冲突管理课件

林肯在伊利诺州的春田当律师时，曾写了一封匿名信登在春田的报纸上，讽刺一位西尔士的政客（小冲突）。西尔士后来查出是谁写的信之后，立刻骑马寻找林肯，向他挑战做一决斗。林肯不肯打架，但为了保全他的面子而不得不参加决斗。他们约定日期，准备在密西西比河的沙滩上决一死战（发展成为生死搏斗的大冲突）。直到决斗的前一分钟，在大家的劝阻下，才避免了这场悲剧。请思考：冲突是如何进行变化的(从小变大，从大变小）？如何解决（利用）冲突，以达成群体目标？第三节

群体冲突

上帝与魔鬼合作，各拿自身的一半创造了一个特殊的东西——人。这样人注定在冲突中挣扎一辈子。

1、冲突的概念

冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的心理上或行为上的对立状态。公开、暴力的活动微妙的意见分歧冲突的水平2、冲突的分类按照冲突主体可以分为个体的内部冲突、个人之间的冲突和群体之间的冲突、种族冲突、民族冲突，以及阶级冲突和国际冲突等。按照冲突的性质可以划分为经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突等。按照冲突的本质及产生的结果，又可以分为建设性冲突和破坏性冲突。人际间的冲突人格差异：个性、价值观和信仰、追逐权力结构原因：资源、利益差别、考核评价不当、组织结构设置不合理。沟通障碍角色矛盾3、冲突的根源3、冲突的根源群体间的冲突有限资源的竞争权责不清组织结构变动□冲突是可以避免的。□冲突是源于管理者的无能。□冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获取。□最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提。□管理者的任务之一，就是在于消除冲突。■传统的冲突观4、对冲突的认识态度□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。□尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的基本原因。□冲突可能导致绩效的降低，但也可能导致绩效的提升。□有时压制冲突会导致更消极的后果。□最佳绩效的获取，有赖于适度冲突的存在。□管理者的任务之一，就是将冲突维持在适当水平。■当前的冲突观

□减少工作的枯燥感。

□增进自我了解。

□为了回避冲突，可激发个人做妥协工作。

□冲突的化解可增进个人声望与地位。

□凸显问题所在。

□促使决策者对问题做深入的思考。

□可导致创新或变革。

■冲突的后果

功能正常的冲突消极性冲突的常见后果群体内部的变化：内部凝聚力增加；冲突群体之间的变化：沟通的迟滞；群体的斗争置于群体的目标之上。组织中工作部门经营多样化与相互依存性产生更多形形色色的人员之间错综复杂的相互依赖冲突和可能发生的冲突处理不当，将导致处理得当，将带来官僚主义的勾心斗角本位主义危害极大的权力斗争独创性观点积极解决问题的办法革新产品和服务降效率升高成本扼杀革新精神疏远关系使企业更具竞争能力，更具适应性和应变能力使企业生活更富刺激性带来更消极的影响带来更积极的结果产生更多进而进而5、冲突处理的模式与策略个人内部冲突的处理双趋冲突（也叫做接近-接近冲突）当个体面对两个或两个以上都具有吸引力而互不相容的目标时，要做出选择，往往会左右为难。例如，“鱼和熊掌不可兼得”，双趋冲突的处理策略应该是“两利相权取其重”。双避冲突（也叫做回避-回避冲突）当个体面对两个或两个以上都不利、都有危害的目标时，要做出选择。例如，员工面临着这样的选择：或者去外地执行为期一个月的任务，面临的难题是孩子上学无人接送；或者留在单位承担两个人的工作，这意味着要经常加班，很辛苦，但必须选其一，处理双避冲突的策略是“两害相权取其轻”。趋避冲突（也叫做接近-回避冲突）指个体面临的目标既诱发了接近趋向，又诱发了回避趋向，也即必须选择的那件事有利又有弊。如想吃糖，又怕长蛀牙；一种职业可以赚很多钱，但不正当，个体做出选择是就会面临两难选择，产生内心冲突。这时就不像上述两种情况那么简单明了，需要对具体情况作具体分析，权衡利弊得失，做出明智的选择。双重趋避冲突（也叫做双重接近-回避冲突）指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如：如果到设在外地的分公司工作，工作本身更具有挑战性，薪水高，但生活条件不如大城市；如果继续留下来则担心以后机会不多，且薪水较低，但生活安定、舒适。面临这种选择是就会产生双重趋避冲突。这比前三种情况都复杂，选择更加困难。个体或群体之间的冲突处理①传统的处理方法。常见的有协商妥协、第三方仲裁、拖延或回避、和平共处、转移目标、教育等。

