清华大学萧顺教授管理学课件-第7章领导与激励

第七章领导与激励第七章领导与激励1本章的主要内容第一节领导及领导者的权力第二节有关人性的假设及相关学说第三节三种领导理论第四节激励本章的主要内容第一节领导及领导者的权力2他们是谁？前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇他们是谁？前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇3中华人民共和国总理周恩来中华人民共和国总理4海尔集团首席执行官张瑞敏海尔集团首席执行官张瑞敏5湖北经济学院院长吕忠梅湖北经济学院6一、什么是领导？1、领导（1）领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。（2）它包括了三层含义：领导的本质，即影响力；领导是一个过程；领导是目的性很强的行为过程。一、什么是领导？1、领导7

2、领导与管理的区别管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础之上。区别：从过程的角度分析管理：计划领导：定经营方向组织联合群众领导激励和鼓舞

控制2、领导与管理的区别管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性83、领导者领导者——即担任领导工作的人或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。领导者与管理者的差异任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生。

管理者：是被任命的影响力的来源：领导者：权力影响力（职位权力）非权力影响力（个人权力）管理者：来自所在职位所赋予的正式权力。3、领导者领导者——即担任领导工作的人或指利用影响力带领人们9一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离的情形。（1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头头）（2）管理者不一定是领导者（因为领导者的本质在于部下的服从）一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离10二、领导的作用

1.指挥作用－指点迷津、指导工作2.协调作用－协调关系、调解矛盾

3.激励作用－排忧解难、鼓舞斗志

二、领导的作用1.指挥作用－指点迷津、指导工作11三、领导者的权力

(一）领导者权力的构成

一是职位权力，即领导者因职位而被赋予的权力。

二是个人权力，也是非职位权力，是由领导者的个人素质所产生的影响力。三、领导者的权力(一）领导者权力的构成12

1、职位权力产生：上级赋予的、由领导者在组织中所处的位置产生的；特点：随职务的变动而变动。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权力。权力类型：合法权:也称法定权惩罚权:也称强制权奖赏权:是给予报酬的权力1、职位权力产生：上级赋予的、由领导者在组织中所处的位置产13职位权力职位权力14奖赏权奖赏权15强制权强制权162、个人权力产生：是由领导者自身某些特殊条件才具有的；如，品德、经验、能力、人际关系等决定特点：不随职位变化而变化、没有强制性对人的影响：发自内心的、长远的，下属会因此而心甘情愿地追随、服从领导者。主要有以下两种权力：

表率权：也叫个人的影响力专长权：即知识、专家权2、个人权力产生：是由领导者自身某些特殊条件才具有的；如，品17“杂交水稻之父”袁隆平专长权“杂交水稻之父”袁隆平专长权18（二）领导权力之间的区别合法权、奖赏权、强制权专家权、表率权VS相对较弱相对较强影响短期影响长期来源于职位来源于专长、个人魅力建立较容易建立较难（二）领导权力之间的区别合法权、奖赏权、强制权专家权、表率权19

权力种类来源对象合法权力奖赏权力强制权力专家权力表率权力领导者方面职位职位职位个人专长个人魅力下属方面习惯观念欲望恐惧尊敬信任（三）领导权力的来源

权力合法权力奖赏权力强制权力专家权力表率权力领导者20讨论题为什么人一走，茶就凉？为什么技术部门的领导难当?司机为什么怕警察?明星们为什么都能拍广告？你具有哪种权力？哪种权力最重要？讨论题为什么人一走，茶就凉？21第三节三种领导理论一、领导特性理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节三种领导理论一、领导特性理论22嘉曰：“刘、项之不敌，公所知也。高祖惟智胜，项羽虽强，终为所擒。今绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；恒、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”我国古人对领导特性的认知嘉曰：“刘、项之不敌，公所知也。高祖惟智胜，项羽虽强23一、领导特性理论1、特性理论——侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。2、性格理论中涉及的主要性格特征

A.身体特征——指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。研究表明：有效的领导者与体格因素二者间有一定的关联。一般认为：领导者的身高>员工的平均身高一、领导特性理论1、特性理论——侧重于研究领导者的性格、素质24B.个性特征——领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、责任感、幽默感等。研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。问题的关键在于：找出度量个性的方法。B.个性特征——领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他25C.才智特征——包括：管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及语言表达的流畅程度等。研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。研究结论之二：领导者的智商比下属高。3、区分领导者与非领导者的七项特质研究者发现：领导者有七项特质不同于非领导者

——进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识、外向性C.才智特征——包括：管理才能、智商、判断力、知识水平、精264、评价

（1）它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。（2）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性。

具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。4、评价27二、领导行为理论领导行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的行为对领导有效性的影响。常见的几种领导行为理论：1、领导作风理论2、领导行为的连续统一体理论3、领导行为四分图4、管理方格理论二、领导行为理论领导行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的28

