绩效管理体系实施辅导项目建议书

绩效管理体系实施辅导项目建议书国内知名管理咨询公司此报告供客户内部使用。未经咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。国内某知名集团公司说明本项目建议书包含国内某知名咨询公司对国内某知名集团公司的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表咨询公司公司对国内某知名集团公司的结论性诊断。项目启动之后，咨询公司公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。咨询公司期待能与国内某知名集团公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：－－国内某知名集团公司：国内某知名集团公司、委托方－－咨询公司企业管理咨询有限公司：咨询公司、国内某知名咨询公司、受托方项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算咨询公司简介

目录国内某知名集团公司背景国内某知名集团公司创始於1995年，专门致力于高附加值时尚棉纺织品的制造与销售，目前已成为全国棉纺织行业竞争力20强企业。在香港联交所主板上市。

国内某知名集团公司确定了专业化、精益化、国际化的发展战略。本着“诚实、合作、创新、卓越”的企业精神，以时间验证价值的核心理念参与竞争。借助多元化的融资结构，充分发挥集团拥有的创新、快速应变的核心能力，利用购并重组、产业整合与管理的专业经验，将企业做强做大。矢志将天虹建设成为中国领先，具有影响力的棉纺织企业，提供优质时尚的产品和优质的服务，为股东、客户和员工创造最大价值，真诚的回馈社会。－－资料来源：国内某知名集团公司网站项目需求分析

集团面临的挑战主要表现在:公司规模扩大，需要从权威管理过渡到制度化、体系化的管理，急需建立起“压力机制”、“动力机制”，从而依靠制度来激发员工的工作热情；市场经营压力加大，人均效益有待提高，公司需要建立一套有效的人才甄别体系，以提高人均效益；集团产品结构需要调整，走高附加值产品之路，公司的人才结构也急需做出响应的调整。公司在业绩管理、薪酬等人力资源管理方面已经基本搭建了一套体系，但是管理成果却没有完全落地。最终，高层的战略决策和目标与基层的执行之间无法对接。管理体系的价值不在方案，而在于实施。我们期望通过方案的落地，使公司的管理体系发挥作用，并最终在公司的核心竞争力方面得到体现。咨询公司咨询对公司咨询需求的理解公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司使命、愿景、核心价值观、管理原则问题集中表现在：1、组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离2、员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业核心价值观和管理原则没有得到普遍认同3、组织化协作关系薄弱，组织结构无法快速响应市场需求4、本位主义、部门墙出现，工作忙于救火5、员工缺乏激情，能力发展缓慢咨询公司公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现，这类企业普遍存在的瓶颈问题是——组织成长滞后于业务成长1.管理体系调研诊断2.绩效管理体系实施辅导3.薪酬激励体系实施辅导人力资源管理的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效项目需求范围界定根据多年的管理咨询经验及对广大客户的了解，咨询公司公司认为人力资源管理的目的，是建立基于贯彻公司战略、文化以及业务导向的人力资源管理系统。由于公司已经基本搭建了绩效与薪酬体系，本次咨询的范围主要是将上述成果落地。鉴于上述原因，此次咨询项目的范围建议如下（集团总部、一个下属公司）：项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算七：咨询公司简介

目录项目目标0

1234567月里程碑（Milestone）项目验收总结M1项目总体目标根据国内某知名集团公司的需要，我们计划用6个月的时间完成绩效、薪酬体系的推行实施工作。

薪酬管理体系套改M2M3绩效管理诊断与推行方案绩效计划制定辅导绩效面谈辅导绩效分析辅导绩效评估辅导绩效结果运用辅导项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算七：咨询公司简介

目录人力资源流程/制度结构流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统策略：目标及达成目标的方针及措施结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等理念理念：使命与愿景、价值观、基本原则

根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：管理五要素整合思想策略世捷的系统设计思想通过组织成长推动企业业务成长组织成长业务成长目标：

市场：销售额财务：利润新业务产品与技术。。。领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：计划、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺组织能力世捷的系统设计思想基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励员工关系选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。。。KRA（KeyResultArea)：关键结果领域人力资源管理理念及策略世捷的系统设计思想

