可比绩效公式的推导及其在企业的应用

第1页，课件共29页，创作于2023年2月阅读本课件前须知的相关管理概念1、绩效系数分为等级绩效系数（定性）与绩效系数（定量计算）。从后者而论，实为绩效完成百分率。多数绩效指标的绩效系数计算起来很简单，可直接用“实际值/目标值（或工作定额）”计算，但有些特殊绩效指标的绩效系数计算也要罗列算式，比如生产质量事故、安全事故、部门费用控制、员工流失管理等绩效系数计算，其中有的也较为复杂。绩效系数的重要性在于它不仅反映绩效结果，而且便于与薪酬管理结合。比如，绩效系数乘以绩效工资标准得到的就是价值绩效，而价值绩效还可以作为一种分配工资的报酬要素，从这个角度考虑，可以为进一步的工资分配创新提供必要之基础。2、价值绩效有的学者也称之作“绩效工资分配系数”或“考核绩效工资系数”。价值绩效为笔者命名。这一命名的用处在于，从方法学角度看，可便于把它看成是一种报酬因素——绩效价值。传统的分配方法一般为单报酬因素分配法，所以，从报酬因素的角度看待不同的分配方案，便可自然而然地得到分配创新的方向——从单报酬因素到多报酬因素，再到混合报酬因素，如动态股权激励模型，就是混合报酬因素分配法的一种。从实操角度看，价值绩效更接近“绩效”，便于澄清把“按绩分配”误以为是按绩效数量、绩效分数或绩效系数分配等误区。在薪酬管理中应用举例：一是用于绩效工资，价值绩效＝绩效工资标准X综合绩效系数。二是用于基本工资（可选），价值绩效＝（基本工资标准X可适度浮动部分的比例）X等级绩效系数。如应用于绩效工资的意义在于，如果绩效工资总额与企业当期效益挂钩，则直接按计件制或提成制或“绩效工资标准X绩效系数”计算绩效工资通常并不与实际可得数相等，实际可得数应按诸如“员工当期的价值绩效率X企业或部门当期可供分配的绩效工资总额”等方法计算求得。第2页，课件共29页，创作于2023年2月不同性质的工作绩效可比吗？1斤90分第3页，课件共29页，创作于2023年2月可比绩效公式的应用之一

——不同课程的学生考试成绩应该如何比较一、绝对评分法（一）百分制评分法按卷面实得分或将其乘以学分，加总得到各科的总分，或再计算出平均分加以比较。1、绩效计算公式。平均分：算术平均分＝∑Xn/n，加权平均分＝∑（kn·Xn）/∑kn。某课程的权重等于该课程学分占总学分的比重。2、缺点。一是因学分系与学时挂钩，而不完全反映课程价值（由技术掌握难度决定的社会相对重要程度），则计算所得结果缺乏可比性。二是容易选拔出“能做到许多只小兔子，但却没能力捉到一只大兔子的猎狗”。3、优点。符合传统习惯，简便易行。（二）绩点制评分法1、绩点算法。（1）公式计算法。本法可精确地将百分制分数转化为绩点。设绩点为Y，分数为X，由于函数为一次函数，则Y=a+bX。已知Y=1,X=60;Y=2,X=70。代入上式得b=1/10，a=－5。则得到将百分制分数转化为绩点的计算公式为：Y=－5＋X/10。（2）分段计算法。本法下按“段”的跨度有所区分，跨度可选3分、5分、9分，同一跨度内的分数对应的绩点相等，不按实际分数精确计量。如：60~69分——1绩点；70~79分——2绩点；80~89分——3绩点；90~99分——4绩点；100分——5绩点。第4页，课件共29页，创作于2023年2月绝对评分法2、绩效计算公式。平均学分绩点（或可称“加权平均绩点”）。公式结构未变。3、缺点。绩点是直接由绝对分转化而来，故计算所得结果仍然缺乏可比性。4、优点。公式计算的绩点对原有分差均会放大，但原有差距小的放大的倍数更小，原有差距大的放大的倍数更大（经试算验证，但尚需建模验证）。分段计算的绩点的比较结果则呈现出更多的可能性，除包括上述两种外，还包括：有的分差可能完全消失（指同一计算区间）；有的分差可能陡然增大（指一个处在“一分陷阱区”内或恰位于其下端，而另一个恰处于其上端，这样原本分差极小，但转换成绩点后的分差就突然放大了）。