1、领导作风理论（勒温）专制式---集权型：权力集中在最高领导者；民主式---分权型：权力共同协商使用；放任式---均权型：权力分散在每个职工。依据权力定位对领导方式进行分类领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。1、领导作风理论（勒温）专制式---集权型：权力29职权领导者被领导者独断专行，所有的决策由领导者单独决定，从不考虑别人的意见

★专制、权威式领导（authoritarian）

家长式、独裁类型职权领导者被领导者独断专行，所有的决策由领导者单独决定，从不30★民主式领导（democratic）

共享职权

领导者被领导者领导采取鼓励及协助态度

主要政策由群体讨论后决定

职权★民主式领导（democratic）共享职权

领导者被领导31★放任式领导（laissez－faire）

效率最低

领导者被领导者工作进行全依赖各人自行负责，领导者仅提供资源及信息，并不主动干涉，完全授权到了几乎弃权的类型职权★放任式领导（laissez－faire）效率最低领导者32效果评价勒温认为：民主式可能效果较好；专制式、放任式效果较差。

专制型：虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。

民主型：共享职权。群体成员有主动性和创造性，容易达成目标；

放任型:权力完全给予个人，一切放任自流，目标也难以达成。效果评价勒温认为：33勒温首先以权力定位为基本变量，对领导方式进行了分类，并提出了不同领导方式对群体产生的不同影响，为后人进行领导的心理研究、选择理想的领导方式提供了一定的依据，开辟了一条新的途径，具有一定的积极意义。意义意义34

2.领导行为的连续统一体理论

坦南鲍母与施密特在1958年3-4月号的《哈佛商业评论》上发表了《怎样选择领导模式》一文，提出了“领导行为连续统一体”理论。

领导方式是一个连续变量；在“专制式”——“民主式”领导方式之间，存在着多种领导方式。2.领导行为的连续统一体理论坦南鲍母与施密特在35经理的自由领域下属的自由领域①经理作决策由下属执行②经理作决定，但在下属接受决定前作适当解释③经理提出决定，但对下属的问题须回答解释④经理提出决定的设想交下属讨论修改⑤经理提出问题，并征求下属建议，然后作出决定⑥经理规定界限，在限定的范围内由下属作出决定⑦经理和下属在组织限定的范围内共同做出决定

加强下属的权力和影响增加经理的权力和影响经理的自由领域下属的自由领域①经理作决策由下属执行②经理作决36说不上哪种领导方式是正确的，哪种领导方式是错误的。领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。结论结论373、领导行为四分图1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所在斯多格迪尔和沙特尔两位教授的领导下,对大型组织的领导行为做了一系列深入研究。两类领导行为：主导型：由领导确立组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达成目标。关心型：领导和下属的相互关系体现为互相信任，互相尊重，上级关心并考虑下属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。3、领导行为四分图1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所在斯38四分图低关心和低主导高主导和低关心高关心和低主导高主导和高关心关心型主导型高低低高四分图低关心高主导高关心高主导关心型主导型高低低高39高主导高关心的领导，其工作效率及领导有效性必然较高。用四分图研究领导行为是从两个角度考虑领导方式的首次尝试，为研究领导行为指出了一个新的途径。结论结论404、管理方格理论管理方格理论―布莱克、莫顿1.19.91.99.1

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高关心人程度低5.5低对生产的关心程度高(1,1)：贫乏型管理(9,1)：任务型管理(1,9)：乡村俱乐部型管理(9,9)：团队型管理(5,5)：中庸之道型管理4、管理方格理论管理方格理论―布莱克、莫顿1.41布莱克和莫顿认为在这五种类型的管理形态中：

(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。布莱克和莫顿认为42贡献：对于培养有效的领导者是有用工具深化了领导方式的发生不足：完成方格图花费过大，划分过细也无必要其结论不能证明在所有条件下都适用评价评价43行为理论小结

不足：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功，缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。行为理论小结不足：在确定领导行为类型与成功的44三、领导权变理论领导的权变理论是近年来国外行为学家重点研究的领导理论，又名现代情景理论。情景理论认为，某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。E＝f（L,F,S）E－领导的有效性L－领导者

