管理者领导艺术篇课件

2023/7/29管理者领导艺术篇有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的定义。Date2第一部分知人、善任与领导

Date3一.领导的概念1.管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决管理：让别人去做事情领导：激励别人去做事情Date4

管理：dothethingright领导：dotherightthing管理者：处理复杂问题，以消极，非个人化的态度面对目标，回避风险。

领导者：处理变化问题，以积极、个人化的态度面对目标，寻求冒险。Date5管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动，按角色与他人联系。领导者：关心的是观点，通过开发愿景确定方向、传达愿景、激励他人克服障碍实现愿景，以一种更为直觉和移情的方式与他人互动。Date62.定义：

领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。Date73.领导问题应包涵的内容（1）自我领导（6）决策（2）时间管理（7）沟通与谈判（3）知人、善任（8）用权（4）团队建设部（9）领导（5）激励（10）变革Date8二.领导技能1.领导者失败的最大原因是缺乏人的技能2.50%以上的企业经理和30%以上的高级经理不同程度地存在人际交往的困难3.领导技能Date9

技术技能

人的技能

概念技能

低中高

Date10三.解释、预测和控制人的行为

（领导与自我领导）1.人类行为的基础

1)

传记性特征年龄：日历、生理、心理、社会性别：sexorgender婚姻：责任心、社会规范家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友）

Date112)

能力：完成各种任务的可能性

身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵活性（广度、动态）、其他（躯体协调、平衡性、耐力）心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉速度、归纳与演绎推理、空间视知觉、记忆力、想象力）、EQ（体验生命的方式、满足欲望的顺序、挫折容忍阙值、对他人情绪和需要的敏感度）能力评测

Date123).人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和决定因素：遗传、环境、情境人格特质：内—外向；理智—感情；随和—不随和；情绪稳定—不稳定；经验开放—不开放；觉悟性人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性；A型与B型人格Date134)知觉：为了对自己所在的环境赋予意

义而解释感觉印象的过程

人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的世界。决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情境（时间、场合）。

人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象）归因Date14

结果归因：某人完成了某任务，原因？

内外稳定能力困难性不稳定努力运气性一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？区别性、一致性、一贯性。

Date15四.善任：正确的人在正确的位置上1.人格与工作的匹配2.人与人的配合：团队工作

Date16五.自我领导1.必要的个人素质（1）行业和企业知识a.有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）Date17（2）在公司和行业中的人际关系：建立了一整套广泛而稳固的人际关系（3）信誉和工作记录：很高的声望和出色的工作记录Date18（4）能力和技能

a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）；b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。Date19（5）个人价值观：十分正直（能公正地评价所有的人和组织）（6）进取精神a.有充沛的精力b.很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求。）Date202.自我超越（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求的终极目标上。（2）保持创造性张力：a.分清创造性张力与情绪张力b.把现实看作是盟友Date21（3）看清结构性冲突，改变生命中的深层结构（4）促进心灵的变换（5）运用潜意识a.用潜意识去学习b.不断对准焦点c.廓清生命的终极目标Date223.在组织中培养自我超越（1）融合理性与直觉（2）看清自己跟周围世界是一体的（3）同理心（Compassion)（4）对整体的使命感Date23六.系统思考从看部分转为看整体从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者从对现况只作反应，转为创造未来Date241.“细节性复杂”与“动态性复杂”（1）相同的行动在短期和长期有相当不同的结果（2）同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊（3）理所当然的对策产生不合理的后果Date252.系统思考的精义（1）观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系（2）观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件Date263.系统思考语言的三个基本元件（1）增强的回馈：雪球效应（2）调节作用（或稳定作用）的回馈：目标导向（3）时间滞延Date274.系统基模系统基础是学习如何看见个人与组织生活结构中的关系所在几个系统基模可涵盖大部分管理问题系统基模可帮助我们调整我们的认知，使我们更能看出结构的运作和结构中的杠杆点Date28基模一：反应迟缓的调节环路基模二：成长的限制基模三：舍本逐末基模四：目标侵蚀基模五：恶性竞争基模六：富者愈富基模七：共同悲剧基模八：饮鸩止渴基模九：成长与投资不足Date295.系统思考的法则（1）今日的问题来自昨日的解（2）愈用力推，系统反弹力量愈大（3）渐糟之前先渐好（4）显而易见的解往往无效Date30（5）对策可能比问题更糟（6）欲速则不达（7）因与果在时空上并不紧密相连（8）寻找小而有效的高杠杆解（9）鱼与熊掌可以兼得（10）不可分割的整体性（11）没有绝对的内外Date31七.驾驭团队团队精神1、游戏指导语规则游戏点评Date332、领导有效性

