第一章-人力资源概述课件

《人力资源管理》

经济与管理学院吕微HR课程简介HR课程性质：SOFTMANAGEMENTTECH

基础课程:心理学、组织行为学、管理学HR的来历人力资源部原来叫人事部。最先把人事部改成人力资源部的是彼得.德鲁克,他在1954年写的名为《管理的实践》一书中,提出了两个与人事部有关系的词,一个词是MBO(目标管理),第二个词就是HR。HR课程的适用范围：

各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业”，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织）

各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的

更新观念扩大知识提高技能

亲验性教学方法

(参与式、互动式）

教学方法参考书目

《人力资源管理》

（美）约翰M.伊万切维奇赵曙明机械工业出版社《人力资源管理》

（英）约翰.布里顿（英）杰弗里.高德著徐芬丽等译

经济管理出版社《人力资源管理》陈维政余凯成

程文文编著

高等教育出版社《人力资源开发与管理》

胡君辰郑绍濂复旦大学出版社《中国人力资源开发》

杂志《人力资源开发与管理》

杂志

第一章人力资源管理概述人力资源是一种特殊的资源，对人的管理，就是企业管理的代名词。

——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——彼得斯为什么要学习？——企业家真知

学者的发现人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。----Huselid,1994,DocumentingHR'seffectonCompanyPerformance,HRMagazine,January,79-85第一节人力资源管理的演变人力资源管理产生以前“绝对法则”管理雇佣管理该阶段的主要特征：管理观念：“商品人”。管理方式：独断专行、随心所欲、非系统化。管理效果：低效率。人事管理该阶段的主要特征：管理观念：“经济人”。管理实践：专职人事管理部门承担人事管理职能。从人事管理阶段—人力资源管理人际关系运动行为科学理论的产生马斯洛的需要层次理论X理论和Y理论赫茨伯格双因素理论人力资源的提出彼得·德鲁克—人力资源拥有协调能力、融合能力、判断力和想象力。

人力资源管理与传统人事管理的比较人力资源管理：把人看作最宝贵的第一资源。人事管理：把人看作成本。人力资源管理：把管理部门看作最具战略性的决策部门。人事管理：把人事管理部门视作非效益部门，属执行层部门。人力资源管理：以人为中心。人事管理：以事为中心。人力资源管理：将企业的人力资源系统加以规划。人事管理：选拔、培养等自成体系，未形成系统加以规划。人力资源管理：重视人与环境、物质与精神的协调。人事管理：忽视人与外部环境的协调配合。21世纪人力资源管理知识经济与人力资源管理新理念确立经营知识和人才的发展理念确立员工主权的根本理念确立人本主义的管理理念互联网与人力资源管理新方式远程办公电子化人力资源管理经济全球化与人力资源管理新课题稀缺人才的“零距离”国际竞争问题企业跨国并购中的人力资源整合问题企业国际化中的“跨文化”管理问题人力资源管理游戏规则的国际化问题一、关于定义：■人口经济学：全体人口总数；■劳动经济学：劳动的人口或劳动力；■管理学：人的体力、知识、技能以及价值观等精神存量。第二节人力资源和人力资源管理本文中的概念:人力资源是指一个国家或地区具有智力劳动能力和体力劳动能力的人口的总和，它应包括数量和质量两个指标。

人力资源的定义宏观定义指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源人才资源人口资源人口资源、人力资源和人才资源的关系二、人力资源的特点能动性是指劳动者根据自己的目的、有计划地运用自己的劳动能力。动态性人的劳动能力随时间而变化。再生性基于人口的再生产和劳动力的再生产。社会性人类劳动是群体性劳动。三、人力资源的作用

人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量人力资源是组织的首要资源四、人力资源的数量和质量病残人口就学人口5军队服役人口6家务劳动人口7其他人口8待业求业人口4未成年就业人口2适龄就业人口1老年就业人口31+2+3=就业人口（在岗人口）（1+2+3）+4=经济活动人口（现实人力资源）5+6+7+8=潜在人力资源（1+2+3+4）+（5+6+7+8）=人力资源（绝对数量）人力资源相对量：

人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标。一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的经济有某种优势。人力资源质量：体能素质智能素质先天体质后天体质经验知识科技知识通用知识专业知识

