发展中心部门职能架构改课件

发展中心部门建设设想部门定位部门职能以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。部门建设标准化管理结构型转变规范化建设全面人才培养信息平台项目获取平台合作平台创新平台第1页/共28页根据发展中心04年的组织构架，发现大量的人员集中在拓展领域部门定位——原始构架04年，集团将扩张作为首要任务，发展中心在拓展方面部署了大量的人力，这些拓展人员与各个区域公司拓展团队的职能也相重合。发展中心的职能偏重于拓展方面，而在市场研究、项目评判、新领域研究等方面部署的人员不够理想。对外拓展内部管理战略研究市场研究区域公司支持项目评判新领域研究新市场进入土地拓展合作谈判项目获取第2页/共28页部门定位——外部环境变化宏观调控财税金融法律行政销售资金土地楼盘价格下调刚性需求被满足，交易量下滑正向现金流减少，资金回笼受阻碍投资者信心受打击，融资成本上升低价房土地放量，普通商品房用地放量减少存量土地进入市场，压低地价

在宏观调控的大形势下，特别是2005年年中的“国八条”对房地产业形成了巨大的冲击，公司的外部环境发生了巨大的变化。外部环境的变化要求我们及时地对自身进行调整。在公司稳健经营、持续发展的大背景下，发展中心需要对部门进行再次定位，站在战略高度，研究集团未来的发展方向，推动集团目标的实现。第3页/共28页部门定位——内部环境变化内部环境现状管理：效率不高，盈利能力不强资金：资源有限，回款不理想人员：体系合力未形成，专业化程度不高2005年下半年的工作重点：提升企业能力提高利润率保证持续发展

聚焦提高操作水平，提高盈利能力，确保利润率。05年实现10%的销售利润率关注现金流，平衡运营资金与土地款矛盾，实现自我平衡。05年实现33.2亿回款加强体系建设，加强公司规范化管理，完善考核激励体系，从根本上提高效率。05年操作落实04年，顺驰集团总销售回款达到百亿，员工接近万人。业务量增大，调配、把控的难度增大，管理方面需要跟上集团内部已经将提升企业综合能力、提高利润率和保证持续发展作为下半年工作重点，集团重心也从对外拓展转向持续稳健经营第4页/共28页已有产品新产品现有市场市场渗透提高利润率，品牌塑造新领域研究如商业地产,酒店式公寓,旧房改造项目新市场市场开发拓展多元化新投资方向、新项目根据企业发展的模型，我们可以制作出企业发展矩阵当前工作重点未来工作方向一贯工作重点部门定位——企业发展

发展中心应根据企业发展的阶段性特征对一贯的工作重点进行维持，并积极确保当前工作重点的完成，与此同时也积极关注未来的发展方向第5页/共28页部门定位——部门新的定位思考稳健经营，持续健康发展

企业的长期发展与外部环境的变化要求我们必须适时调整组织架构及职责分工。要确保在有限的资源下实现我们的战略目标，就必须要求集团对发展工作进行整体把控，对资源进行高效的统一调配。对外拓展内部管理战略研究市场研究区域公司支持项目评判新领域研究新市场进入土地拓展合作谈判项目获取

这就要求集团发展中心有一个明晰的定位及工作思路，以支持集团的战略需要。第6页/共28页部门定位——部门新定位

以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。战略目标集团体系集团资源体系管理新领域研究对外拓展第7页/共28页加强发展体系内部管理由于各区域、各城市的整体发展水平与外部环境差异较大，各区域拓展团队从自身利益的角度出发，很难从集团整体高度来评判项目的优劣。建议由发展中心牵头，将各区域的拓展成果进行评判，衡量机会成本。根据各区域的的经济发展状况及行业发展周期等情况合理安排战略布局，调整战略侧重，实现资源价值的最大化，实现整体战略目标。部门定位——部门新定位第8页/共28页完成对外部拓展任务以往对新区域、新项目的拓展团队的管理缺乏持续性，拓展关系和深度会因为人员的调动而丢失。发展中心对是否能够着眼于长远，维持好关系和项目线索，关系到集团未来项目的获取以及集团的长足发展。由发展中心牵头，对各新区域市场情况进行定期汇总和整理，并维护好已获取的项目线索关键人、关键信息。对于新区域的拓展，从积极扩张转向持续关注与跟进。部门定位——部门新定位第9页/共28页部门定位——部门新定位新领域的探索集团过去只偏重住宅建设。随着目前外部形势和内部形势的要求。根据商业地产部研究，为实现企业规模的扩大与持续经营，必须进入商业地产领域，未来三年内，商业地产产品的销售额要占到整体业务的15%至25%；我们需要对新领域进行深入研究，为后期集团的战略部署做好充分准备。对新政策、新变化持续关注和研究，增强对市场和政策的敏感度。第10页/共28页结论根据当前外部内部环境，集团原始构架——即以对外拓展为首要任务的思路，需要有所改变；发展中心要把内部管理和对外拓展放到同等重要的位置上来；发展中心的定位为：以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。第11页/共28页发展中心部门建设设想部门定位部门职能以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。部门建设标准化管理结构型转变规范化建设全面人才培养信息平台项目获取平台合作平台创新平台第12页/共28页部门职能——平台建设战略平台信息平台项目获取平台支持平台创新平台通过对宏观经济信息数据各区域经济,房地产信息数据各区域公司信息数据集团运行数据的收集，进行整理分析，支持战略平台决策根据战略平台制定的战略，以及项目评判体系的决策，对已有项目进行跟踪评价进行中项目推进，促成最终签约意向新项目进行拓展和发展通过对于资源的整合对各个拓展项目进行支持包括合作推动政府关系人力资源领域从而对各个项目提供相应的支持积极研究华东集团新的利润增长点，对新形势下的商业领域进行研究和发展，从集团层面研究商业地产对集团未来战略目标实现的具体方式第13页/共28页部门职能——信息平台

