企业如何建立内部经营业绩评价系统

企业如何建立内部经营业绩评价系统本文从企业内部经营业绩评价系统的概念和特点出发，论述了企业建立内部经营业绩评价系统的意义。在此基础上，从建立业绩评价部门，审视和建立企业的战略，分解企业的战略，分析评价对象的地位和责任，建立评价指标，建立评价标准，建立业绩报酬制度，分析业绩差异八个方面论述了企业建立内部经营业绩评价系统的方法和步骤。关键词：业绩评价评价指标评价标准业绩报酬一、企业内部经营业绩评价系统概述1.企业内部经营业绩评价系统的概念企业内部经营业绩评价系统是指企业的经营者，如企业（集团）的总经理为了实现企业的战略目标和提高管理效率，以特定的指标体系为依据，以确切的指标值为标准，对企业的内部各业务单元（如子公司或事业部）的经营业绩所进行的全面的综合评价，并将评价结果与被评价者的报酬紧密挂钩的一种企业管理控制、激励工具。2.企业内部经营业绩评价系统的特点企业内部经营业绩评价系统具有以下两个个明显的特点：层次性由于各企业的规模不等，企业内部的层级划分也不一样。有些企业的规模比较大，企业内部的层级多，则建立内部经营业绩评价系统的层级也相应增多。如某企业建立对各事业部的业绩评价，各事业部建立对各车间的业绩评价，各车间建立对各班组的业绩评价。而小企业的内部业绩评价系统的层级相应较少。企业内部各层级的经营业绩评价系统之间相互联系、相互影响。低层级的业绩评价系统的制定一般紧紧围绕更高层级的业绩评价系统的目标而制定。低层级的业绩指标的完成情况直接关系到更高层级的业绩指标的完成，如图1所示。系统性企业内部经营业绩评价系统是由评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、业绩报告和业绩报酬等六个方面组成的一个完整的体系。如图1所示。其中，评价指标、评价标准、业绩报酬和分析报告是企业建立内部经营业绩评价系统的核心。二、企业建立内部经营业绩评价系统的意义1.企业内部经营业绩评价系统是企业战略实施的工具企业建立内部经营业绩评价系统的的制定过程：从企业的战略出发，分析实现企业战略的关键成功因素（KeySuccessFactors，简称KSFs），将这些关键成功因素按照各评价对象应承担的责任转化为易衡量的评价指标。同时，企业内部经营业绩评价系统的层次性决定了各评价对象的评价指标将逐渐向企业内部更小的业务单元分解，最终落实到最基本的业务单元的每一个员工。所以，企业内部经营业绩评价系统的制定过程实际上就是企业的战略目标在企业的每一个业务单元、每一个员工之间进行传播的过程。企业内部各层级的业绩评价系统的执行，通过企业内部经营业绩评价指标和评价标准的制定为企业内部各业务单元的管理者和企业的每一个员工指明了努力的方向，引导员工积极完成企业的业绩目标，最终实现企业的战略。2.企业内部经营业绩评价系统是企业报酬制定的依据企业内部的报酬分配制度是否合理直接关系到能否充分调动员工的积极性。一般而言，员工的业绩是企业报酬分配的首选依据，建立在业绩基础上的报酬分配制度能够充分调动员工的积极性。三、企业建立内部经营业绩评价系统的方法企业建立内部业绩评价系统一般应遵循以下八个步骤，如图1所示：(一)成立企业内部经营业绩评价的主管部门企业内部经营业绩评价系统是一个复杂的、直接关系到企业战略实现的综合体系，其重要性决定其必须有一个强有力的领导部门。一般来说，企业内部经营业绩评价的主管部门比较理想的模式是：在公司总经理的领导下，由公司人力资源部门牵头，公司战略发展部、财务部、计划部等相关职能部门成员共同组成企业内部经营业绩评价管理委员会。(二)重新审视或建立企业的战略企业建立内部经营业绩评价系统的主要目标之一是实现企业的战略，提高企业内部的管理控制水平。