F－被领导者S－环境三、领导权变理论领导的权变理论是近年来国外行为学家重点研究的45领导权变理论具体内容123菲德勒权变模型领导生命周期理论路径-目标理论领导权变理论具体内容123菲德勒权变模型领导生命周期理论路径461、菲德勒权变模型菲德勒权变模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。模型包含两种领导风格和三种环境因素1两种领导风格任务取向：对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系三种情境因素职位权力：影响下属的能力任务结构：是否明确上下级关系：指下级对领导者喜爱、相信和忠诚程度1、菲德勒权变模型菲德勒权变模型：有效的绩效47领导风格如何确定？菲德勒设计了“最难共事者问卷”（LPC）--问卷包含了16组相对的形容词。来反应和测定领导者的领导风格；对最不喜欢的同事给高分——关心型领导；对最不喜欢的同事给低分——任务型领导；菲德勒将三种环境变数组合成八种情况，对1200个团体进行了观察、计分；得出在不同情况下，为了解领导有效性所应当采用的领导方式。领导风格如何确定？菲德勒设计了“最难共事者问卷”（LPC）-48费德勒的LPC模式舒适的友好的抵制的有益的不热心的严格的疏远的冷淡的合作的支持的厌烦的好争论的自我承认的有效的沮丧的开放的不舒服的不友善的接受的挫败的热心的不严格的紧密的温暖的不合作的敌对的有趣的和谐的犹犹豫豫的无效的高兴的警戒的.................................................................................................................................….............................................................................…............................87654321.............................................................................................................................................................................................费德勒的LPC模式舒适的不舒服的.............49

菲德勒模型上下关系任务结构职位权力情景类型所处环境有效方式好差明确不明确明确不明确强强强强弱弱弱弱12345678不利有利中间状态任务型关系型任务菲德勒模型上下任务职位情景所处50菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。提高领导有效性的途径主要有两条：（1）替换领导者，以适应环境（2）改变环境，以适应领导者菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适应领导，不尽科学。如果是最好或最坏的环境，应选用任务导向型的领导，反之则选择关系导向型领导。

结论：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。结论：51评价批评：（1）取样太少，造成统计误差。（2）不少学者认为LPC问卷有问题。（3）情景因素的衡量标准不太确切。（4）无法解释现行领导行为中一些规律性现象。贡献：（1）模型为研究领导行为提供了新方向。（2）模型将领导行为与环境的影响有机地联系起来。（3）模型还揭示必须根据环境情况选用领导者。评价批评：522、领导生命周期理论

由美国学者卡曼(A.K.Korman)提出；主要观点——领导的行为方式应适应下属的成熟度。成熟度——人们指导其自身的行为，承担其责任的能力与意愿。

工作成熟度——指知识、技巧、能力和经验。心理成熟度——承担任务的动机和愿望。属三维领导理论（由任务行为、关系行为、成熟度组成）2、领导生命周期理论由美国学者卡曼(A.K.Korma53问题透视——斯隆与德鲁克美国通用汽车公司总经理斯隆聘请著名管理学家德鲁克担任公司管理顾问的第一天，就对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道要得到什么结果。这些都是你的任务，我唯一的要求，只是希望你把正确的东西写下来。你不必顾忌我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折衷。在我们公司里，人人都会调和和折衷，不必劳驾你。”请问：斯隆对德鲁克采取的是何种领导方式？问题透视——斯隆与德鲁克美国通用汽车公司总经54参与说服授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高下属的成熟度(工作、心理)高关系低任务高任务高关系高任务低关系低任务低关系低M4M3M2M1成熟有能力有愿望比较成熟有能力无愿望初步成熟无能力有愿望不成熟无能力无愿望工作成熟度高心理成熟度高工作成熟度高心理成熟度低工作成熟度低心理成熟度高工作成熟度低心理成熟度低参与说服授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高下属的55领导的四种风格命令式说服式参与式授权式领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为领导者应鼓励下属参与管理，赢得下属的信任。领导者让下属独立去负责某一方面的工作，而不必多加干涉。高任务—低关系高任务—高关系低任务—高关系低任务—低关系领导的四种风格命令式说服式参与式授权式领导者告诉下属应该干什56管理方式高成熟一般成熟低成熟授权式参与式或说服式命令式（低任务－低关系）（低任务－高关系）（高任务－高关系）（高任务－低关系）结论管理方式高成熟授权式参与式或说服式命令式（低任务－低关系）（573、途径—目标理论加拿大多伦多教授豪斯把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径—目标理论。这种理论认为：领导者的效率是以他能激励下属达到目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望的报酬。3、途径—目标理论加拿大多伦多教授豪斯把激发动机的期望理论和58途径－目标理论环境因素结果领导行为下属因素途径－目标理论环境因素结果领导行为下属因素59第四节激励一、激励的含义二、激励的过程三、激励的理论四、激励的设计（技巧）第四节激励一、激励的含义60一、激励的含义1、定义激励是影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。即激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。一、激励的含义1、定义61激励

影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程人们对某种目标的渴求和欲望

诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程激励

需要

动机

激励影响人们内在需要或动机，人们对某种目标的渴求和欲望62内在需要的不满足外界环境刺激动机的来源领导者要激发和鼓励的是那些符合组织整体利益的动机与行为，使之更加勤奋的工作。内在需要外界动机的来源领导者要激发和鼓励的是那些符合组织整体63需要、动机与行为的关系