价值理论人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值创造价值评价价值分配

动力机制公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的发展目标？关键的结果领域（KRA）？为客户创造什么价值（VCW）？部门/角色/岗位的职责？岗位如何评估？关键绩效指标（KPI）？关键能力指标（KCI）？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原则是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？价值链注：KCI：KeyCompetenceIndicator关键能力指标世捷的系统设计思想项目咨询内容及步骤整个咨询过程包括调研诊断、实施方案设计以及总结验收阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍国内某知名咨询公司的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。

诊断阶段实施方案设计阶段总结验收1、项目启动与调研诊断8、总结验收2、绩效计划制定辅导4、绩效面谈辅导3、绩效评估辅导5、绩效分析辅导7、薪酬套改绩效计划制定培训部门绩效计划制定辅导职位绩效计划制定辅导绩效计划评审建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议调研制定针对性的实施方案述职报告编写培训述职报告编写辅导参加述职会议员工绩效评估辅导绩效面谈培训绩效面谈辅导典型职位个人绩效分析公司、部门绩效分析薪酬体系培训薪酬套改方案设计薪酬套改总结验收职位调整辅导薪酬调整辅导培训计划辅导6、绩效结果运用辅导世捷将采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈、专题研讨等形式，对公司组织管理现状深入分析和判断。项目启动调研分析框架修改/提交调研报告调研准备调研计划整合/评审访谈访谈记录信息收集资料研究问卷调查问卷分析调研报告及调研记录调研结束撰写调研报告公司级关键成功要素提炼：明确公司必须在哪些领域积累核心能力，并识别出成功的关键要素举例通过确定关键成功要素并进行层层分解开始绩效体系设计工作人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率技术创新

客户投诉率净资产收益率愿景设备故障时数市场地位优质新客户数量平均层数平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时性、有效性新产品销售收入优秀制造优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率不同业务的经营重点各不相同...第一类业务–重点开发第一类业务–持续发展第三类业务–不作投资第二类业务–利润提供高低低高行业吸引力公司竞争力对关键指标的选取也各有侧重…

关键财务指标经营指标(举例)第一类业务–持续发展营业收入税前利润第一类业务–重点开发营业收入第二类业务–利润供应税前利润第三类业务–不作投资净现金

资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理根据不同业务的重点不同和阶段性侧重点不同选取指标KPI体系架构：必须建立公司级KPI、部门级KPI、职位级KPI，并相互支撑职位级部门级公司级企业愿景与使命企业战略/目标公司KRA/KPI

部门职责

部门KRA/KPI

职位KPI

职位职责公司级KPI分解到部门的方法：公司级KPI分解表公司KRA公司KPI研发部工程部技术与芯类市场部渠道部（含各事业部）商务部南通工厂财务中心海外事业部人力部行政部采购中心培训中心企业文化战略部产品创新新品研发计划完成率OO新产品成功率OOOO品牌品牌认知度O#市场占有率OO渠道与终端单店销售额##O#终端形象O#O#导购能力O##优秀供应产品质量#OO订单满足率（计划完成率）#OOO制造成本OOOO存货周转率#OOOO#O人员与文化企业文化######O##O##OO#考核与激励（绩效管理推动）OOOOOOOOOOOOOOO员工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任职资格达标率（职务代理人培养）OOOOOOOOOOOOOOO利润与成长销售增长率##O#O盈利能力（利润）#OO##举例KPI指标的有效运用必须建立在指标的清晰定义基础上，并建立数据收集、管理责任体系：KPI管理表（部分）人力资源部KPI管理表KRAKPI指标定义计算公式收集部门数据审核

部门收集周期考核周期考核对象备注人力资源规划核心岗位内部满足率通过内部培养的合格人才满足内部岗位空缺的比率核心岗位内部满足率＝内部满足核心岗位需求人数/核心岗位需求总人数×100%人力资源部主管副总季度季度经理监控指标人员结构比例达成率非生产人员是指除了生产系统之外的所有职能部门人员人员结构比例＝非生产人员人数/公司平均人数×100％人力资源部总经理月度季度经理监控指标绩效管理绩效计划完成率绩效计划的实际完成状况绩效计划完成率＝实际完成项目数/计划项目数×100％人力资源部总经理季度季度经理、薪酬绩效专员绩效计划根据季度经营会确定面谈覆盖率公司所有部门的员工绩效面谈完成情况面谈覆盖率＝已面谈人数/需面谈人数×100％人力资源部主管副总季度季度经理、薪酬绩效专员