劳动者素质人力资源开发与管理－－是指对人力资源进行发掘、培育和强化，提高其创造财富能力和价值的活动。人力资源管理－－是指如何进行人力资源的配置和利用，包括：人力资源的预测和规划，人力资源的使用和绩效考核等活动。五、人力资源开发与管理的关系六、人力资源开发管理的主要内容1.选人★如何选好人？（1）选人者本身要具备较高的素质和相应的专业知识。避免武大郎开店——高的一概不要；瞎子摸象——盲目地选人。（2）备选者多多益善；（3）备选者的层次结构要合理。

“最适原则”和最优原则”2.育人★如何培育人才？（1）因材施教；（2）实用；（3）避免育人不当。3.用人（1）量才录用；（尺有所短，寸有所长）骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。（2）工作丰富化；（3）多劳多得，优质优价。4.留人（1）薪资报酬；（2）心理环境。七、人力资源开发管理的模块（一）人力资源规划G，增长。P，伙伴。S，服务。（二）招聘与配置

引：人岗匹配，适岗适人。用：人岗关系型；移动配置型；流动配置型。

（三）培训与开发企业文化培训；规章制度培训；岗位技能培训以及管理技能开发培训等。（四）薪资与福利外部公平内部公平岗位公平（五）绩效管理科学的考核指标；合理的考核标准；与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。（六）员工和劳动关系实现企业和员工的共赢

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。

第三节工作生活质量一、定义：工作生活质量（QWL）是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。(一)工作生活质量与人力资源的关系1.与招聘的关系。QWL的降低会提高缺勤率和离职率，而缺勤率和离职率的提高又迫使企业招聘原来不需要招聘的员工来维持正常运作。2.与工作分析的关系。为了提高员工的工作生活质量，工作的目标、责任和特点也常常会起变化，会促使企业重新进行工作分析。3.与培训的关系。由于QWL的提高，离职率和缺勤率会降低，减少培训的压力；同时由于QWL的要求，又会给培训工作带来新的任务。4.与员工安全、健康的关系。QWL的提高可以改善员工的安全和健康的条件。（二）工作生活质量的重要性提高员工主人翁精神提高员工自我控制能力加强员工的责任感增加员工的自尊提高产品的产量提高产品的质量（三）工作生活质量管理的内容改善与员工交往的渠道与质量。科学地、合理地进行工作群体和团队设计。有效地进行职业管理，为员工的前途着想。适当地进行组织机构的调整。优化企业内部的心理气氛。优化工作环境。二、影响工作生活质量的因素

环境(内部环境和外部环境)培训与开发人力资源计划工作分析和绩效评估安全和健康人事安排三、企业提高工作生活质量的途径

1.把员工的利益放在重要位置上。（1）了解员工的真正需要。（2）力争满足员工的合理需要。（3）订计划时考虑员工的立场。（4）树立员工是企业主体的理念。

2.实施民主管理（1）企业中一些重大的，有关员工切身利益的决策尽可能公开化。（2）让员工有更多的选择权和参与权。（3）真正发挥职工代表大会的作用，激发员工主人翁的精神。3.畅通信息沟通的渠道（1）建立更合理的正式沟通渠道。（2）重视非正式沟通渠道。（3）关注信息上行渠道。4.建立QWL小组（1）参加者要完全出自自愿。（2）纵向建立QWL小组，以便了解各层次的需求。（3）小组领导人可以是正式群体的领导人，也可以是非正式群体的领导人。（4）最高管理层应该给小组以积极的支持，当小组活动卓有成效时，应该给予奖励。5.工作环境设计科学化（1）舒适、安全、卫生。（2）有利于员工工作。第四节提高生产率

生产率：产出除以投入。一、影响生产率的因素(1)缺勤率和离职率。(2)工作生活质量。(3)提高对生产率的认识。二、提高生产率的措施（一）合理的报酬

（1）多劳多得。

（2）优质优价。

（3）不定期奖励。

（4）分享成果。（二）提高认识

（1）要提高全体员工的认识。

（2）管理层要充分认识。（三）自动化

（1）工厂自动化。（2）办公室自动化。（四）工作丰富化（1）认识到改变的必要性，收集有关工作必须改变的信息。（2）认识工作再设计，使之丰富化的重要性。（3）全面诊断组织，了解个体和群体的需要。（4）决定何时、何地，怎样来改变工作。（5）提供相应的培训和必要的支持。（6）实施工作丰富化。（7）比较实施前后的数据，评价工作丰富化的效果。一、管理者概述（一）管理者分类1，根据组织中所处的不同层次：高层，中层，基层2，按照管理职责涉及的范围不同：综合管理者，专业管理者3，依据管理活动与组织目标实现的关系：直线管理者和辅助管理者第五节人力资源管理者和人力资源管理部门（二）管理者具备的技能