宏观经济分析报告（季度）每周信息简报区域房地产市场研究（月度）战略发展报告区域公司拓展动态周报第14页/共28页部门职能——项目获取平台

新区域拓展周报项目可行性分析报告项目评价体系报告目标项目跟踪第15页/共28页部门职能——支持平台

项目合作建议书政府关系库关系维护周报拓展体系工作手册第16页/共28页部门职能——创新平台

商业地产发展报告新领域专题研究报告第17页/共28页部门职能——现阶段下工作框架第18页/共28页结论在发展中心建立整体战略平台，并构筑坚实的信息平台、项目获取平台、支持平台和创新平台，各平台相辅相成，形成合力，确保集团战略的实现；信息平台将作为决策的有力支撑；项目获取平台直接推动项目获取，保证集团发展；支持平台着眼于更高层次的资源整合和战略合作，确保战略目标的实现；创新平台将借助已有资源，开拓新的领域，放眼未来。第19页/共28页发展中心部门建设设想部门定位部门职能以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。部门建设标准化管理结构型转变规范化建设全面人才培养信息平台项目获取平台合作平台创新平台第20页/共28页部门建设——发展中心建设

发展中心的重构需要好的部门建设作为依托，我们需要站在企业管理的高度，根据当前外部和内部形势的变化，对发展中心的建设提出更高的要求。1234标准化管理结构型转变规范化建设全面化人才培养中心重构第21页/共28页部门建设——标准化管理标准化管理通过标准化的手段，加强资源整合能力，推行集中式、规范化的项目管理模式。通过对各类资源的整合，在各区域公司推行一套拓展管理标准，能确保前期获取工作的规范管理。同时也方便项目评判体系的建立。发展中心资源整合区域发展体系市场研究战略研究财务中心研发中心运营中心区域相关信息执行力体系管理规范化例：信息收集标准流程第22页/共28页部门建设——结构型转变土地拓展为中心团队A团队B支持现有区域团队C职能分工为中心职能A职能C职能D职能B结构型转变由于受内外部环境的影响，异地拓展的职能相对弱化，业务量减小，而体系管理的职能将逐渐放大。原先以异地拓展团队为单位的项目型组织结构必须向职能型结构转型。与此同时，通过不同平台的建立，以组织架构为依托，加强与集团各部门以及区域公司发展体系的合作。第23页/共28页部门建设——规范化管理内部管理：职责分工明确提倡效率常规工作规范化对体系的管理：报告模式统一有效的互通、管理机制定期交流规范化管理在提高操作水平的要求下，以发展中心为先导，改良过去粗放型的管理模式，倡导高效、规范、人尽其用的部门构架。发展中心必须经常性、及时性和全面性地得到各地发展体系工作反馈，从而进行对比、交流和平衡资源，全面提高操作水平和利润率。第24页/共28页部门建设——人才培养战略分析：发展中心需要整合整个集团的资源和信息，具有俯览全局的战略高度项目拓展：跟进和管理各地拓展体系，推进各地拓展工作的进行，确保土地获取；并进行新区域拓展决策分析：进行各类研究分析，为高层提供投资决策全面化人才培养提高发展中心内部人员的素质，通过培训及实战操作，增强员工在战略分析、项目拓展、决策分析等各方面的技能，改善知识结构。从而成为集团决策层的智囊团，为集团发展提供决策支持。第25页/共28页结论发展中心的重构需要好的部门建设为依托，其为部