考核申诉及时解决率在绩效管理制度规定的时间内、权责范围内给予解决考核申诉及时解决率＝已解决的考核申诉次数/考核申诉次数×100％人力资源部主管副总季度季度经理、薪酬绩效专员

绩效核算差错次数以上级审核发现和投诉的关于绩效核算的差错次数绩效核算差错次数人力资源部人力资源部经理月度季度薪酬绩效专员

招聘管理招聘需求满足率招聘到位的试用期人员满足用人需求的比率招聘需求满足率＝到位人数/招聘需求人数×100％人力资源部主管副总月度季度经理、人事主管

离职人员访谈率离职人员的访谈比例离职人员访谈率＝已访谈离职人数/离职人数×100％人力资源部主管副总月度季度经理、人事主管

招聘成功率通过试用期的人员与试用人员比率招聘成功率＝通过试用期人数/试用人数×100％人力资源部主管副总月度季度经理、人事主管

……………………………………………………举例22总经理业务单位领导分属单位领导工作组单位领导团队领导规划、人力和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩）

就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程•••绩效目标需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识绩效管理的四个阶段公司战略和年度计划1423季度评估年终评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize24通过绩效合同可以实现公司内的层层管控总经理业务副总经理业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使分公司、各部门的整套业绩完全透明分公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门负责人选择绩效指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键绩效指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应的关键绩效指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键绩效指标员工的绩效测评要简洁、量化：公司的绩效计划及考核表举例中高层管理者的绩效测评采用述职的方式，明确管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是绩效管理重点要解决的问题：部门负责人述职报告模版1、KPI完成情况总结2、工作计划完成情况总结

3、主要问题与成功经验分析4、下期策略分析5、KPI目标承诺6、下期工作计划7、要求得到的支持与帮助举例企业目标层层分解企业目标通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场”基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性1B、拟定面谈议程1C、确定预期结果1D、诊断绩效问题2A、营造气氛2B、驾驭沟通过程3A、确认绩效结果1、准备阶段2、面谈阶段3、整理阶段1A、前期准备1B、个人发展计划1C、问题1D、安排好工作1A、资料或证据3B、绩效改进计划3C、下期绩效计划主管员工绩效面谈流程知识技能态度外部障碍发展策略管理策略个人绩效诊断的要点要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果组织绩效诊断的要点每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：目标设计管理组织层次组织目标．组织战略／方向是否得到明确的说明和有效的沟通？．战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部优势和劣势？．给定该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织设计．是否所有相关的职能都已经到位？．是否所有的职能都是必要的？．当前职能部门间的投入产出流是否合适？．正式的组织结构是否能够支持战略？．是否能够提高系统的效率？组织管理．是否设定了适当的职能目标？．相关的绩效是否得到了衡量？．资源是否得以适当的分配？．职能部门之间的界面是否得到了管理？流程层次流程目标·关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程设计．组织是否设计了最有效率和效果的流程以实现各项流程目标？流程管理．是否设定了适当的流程子目标？．是否对流程绩效进行了管理？．是否有充足的资源分配到各个流程中？．流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作/执行人员层次工作目标．工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？工作设计，流程的需求是否反映在适当的工作中？．工作步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？．是否建立了支持性的政策和规程？．工作环境是否符合人体工学上的合理性？工作管理．执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）?．执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？．执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？．执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？．执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？．如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？基于业绩的激励目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇绩效工资分配方案绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例利润分享额=超额利润×岗职分享比例×薪酬分配比例咨询公司客户举例绩效得分得分≥4分4＞得分≥33分＞得分分配比例100%得分÷5分×100%0%薪酬分配比例考评得分薪酬分配曲线360%0薪酬分配比例4100%5ABC绩效管理结果与正常年度工资调整工资调整（假设职位不调整）超出区胜任区基本胜任区学习区A(杰出)涨一等涨一等涨二等涨二等B(良好)不动涨一等涨一等涨二等C(尚可)不动不动不动不动D(需改进)降一等降一等降一等降一等举例能力评估结果主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者淘汰失败者淘汰失败者警告淘汰能力差