这样做的好处是更可选拔出能力超常的真正具备核心竞争能力和具更高稀缺价值的“专才”，而非“万金油”型的所谓“人才”。第5页，课件共29页，创作于2023年2月二、相对评分法采取“价值绩效”的公式结构设计，从而使得计算出来的分数更加可比。（一）基准分系数法1、计算公式。可比分＝基准分×学习绩效系数＝基准分×实得分/平均分。基准分＝历史平均分×调节系数，或根据预设的某课程的及格率目标来灵活设定基准分值。（注：上述的“调节系数”可增强公式的灵活性，为笔者所加）2、优点。一是从公式设计结构上看，所得分数应有可比性；二是便于老师在卷面批改上不需顾及其他因素而公正评分；三是新的可比分计算公式可方便对及格率进行控制，且计算出的分数反映某学生对同类群体的相对优秀程度，分数不会像卷面分数那样难看，避免对学生就业等产生不利影响；四是如果是以同班同学相互比较为背景，则采取新方法相比绝对评分法更有利于选拔出真正优秀的能力超群的“专才”，使其不致被“激励捉小兔子”的导向错位的传统考核制度湮没。第6页，课件共29页，创作于2023年2月3、缺点。一是计算出的分数的可比性差。如果基准分用该专业前三届该课程的历史平均分取值，虽有一定相关性，但在教学内容、授课教师的能力水平和侧重点、考试内容、评分尺度等诸方面均无可比性，硬行将此分数作为基准分，逻辑不通。但如果改成主观设定基准分值，则不同课程的基准分的不相同，使得对不同课程的转化后分数进行比较时没有可比性。二是未必能达到调节及格面的效果。如果用历史经验法确定基准分值，设为50分，设某生实得分数为48分，该班平均分为40分，在不用调节系数的情况下，该生转换后的分数正好是刚及格的60分。假设平均分以下有50%的同学，该生在平均线上面的一定距离，这意味着用此公式仍有大量同学的转换分达不到及格标准。这就暴露出原公式的局限性。三是如果以不同班级的优秀生的分数相比较为背景，可能并不能达到选拔出相对更优秀的“专才”的目标。设张三为财管专业考核心主课财管90分，该班平均40分，按历史经验值确定的基准分为30分。设李四为应化专业考核心主课应化90分，该班平均60分，按历史经验值确定的基准分为50分。则用“基准分系数法”计算的“可比分”为：张三＝67.5分，李四＝75分。结果是张三不敌李四，李四获得全校唯一的一项奖学金指标。该结果合理吗？显然，用历史经验值来确定基准分值是有很大甚至可说是致命缺陷的。4、相关案例。SHZ大学商学院学生期末考试成绩评定的相对计分法。第7页，课件共29页，创作于2023年2月相对评分法（二）合格分系数法1、计算公式。可比分＝合格分×学习绩效系数＝（满分X60%）×实得分/及格点分数。及格点分数＝平均分×规定折扣率（75%）。规定折扣率计算：以100分为例，假设中等难度课程的平均分应该为中等的80分，而及格分是60分，是平均分80分的75%。2、优点。一是用该公式所计算出的分数相比用传统的绝对评分法还是相对评分法中的“基准分系数法”所计算出的分数，均更加具有可比性。二是当该分数只运用于本班时，可通过调节折扣率大小，非常方便地使及格率控制在规定的百分比；而当该分数需要运用于本班之外的用途时，如用于全年级、全系或全校的奖学金指标的竞争，则全年级、全系或全校应当按照统一的折扣率或折扣系数（折扣率默认值为75%，换算成折扣系数就是0.75）重新计算，以使计算结果具有可比性。三是如果各门课程的满分是100分或其他统一分数，则合格分这一价值是可比的，用“合格分×相对绩效系数”这一结果也当是可比的。四是采用本公式计分更有利于筛选出在绝对评分法下很可能被埋没的真正优秀的“专才”。