←←←←←←←果断程度武断不武断不合作合作→→→→→→→→→→→→合作程度Thomas--Kilmann冲突处理的两维模式②托马斯的冲突处理二维模式竞争(赢-输)合作(双赢)妥协(双赢)回避(输-输)体谅(输-赢)•••直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作；冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；不管付出多大的代价，一定要赢。为了证明自己的优越性，只顾胜负、是非、曲直，互不相让，不顾冲突带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。竞争：既不合作，也不武断。双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。回避：高度合作，不武断；双方彼此同意，但并不彼此信任；以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对方达到利益或目标。体谅：介于武断和合作之间；冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；没有明显的赢家和输家，双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到基本利益或目标；双方的关系也能维持良好，冲突得以暂时解决。妥协：

对于自己和他人的利益和目标，给予特别关注；双方都试图找到不会让任何人做出重大让步的双赢的解决方法，满足双方利益，使双方目标均得以实现；相互尊重信任，坦诚地讨论争执点，找到相互都能受益的解决问题的办法，寻求综合双方见解的最终结论，而不是迁就不同的观点，使冲突得以消除；通过事先的约定，达成共识，既满足自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。合作：解决冲突的方法通过改变认知来解决冲突1.有的问题的合理性与不合理性是相对的竞局的参与者如认为是合理的，冲突就可能不会发生或发生了可以消除；如果参与者认为是不合理的，就可能产生相反的结果。2.有的事情往往具有有利和不利的“两重性”竞局的参与者如果从“不利”的角度看问题，可能产生冲突；如果从“有利”的角度看问题，就可能不产生冲突。解决冲突的方法通过改变实值来解决冲突

这里所讲的“改变实值”，主要包括两个涵义：一是指目标水准（数值）的改变，如价格、工资、利润水准等的改变，二是指目标项目或内容的改变，如有多元目标将为一元目标，或者有新目标的产生来代替旧目标等等。1.目标水准的改变①短见的自利解改变为远见的共利解让我们自看看例2的表，由于竞争是各方的自利最优解，于是各方都选择这个策略，结果每方都只能得3，这是一种短见的自利解。如果能创造出一种友善的气氛，或者通过相互谈判，或者通过第三者调解，然后重新构建出一幅新的“蓝图”，如表合作竞争合作竞争10，102，99，23，3②把互不妥协的自利解改变为互相让步的共利解例如甲乙双方正在谈一笔生意，在价格上、保险期限、交货日期、订货数量、分期付款等方面，各方都有自己的目标水准，当目标水准出现冲突而任一方都不愿作出让步时，谈判将陷入僵局，造成冲突无解。事实上，谈判的各方都留有一些余地，或者单方面作些让步，或者提出一些交换条件。由于有了这些“弹性”，买卖就比较容易成功。在进行让步或提出交换条件时（实质上是提出一种新标值），下面的一些技巧可供参考：对卖主来说：ａ假如你能从我方订购你要的全部产品，我可以考虑你的价格要求；ｂ假如你能把提货时间推迟6个月，我将同意你提出的价格；ｃ你是我的老主顾，这回的价格优惠5%；ｄ假如你要号码40的，你必须再购买一些号码44的，我才能买这样的低价；ｅ这是我厂的标准型号，假如你能改变你的设计去适应我厂的生产线，我能接受你提出的价格；ｆ假如你乐意增付10万元，我能按照你的设计要求去做；等等。对买主来说，也可以模仿上述提出新的标值：ａ我喜欢你的产品，但我现在没有这么多钱，假如能推迟6个月付款，我将订购它；ｂ假如你能把产品的保险期从半年延长到一年，我可以考虑付这样的价钱；ｃ尽管有点通货膨胀，但我出的价格已经不低了，最多只能在增加5%；ｄ假如你能提前3个月交货，我将按原价订购你的产品；ｅ如果希望我订购你的全部产品，你必须再降价8%；等等。通过上述分析可以得出以下结论：ａ能通过合作（和解）来创造双方都认为更高、更好的目标数值，冲突最容易解决；ｂ能通过互相协商让步（包括条件的交换）来使双方（各方）达到各自满意的目标数值（即通过互不妥协而没法达到的），冲突也比较容易解决；ｃ冲突的双方（各方）只追求自利解，不考虑共利解，冲突将难于解决，其最优目标也往往难于实现。目标项目或内容的改变1.由多元目标降为单一目标；2.提出新目标来激起对方的新认知；3.改变目标的程序；4.帮对方达成目标；5.给对手更有利的目标。通过改变气氛来解决冲突气氛与情景，可以使参与者产生紧张和忧虑，压力升高；也可以使参与者感到轻松和愉快，压力降低。1.合作友善的气氛与冲突的解决；合作友善可以使双方少怀戒心，开诚相见，使各方获得自尊心和自重感，比较容易听取对方的见解，有助于同时达到自利最优解和共利最优解。2.危险、不安的气氛与冲突的解决。6、激发冲突