所以企业建立内部经营业绩评价系统首先应从企业的战略和战略目标出发，如果企业的战略和战略目标模糊不清或制定的不适当，那么企业的内部经营业绩评价系统的执行效果肯定会很差或者说根本没有意义，企业内部业绩评价系统将失去方向性。故建立企业内部经营业绩评价系统的第一步应该是明确企业的战略目标，如企业已建立了自己的战略目标，应对其加以重新审视，以确保其定位清晰、目标适当。如果企业尚未建立战略，那么在建立内部经营业绩评价系统之前必须建立。指标数据的可获得性评价指标所需的数据能否获得，对于业绩评价能否实施影响重大。所以在设计评价指标时要充分考虑企业的基础管理状况，确定各评价指标的数据能否获得十分重要。（2）设定指标的权重，以体现各指标之间不同的重要性对一个评价对象的评价指标通常较多，但有些指标很关键，有些指标相对来说不是特别重要。如对某企业的生产型事业部来说，成本和质量是关键指标；对营销事业部来说销售收入和利润是关键指标，而其他指标的重要性就要低一些。所以，在业绩评价系统的设立过程中，必须为各指标设定不同的权重，以体现各指标之间的相对重要性差异。对于非财务指标来说，一般根据历年的数据确定评价标准。一般是在历史数据的基础上，略有所提高，以使这些非财务指标能够得到逐年改善。对于某些非财务指标，如没有历史数据，则可以先不执行，待积累一年数据后执行。（3）行业或竞争对手的标准企业为了实现自身的战略，通常对一些相对行业落后的指标，选择行业的平均水平作为评价标准，以使自身尽快赶上行业的水平；如果企业要提高自己的竞争能力，可以瞄准竞争对手同类指标值作为标准，或在竞争对手的基础上略有提高，以逐步缩小与竞争对手的差距，最终超过竞争对手。(七)建立业绩报酬制度企业建立了一套完整的业绩评价指标体系和评价标准之后，为了有效的调动评价对象的积极性，企业还必须建立一套合理的业绩报酬制度，按照评价对象的业绩支付报酬（PayforPerformance）。业绩报酬制定的基本思路为：1.确定各评价对象的报酬基数各评价对象的报酬基数是指各评价对象的总体报酬水平，如某企业的一个事业部一年的报酬总额。报酬基数的制定一般参照企业自身的历史数据，考虑业绩评价方案的弹性大小，并参照同行业的报酬水平来制定。2.划分固定报酬和浮动报酬将评价对象的报酬基数按照一定的比例分为固定报酬和浮动报酬。固定报酬，即与业绩评价无关的报酬，该报酬一般至少能保证员工的最低生活；另一部分是浮动工资，该部分报酬随业绩评价的结果浮动。但对于不同的评价对象，由于其工作业绩的弹性是不一样的，如某企业营销事业部的销售人员，其工作业绩的弹性比较大，不同努力程度的销售人员的业绩相差是比较大的；而生产型事业部的车间工人的工作业绩的弹性就比较小。因此，在设计报酬制度时，营销事业部的固定工资所占的比例应较车间工人的固定工资所占的比例小。3.按照评价对象工作性质不同决定其浮动报酬的弹性大小各评价对象工作性质的不一致，一方面如上所述，决定了其浮动报酬占报酬基数的比例是不一致的；另一方面，浮动报酬的浮动幅度也可以不一致，工作业绩弹性大的部门，浮动报酬的浮动弹性应该更大，如某企业的营销事业部的浮动报酬随业绩进行浮动的弹性应该较生产型事业部更大。(八)分析业绩执行差异，形成分析报告在企业的内部经营业绩评价系统的执行过程中，必须定期分析企业的实际经营业绩与业绩评价标准之间的差异，并确定可控差异和不可控差异。不可控差异一般是由不可控因素造成的，如国家和企业调整了相关的政策，与评价对象无关，在业绩评价过程中应该剔除其影响；可控差异是评价对象可以控制的差异，一般可分为有利差异和不利差异。有利差异是企业实际经营业绩超过评价标准的部分，对企业十分有利；反之，则为不利差异。企业内部经营业绩评价分析报告的关键内容是确定可控差异，并将其分解为有利和不利差异，并详细分析有利和不利差异产生的原因和差异产生的责任归属。最终将有利和不利差异