技术技能人际技能概念技能诊断技能沟通技能二、人力资源管理者和部门的角色1、战略伙伴2、管理专家3、员工激励者4、变革推动者第六节人力资源管理的基本理论和管理模式一、基本理论1、X理论－“经济人”假设：－员工的主要工作动机是寻求经济利益－工作本身对员工而言是一件苦差事－其工作态度消极、被动、不自觉管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩

X理论代表人：

泰勒的科学管理，四个基本原则。第一，每一个工作都有最佳人选；第二，对人员都要进行系统培训；第三，工作必须是规范化、程序化、标准化；第四，工作必须是管理者与员工的合作。

“自我实现人”假设

员工的主要工作动机是寻求自我实现

工作对员工是一件好事

员工的工作态度是积极、主动、自觉Y理论管理方法：－为职工创造自我实现的条件和机会。－以内在激励为主，外在激励为辅。内在激励概念：来自工作本身的刺激与鼓励。外在激励概念：发奖金、奖状等。3、赫兹伯格双因素理论自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要富裕阶段小康阶段温饱阶段4、日本管理与Z理论日本管理为J（Japan）管理，美国管理为A（American）管理，最后取名为，区别于X、Y理论的Z理论，即日本企业管理。Z理论认为:－“大家庭人”假设：把员工当成家庭成员来对待，员工的积极性、凝聚力最高。－管理特点：强调忠诚敬业，一生在企业工作，不跳槽。

二、各国人力资源管理模式比较

不同的民族文化传统，会使得管理带有鲜明的民族和国家特征，人力资源也不例外。管理学家德鲁克说过：“管理越是能够利用一个社会的传统、价值与观念，则其成就越大”。美国的人力资源管理模式民族文化：开放、自由、开拓、个人主义、金钱至上。理论背景:强调企业文化，企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范等。美国最成功公司的企业文化原则：

以价值准则为动力；发挥优势；扬长避短；组织结构简单、宽严相济、张弛结合。人力资源管理特点：重视市场调节；重视制度化管理；重视职业培训和成人教育；人才提拔上的“快车道”。美国人力资源管理实践招聘管理：实行考录制。高级管理和技术人才的招聘——通过猎头公司。一般性人员——通过电子招聘、网络招聘的方式。培训管理：开展广泛的人力资源培训。薪酬管理:外部激励，少使用内部激励。优点：能充分调动人的积极性。大大提高了企业员工的素质。有利于提高企业竞争力。缺点：短期行为现象严重，人员流动大。任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感。劳资对抗、决策权的过度集中。欧洲人力资源管理模式

欧洲企业人力资源管理实践

招聘欧洲企业的招聘受到法律环境影响：内部招聘是欧洲企业招聘的主要方式。培训和人力资源开发学徒制和初级职业培训；再培训和再教育；普遍对经理人员进行培训和开发。薪酬管理浮动工资在报酬中的比重上升（绩效工资制度）。劳资关系工会的角色逐渐演化为“社会伙伴”。德国企业人力资源管理模式

德国企业文化特征重视质量；产品附加值高和独特性；团队意识、严谨的规章制度。德国企业人力资源管理实践招聘：自由雇佣制度。培训：职业初始培训、职业进修和转业培训。薪酬管理:德国年薪制。德式股票期权。劳资关系以劳资协议为核心；职工参与决定制。法国企业人力资源管理模式

法国企业人力资源管理发展的历史阶段1850-1930年，为人事行政管理阶段；1930-1980年，在管理中提出人员间有技能的差别；1980年至今，把人员看作资本来管理。法国企业人力资源管理的理论背景基本理论：“人力投资模式”理论。人力投资模式由承诺、计划、行动和评估四个环节组成。法国企业人力资源管理实践灵活多样的用工制度固定员工；临时员工；个体工作人员、其他企业的工作人员。高度重视对员工的培训国家法律保证员工培训企业主观上重视员工培训日本人力资源管理模式的背景

日本企业文化特征追求经济效益和报效国家的双重价值目标；信奉家族主义和资历主义；以“和”为魂，注重劳资关系的和谐；基本理论终身雇佣制企业内工会年功序列制日本人力资源管理模式的特点人力资源配置上，主要依靠内部培训；人力资源管理上，具有情感式色彩；人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔；人力资源激励上，以精神激励为主。日本人力资源管理实践人员雇佣制度；终生雇佣培训全方位、多层次的培训高度重视现场