第8页，课件共29页，创作于2023年2月对优点4的证明——试算分析新方法下的单个课程所得分数是否需要封顶？试算（1）：某班高数考试平均分为40分，该课满分为100分。已知张三得分为90分，李四得分为60分。1、绝对评分法下，二者差距30分。2、用价值绩效算法：假设折扣系数r＝0.75，则及格点＝30分。折合分：张三＝60*（90/30）＝180分，李四＝60*（60/30）=120分，二者差60分。算法2的分数差距大于算法1.第9页，课件共29页，创作于2023年2月对优点4的证明——试算分析新方法下的单个课程所得分数是否需要封顶？试算（2）：某班高数平均分80分，满分为100分。已知张三90分，李四得分为60分。1、绝对评分法下，二者差距30分。2、用价值绩效算法：假设折扣系数r＝0.75，则及格点＝60分。折合：张三＝60*（90/60）＝90分，李四＝60*（60/60）=60分，二者差30分。算法2分数差距与算法1的分数差距相同。第10页，课件共29页，创作于2023年2月对优点4的证明——试算分析新方法下的单个课程所得分数是否需要封顶？试算（3）：高数平均分90分，满分100分。张三90分，李四60分。1、绝对评分法下，二者差30分。2、用价值绩效算法：假设折扣系数r＝0.75，则及格点＝67.5分。折合计算：张三＝60*（90/67.5）＝80分，李四＝60*（60/67.5）=53.33分，二者差26.67分。算法2差距<算法1差.第11页，课件共29页，创作于2023年2月根据试算结果，推测“合格分系数法”的可能的规律：设“目标平均分＝60/折扣系数”，在本案例中为80分，据试算结果，推测该相对评分法可能带来如下的变化效果：1、当实际平均分＜目标平均分，则原有分数差距被放大；2、当实际平均分＝目标平均分，则原有分数差距不变；3、当实际平均分＞目标平均分，则原有分数差距被缩小。此变化带来的管理意义：通过提升相对难度更大课程（平均分低于目标值）分差，强调核心竞争力的重要性，树立新的绩效引导导向。下一步目标：到底基于试算所做出的推测是否属实，还需建立数学模型，用公式推导法对该可能的规律进行验证。第12页，课件共29页，创作于2023年2月对优点4的终极证明——

数学建模验证假设某班高数这门课程的实际平均分为G，平均分目标值为G0，满分为W。其中：G0=W*目标得分率k（设k=80%）＝W*60%/折扣系数r.已知张三得X1分，李四得X2分，则：1、算法1分数差距：X1-X2。2、算法2：设及格点为H,则H=G*r。算法2分差＝W*60%*（X1/H）—W*60%*（X2/H）＝W*60%*（X1-X2）/H=（X1-X2）*G0*r/(G*r).证毕.第13页，课件共29页，创作于2023年2月适用情境是对各班学生无快慢分班设置，若有，则应另对快班单独选拔。另外，就是考虑到相对评分法确实存在放大或缩小既有分差的情况，这恰是目标所在，但对极端情况呢？比如设全班50人，张三得100分，其余49人得0分，平均分为2分，及格点为1.5分。则张三的可比分＝100×60%×100/1.5＝4000分。该结果显然会为张三与其他班级的绩效比较造成困扰。适用范围：故，可按课程难易分开层次级别和封顶分数，比如1学分对应的封顶分数为100分，3学分对应的封顶分数为300分，依此类推，或者是对课程做难度分级，每个级别的课程的所占总比例固定，再按课程所在难度级别对应封顶分数，比如难度从低到高分成5~1级，1级最难，封顶分为500分，5级最易，封顶分为100分。或者，考虑到上述极端情况发生率几无可能，也可不做上述处理。第14页，课件共29页，创作于2023年2月可比绩效公式的应用之二

