是明确清晰的。

企业组织结构的设置是合理和高效的。

企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。

2525ppt课件三、以战略为导向的绩效管理体系模型

战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励2626ppt课件四、各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管2727ppt课件为了共同的目标，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧四人成立了西天取经公司，简称“西经公司”。在该公司中，唐僧决定主要的战略目标，是该公司的决策者；孙悟空负责对重大战略规划组织实施，是公司的高管人员；猪八戒是该公司的中层管理人员，沙僧则是该公司的普通职员。下面我们分析这个公司是如何进行考核的。孙悟空猪八戒

沙僧过程？结果？28ppt课件高管——孙悟空考核方式：

由于唐僧无法辨别妖怪，常把化为人形的妖怪当作好人，所以无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过多的关注过程，而忽略结果，并搀杂了不少个人价值判断，这样考核的效果可想而知。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主——念紧箍咒，而不是（也没有能力）对孙悟空的工作进行指导，孙悟空辞职也就再正常不过了。问题：过程考核，给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致一些不必要的麻烦，比如说后来的“无底洞”事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。29ppt课件结论：既然聘用孙悟空担任高管职位，就应该相信他的专业水平，考核只针对结果就好了。如果对孙悟空还不完全放心，接下来要做的应该是建立完善的激励机制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景目标与孙悟空充分沟通，使孙悟空认识到公司经营的好坏与自己的利益有大的联系。至于控制方面，唐僧有了紧箍咒就已经够了。虽然这种控制实际用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，如果他行为不端就会招致惩罚。这样一来，整个西经公司的中高层考核机制就比较完善了。

30ppt课件中层管理者——猪八戒考核方式：猪八戒的考核过程更为重要一些。因为他的工作主要是一些日常工作，成果难以量化，这时过程的控制监督就比较重要了。而唐僧不具备这种监督能力，于是对猪八戒的考核只能由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对所交代工作的完成情况。问题：但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事都干过，因此在对他评价时，容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒还大，只是因为沙僧的个人品质好一点。但是个人品质的好坏与工作业绩的好坏没有必然的联系，个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性。考核的作用是提高公司整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导作用，而这不能通过考核来达到。31ppt课件第三节绩效计划的工具3232ppt课件经济学院辛磊

绩效考核技术（一）关键绩效指标KPI企业为什么取得成功？成功的关键是什么？在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？面向未来，企业面临何种挑战和机遇？若要持续发展，关键因素是什么？找出关键要素33ppt课件（一）关键绩效指标体系的概念关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。

3434ppt课件经济学院辛磊

关键绩效指标考核变量目标序号指标服务质量为顾客安装高质量的产品1顾客对产品不满的次数2顾客对服务态度的抱怨次数3按承诺期限将产品安装到位的比率4一次性解决问题的数量某公司关键绩效指标35ppt课件（二）战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。3636ppt课件（三）建立战略导向的企业KPI指标体系的意义（一）使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用（二）通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具（三）是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

3737ppt课件人员关键绩效指标体系的构成员工质量员工满意人力资源系统/程序公司KPI任职水平学习能力员工满意综合指数优秀员工稳定性招聘效率与效果HR信息系统部门KPI资格认证人员比率人均培训学时数人事服务满意度优秀员工离职率人均招聘成本系统维护成本子部门KPI层层分解38ppt课件经济学院辛磊

绩效考核技术（二）平衡记分卡平衡记分卡的战略思考：传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因：1、传统财务考核只提供关于企业有限财务信息，得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，影响股东和投资者的决策。2、传统财务考核偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核管理显得无力。39ppt课件（一）平衡计分卡

平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

4040ppt课件1、平衡计分卡的四个方面及其相互关系我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值学习与发展目标测评指标4141ppt课件经济学院辛磊

平衡记分卡与各考核指标间的因果关系链财务客户内部流程学习与成长作业质量净资产收益率客户满意度员工技能准时交货率作业周期42ppt课件2、企业应用平衡计分卡的障碍与困难

企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面：沟通与共识上的障碍

组织与管理系统方面的障碍

信息交流方面的障碍

对绩效考核认识方面的障碍

常见的应用困难主要包括以下一些方面：

指标的创建和量化方面

平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化

实施的成本方面

4343ppt课件3、企业实施平衡计分卡应注意的问题1.切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

2.提高企业管理信息质量的要求

3.正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系

4.平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

4444ppt课件经济学院辛磊

平衡记分卡与关键绩效指标的比较对比要素平衡记分卡关键绩效管理趋向管理思想全方位，立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员，顾客，供应商重点突出，方向明确45ppt课件第四节绩效管理实施过程4646ppt课件一、绩效管理实施过程目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励4747ppt课件二、绩效计划的确定程序准备阶段沟通阶段确认阶段

4848ppt课件三、沟通阶段要遵循的一些基本原则(一)相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰

(二)双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的意见和建议

(三)应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见

4949ppt课件(四)考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起

（五）双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功

50ppt课件四、绩效沟通的必要性在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要和必要的。一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。

另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系。

5151ppt课件五、绩效监控体系的设计原则（一）经营战略对监控体系贯穿始终绩效监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的关系。

（二）监控重点放在关键业绩指标上在监控指标体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。

5252ppt课件六、绩效考评的内容和意义定义：绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价。是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。

内容：绩效考评包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。

5353ppt课件意义：绩效考评是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。

绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。54ppt课件（一）绩效考评的主要方法图尺度评价法

关键事件法

交替排序法配对比较法强制比例法5555ppt课件1.图尺度评价法

图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：等级符号

等级

评价尺度

评价等级说明

O杰出（Outstanding）

100~90

在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。V很好（VeryGood）

90~80

工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。

G好（Good）

80~70

是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。

I需要改进（Improvementneeded）

70~60

在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。

U不令人满意（Unsatisfactory）

60分以下

工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。

N不做评价（Notrated）

在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。

5656ppt课件2.关键事件法考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。5757ppt课件注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。

58ppt课件关键事件法举例下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。

工作责任

目标

关键事件

安排工厂的生产计划

充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%

监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏5959ppt课件3.交替排序法定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。操作方法是：（1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。

6060ppt课件选择排列法——图例2023/7/2861高级人力资源管理师培训61ppt课件4.配对比较法定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面。比如下表就是一个配对比较法应用的例子。ABCDE“＋”的个数A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1对比人姓名在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。6262ppt课件1、简单，成本低2、有效区分绩效差异3、标准硬性，对差别性管理有效配对比较法张三李四王五赵二张三 ++

+

李四—++

王五 —— —赵二——+1、难以处理小组之间的绩效不平衡2、评价者容易感情用事3、只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平4、得到绩效激励和约束的只是少数，对大部分人的刺激作用不大5、有可能流于形式63ppt课件5.强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。下表是一个预设的强制比例实例。等级

对应绩效状况

比例分布

A绩效最高的

15%

B绩效较高的

20%

C绩效一般的

30%

D绩效低于要求水平的

20%

E绩效很低的

10%

6464ppt课件简单排序法根据总体标准对两个及两个以上员工比较，排出序列：强制比较法评估者强制性地将员工的绩效等级划分为类别。一般是按照正态分布的形式。1.张三2.李四3.王五4.赵二方法简单成本低只适合少数人之间的比较对员工造成心理压力，感情上不易接受

低