与团队团队定义团队优点多维团队团队类型领导有效性Date34团队定义特殊群体，用多种技能、经验完成工作任务Date35团队优点提高运行效率更好地发挥职工才能在多变的环境中表现得更灵活反应更迅速（快速组合、解散、重组）增强民主，提高职工积极性Date36多维团队设计制造营销财务地区Date37团队类型问题解决型自我管理型跨职能型(TaskForce)Date38领导有效性社会促进；社会惰化；协同效应；社会互赖性实际的群体有效性潜在的群体有效性过程增量过程减量=+—Date393、团队角色与人际关系Date40团队角色创造者——革新者：产生创新思想探索者——倡导者：倡导和拥护新思想评价者——开发者：分析决策方案推动者——组织者：提供结构总结者——生产者：提供指导、坚持到底控制者——核查者：检查具体细节支持者——维护者：处理外部冲突与矛盾汇报者——建议者：寻求全面的信息联络者——合作与综合Date41人际关系与团队凝聚力凝聚力：成员之间相互吸引程度及留在团队中的意愿决定因素：互动时间；加入难度；规模；构成；外部威胁；成功经历Date42第二部分领导艺术

Date43一.领导理论

1.特质理论（20世纪30年代）人格、社会、生理、智力因素（天生的，应去“挑选”）

2.行为理论（20世纪40年代末）优秀领导表现的行为与众不同（后天的，可以培训）

1)

俄亥俄州立大学模式领导行为的维度：结构维度与关怀维度2)

密西根大学模式：领导行为的维度：员工导向与生产导向3)

管理方格图：布莱克与莫顿Date443.关于领导的最新观点a.领导的归因理论b.领袖魅力的领导c.交易型领导与改造性领导Date45二.谈判技能（一）.谈判的概念谈判的定义谈判的涵义Date471.谈判的定义解决利益、感情、观念冲突的过程Date482.谈判的涵义谈判是往返沟通的过程谈判的理想结果是相对平衡（双赢）Date493.谈判三要素时间信息权力（实力）Date50权力（实力）概念：A影响B的能力基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力依赖性与权力：P=f(D)Date514.谈判中的权力基本原理谈判中的权力技能经过限制的权力才有真正的力量Date52（1）.基本原理如果你认为你拥有权力，那么你就拥有了权力；如果你认为你没有权力，那么，你就没有权力——即使你拥有实际的权力Date53（2）.谈判中的权力技能竞争的权力道德的权力合法的权力奖惩的权力承诺的权力Date54专业知识的权力投资的权力认同的权力选择的权力先例的权力Date55（3）.经过限制的权力

才有真正的力量有利的限制： 金额；条件；程序；政策；委员会Date56限制对谈判的帮助 有充足的思考时间 立场更坚定 迫使对方让步 有机会想出更好办法 更有借口与对方周旋 可考验对方的决心 可保住我方的面子 可帮助对方下台阶Date57（二）.谈判的战略和战术最常用的谈判战略主要的谈判战略和战术Date581.最常用的谈判战略以小的、系列的让步实现较高的现实期望Date592.主要的谈判战略和战术攻心战：满意感；小圈子；恻隐 心