——不同岗位的员工绩效应该如何比较FLM公司销售部总监选拔的绩效计算案例销售部岗位设置：岗位一：资深销售员（3人。副总监：张三）岗位二：高级销售员（2人。首席顾问：李四）岗位三：普通销售员（5人。优秀顾问：王五）选拔方法：第1关看资格。如工龄、职称、职级、学历、获奖等。第2关看业绩。用可比绩效公式，定量计算不同岗位员工的绩效并比较。第3关看群众或专家评价（可选）。取绩效前三名，就德能勤廉方面进行360度绩效评价得到分数，或由专家委员会投票，按上述分数的平均值或票数的多少排序。（注：大量实践表明，此一环节极易受人情和利益等关系影响，损害公平公正，需要建立健全防控机制，以杜绝或减轻过度评价事件的发生。）第4关看领导。总经理审定或推荐，监事会监督，董事会备案或审批。第15页，课件共29页，创作于2023年2月绩效计算方法1、用绩效数量比较行不行？答：有问题。1）不同岗位的工作性质不同。比如在核心的销售工作（客户类别上是否有区分）及辅助工作均存在差异，这是不可比的。2）不同岗位的工作定额不同。这样来直接比较绩效数量也是区分不了实际的成绩的。2、用绩效系数比较行不行？答：有问题：1）计算结果不可比；2）定额设置可能舞弊。3、应该用什么方法来比较？第16页，课件共29页，创作于2023年2月步骤如下：1）简单借鉴“合格分系数法”计算公式可比绩效分＝合格分X绩效系数＝（满分X60%）X实际绩效/及格点绩效。及格点绩效＝平均绩效X规定折扣率（75%）2）具体计算上述公式中的各个指标的数值A."实际绩效”中的“绩效”怎么定？a.从属性上看，是界定为绩效数量、绩效系数、价值绩效？答：如果是同一岗位级别的不同员工相比较，由于其工作定额相等，界定为数量或系数并无分别。但从不同岗位可供比较的角度考虑，应界定为绩效系数。价值绩效作为一项报酬要素，适用于薪酬管理的计算。绩效工资：价值绩效＝绩效工资标准*综合绩效系数。基本工资：价值绩效＝可浮动标准*等级绩效系数。b.从成分上看，是仅界定为关键绩效，还是关键绩效与基础绩效的总和？答：两种皆可。后者的基础绩效权重不能大但也不可过小，大则容易影响业绩激励效果，过小则发挥不了平衡和引导作用。第17页，课件共29页，创作于2023年2月c.从时限上看，是界定为以下哪种：任职期内、限近n期（含当期）、只限当期？补充1：“任职”是指“现职级”还是“不限现职级”？答：从长期激励员工及公平的角度，推荐选“任职期内（不限现职级）”。补充2：“任职”是否要求相同职类或工种？答：如果考虑到不同职类或不同工种的工作经历也未必完全对现拟竞争的岗位的工作没有补益，即从综合能力要求和开阔专业视野的角度，可允许统计该段工作经历的相应业绩；而如果从侧重于专业能力的角度，则只需考虑专业能力方面的相关性，可不统计该员工在跨职类或跨工种期间所取得的工作业绩。以上两个选项的考虑角度均各有道理，但若再从广开人才选拔渠道的角度考虑，还应当选第1项。第18页，课件共29页，创作于2023年2月“实际绩效”的界定d.从算法上看，是界定为计算该员工的总绩效、平均绩效还是当期绩效？答：只算总绩效对新员工失之公平，只算平均绩效对历史上曾同样辉煌的老员工失之公平，而不单独算当期绩效则对除当期新入职员工外的所有人都可能失之激励，故按三因素加权计算更合理。公式：实际绩效＝（某员工各期累计的绩效系数/所有员工各期累计的绩效系数合计）×权重1＋（某员工各期平均的绩效系数/所有员工各期平均的绩效系数合计）×权重2＋（某员工当期绩效系数/所有员工当期绩效系数合计）×权重3