对于缺乏或仅具有低水平冲突的组织来说，适当的冲突可能带来积极的结果，促进组织的绩效。▲激发冲突的技术

当冲突水平过低，需要提高时，可采用下列手段：§委任态度开明的管理者§改变组织文化鼓励竞争§重新构建组织§运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。§引进外人：在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。§任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。1.你是否被“点头称是的人们”所包围2.你的部下害怕向你承认自己的无知与疑问吗3.决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利4.管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织的和平与合作效果5.决策者是否过于注重决策意见的一致6.决策者是否过于注重不伤害他人的感情7.管理者是否认为在奖励方面，得众望比能力和高绩效更重要8.员工是否对变革表现出乎寻常的抵制9.是否缺乏新思想10.员工的离职率是否异常低是否需要激发冲突？

《不要怕冲突》ISBN：7-111-14583-6定价：25.00元机械工业出版社8月出版《不要怕冲突》将带给你：●迅速减少冲突所带来的恐惧；●避免在对付焦躁的人时容易出现的10大错误；●建立起你的知识体系、技巧和信心；●找出我们在面对冲突时都会用到的5种交流形式。新书推荐第四节冲突管理中的谈判第七章冲突管理

在管理中，谈判随时都存在，尤其在解决冲突的过程中常常使用谈判手段来达到目的。第七章冲突管理1、谈判的概念

双方或多方为实现自己的目标而进行协商的过程。特点：双方自愿的活动各有所得时，谈判才算成功谈判已经成为一种生活现实每个人都是谈判者第七章冲突管理2、谈判的分类根据谈判双方的输赢导向不同：分配型谈判综合型谈判分配型谈判零和博弈，即赢家所得等于输家所失。

每一方都是自己的目标点和抵触点。抵触点是最低可接受水平。双方抵触点之间为和解的范围。特点：想要一切操纵时间运用情结最后通牒第七章冲突管理A方目标点A方抵触点B方抵触点B方目标点解决范围谈判区的确定第七章冲突管理常用的输－赢谈判策略●心理战术●声东击西策略●拉锯战●白脸红脸策略●最后期限策略●出其不意，攻其不备策略●得寸进尺策略第七章冲突管理综合型谈判双赢谈判共同解决问题来获得使双方都受益的结果特点：分清人际关系与要解决的问题注重利益，不墨守立场谋求互惠的方案使用客观的评