注：假定不考虑基础绩效计分，简化的绩效系数＝（实际销售额×实际或预期回收率）/额定销售额。第19页，课件共29页，创作于2023年2月“平均绩效”的界定B.计算“及格点绩效”时涉及“平均绩效”怎么定？问：是界定为全部门（10人）的平均绩效（？怎么计算），还是界定为其他什么？选项（要求单选）：a.全部门平均绩效b.本岗位平均绩效答：选b。将管理情境设成资深、高级和普通岗位的三位参选人同时计算可比绩效，按选项a实为用各自的绩效数量来比较，而这没有可比性。但按选项b则能反映各自在本群体中的相对优秀程度，更具可比性。第20页，课件共29页，创作于2023年2月现公式计算示例3）按照确定的各指标数值，进行具体计算设资深岗共3位员工，其中参选者为张三，他的情况如下：合格分情况：60分（按满分的60%计，满分＝100分）；实际绩效情况：A.张三的总绩效为1000万元，占本岗位总额的比例为80%；B.张三的平均绩效为100万元/年（设其任职年限为10年），占本岗位总额的比例为60%；C.张三的当期绩效为50万/年，占本岗位总额的比例为10%。设总绩效、平均绩效、当期绩效等三因素的权重均为1/3。计算：实际绩效＝（80%+60%+10%）×1/3＝50%。易证资深岗3人实际绩效的平均值为1/3，而默认折扣率为75%，则及格点绩效＝25%。代入公式，得张三的可比绩效分：60×50%/25%=120分。第21页，课件共29页，创作于2023年2月漏洞检查4）漏洞检查再次进行“目标-方法-效果”是否具有统一性的检查，并联系管理的系统环境加以分析，考虑上述计算公式及其结果是否还可能存在尚未被发现的疏漏？问题：从终点又回到起点，发现问题了吗？采取该计算公式进行计算到底行不行？答：不行。因为还存在两个管理漏洞。问题：是什么漏洞？该如何加以弥补？第22页，课件共29页，创作于2023年2月弥补漏洞5）弥补漏洞，改进公式解析：同一部门或项目的绩效计算中的"价值"可取定额，优秀程度靠绩效系数来衡量，但对部门间的比较来说，此尚有漏洞，如，不同部门员工的整体优秀程度不同，如何避免出现“矮子中拔将军”与“高个中拔将军”等同的悖论?另纵然优秀程度相等，但部门战略价值不同，如何避免出现"使弓的"与“拿枪的”等同的悖论? 第23页，课件共29页，创作于2023年2月公式改进改进后的公式为：可比绩效分Y＝合格分×实际绩效/及格点绩效＝（100分×部门战略价值评估系数k1×部门整体优秀程度评估系数k2×60%）×实际绩效X/及格点绩效H。上述公式中，满分=100分×部门战略价值评估系数k1×部门整体优秀程度评估系数k2。及格点绩效H＝平均绩效G×折扣率r。第24页，课件共29页，创作于2023年2月6）按改进后的公式重新计算并作绩效比较候选人：资深岗（共3人）员工张三，合格分为120分（合格分＝满分×60%＝100分×部门战略价值评估系数K1×部门整体优秀程度评估系数K2×60%＝100分×2.0×1.0×60%＝120分），实际绩效完成率（或称绩效系数）为50%，及格点绩效为25%（易证实际绩效的平均值为1/3，而默认折扣系数为0.75）。则：可比绩效＝120×50%/25%=240分。候选人：普通岗（共5人）员工王五，合格分为90分（合格分＝满分×60%＝100分×部门战略价值评估系数K1×部门整体优秀程度评估系数K2×60%＝100分×1.0×1.5×60%＝90分），实际绩效完成率（或称绩效系数）为80%，及格点绩效为15%（易证实际绩效的平均值为1/5，而默认折扣系数为0.75）。则：可比绩效＝90×80%/15%=480分。表1各部门（岗位、项目）可比绩效分计算的系数表姓名战略K1优秀K2张三2.0该团队整体优秀等级为合格，对应的等级绩效系数为1.0王五1.0该团队整体优秀等级为合格，对应的等级绩效系数为1.5第25页，课件共29页，创作于2023年2月定量考核关好过，难过定性评价关！在上一个选拔环节，优秀的普通岗销售员王五（入职仅两年，现为销售部主管）的可比绩效分480分，大于同样优秀的资深岗销售员张三（兼任销售部副总监）的