需要动机行为目标反馈引起导向达成需要、动机与行为的关系需要动机行为目标反馈引起导向达成642、激励的作用激发积极性个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织目标而努力。增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。有没有激励，效果大不相同。工作绩效=能力×激励水平企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到80～90%

将个人和企业目标统一起来2、激励的作用激发积极性个人目的和组织目的有时一致，有时不一65二、激励的过程未满足需要心理紧张动机行为目标需要满足产生新的需要消除二、激励的过程未满足需要心理紧张动机行为目标需要产生新的66三、激励的理论（一）需求层次理论（马斯洛）（二）双因素理论（赫茨伯格）（三）三种需要理论（四）期望理论（耶鲁大学弗鲁姆教授）（五）公平理论（斯达西亚当斯）三、激励的理论（一）需求层次理论（马斯洛）67清华大学萧顺教授管理学ppt课件-第7章领导与激励68清华大学萧顺教授管理学ppt课件-第7章领导与激励69（一）需要层次理论（马斯洛）1、马斯洛是美国心理学家，他提出了影响较大的需要层次理论。（一）需要层次理论（马斯洛）1、马斯洛是美国心理学家，他提出70需要层次理论

自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要需要层次理论自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要712、两层含义（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

马斯洛的需要层次理论仅仅说明了人的需求的一般规律。调动其积极性，满足其主导需求2、两层含义（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了72如何满足各种需求生理需求：钱安全需求：工作保障，医疗保险，购房贷款，退休保险社交需求：友善的同事，各种社交活动尊重需求：学位，职称，受表扬，不愿当众被指责，宽大的办公室自我实现：决策权，工作的自主权，工作的挑战性如何满足各种需求生理需求：钱733、补充随着社会的发展，人们的生活标准不断提高，人们不只是追求有吃有穿，而是希望生活得更美好。不可逆性。

较低层次需求较高层次需求自然的困难3、补充随着社会的发展，人们的生活标准不断提高，人们不只是追744、评价A、该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下例外。B、该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。4、评价A、该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下75可乐男孩可乐男孩76酉阳爱心女士张秀兰28年资助100余人花去近100万酉阳爱心女士张秀兰28年资助100余人花去近100万77清贫工人长年行善20年献血量相当自身10倍郭明义和他的无偿献血证

清贫工人长年行善20年献血量相当自身10倍郭明义和他的无78荷兰银行(ABNAmro)前首席财务官(CFO)鲍米斯特自杀身亡荷兰银行(ABNAmro)前首席财务官(CFO)鲍米斯特自杀79清华大学萧顺教授管理学ppt课件-第7章领导与激励80钱学森钱学森81钱伟长

钱伟长82钱三强钱三强83钱钟书

钱钟书钱钟书钱钟书84钱其琛钱其琛85钱正英钱正英86钱永健钱永健87千年名门望族——吴越钱氏利在一身勿谋也，利在天下者必谋之。钱氏家训千年名门望族——吴越钱氏利在一身勿谋也，利在天下者必谋之。88问题透视——奖金与积极性

一墙之隔的两家企业，甲企业因为经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未下岗，且每月能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？”于是他决定去请教有关管理专家。问题：你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？问题透视——奖金与积极性一墙之隔的两家企业，89

（二）双因素理论（赫茨伯格）美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象：200名技术人员和会计师调查问题：人们希望从工作中得到什么？保健因素：这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。激励因素：这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。（二）双因素理论（赫茨伯格）美国学者赫茨伯格(Herzbe90赫茨伯格的“双因素理论”

保健因素激励因素监督的质量薪水和收益公司政策工作条件与他人的关系安全和地位成就认可工作本身责任提高成长赫茨伯格的“双因素理论”保健因素激励因素监督的质量成就91传统观点满意不满意激励因素满意保健因素不满意没有满意没有不满意赫茨伯格的观点传统观点满意不满意激励因素满意保健因素不满意没有满意没有不满92问题透视——奖金与积极性该问题主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同情况下，会扮演不同的角色。按双因素论来分析：（1）保健因素：与工作条件和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素：通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。问题透视——奖金与积极性该问题主要涉及奖金所932、双因素与需求层次论的关系a支持派：发展（人的需求——人的工作与环境之中）b反对派：保健因素与激励因素的划分不科学c我们认为：双因素论是需求层次论的发展，又是它的特例。马斯洛侧重分析：需要与动机赫兹伯格侧重分析：满足这些需要的目标和诱因2、双因素与需求层次论的关系94两者之间的联系：自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要激励因素保健因素两者之间的联系：自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要95激励漫画激励漫画96（三）三种需要理论美国心理学家大卫·麦克莱兰等人观察和分析人们在工作中的表现后，提出了与管理工作联系更加密切的三类因素理论。权力需要、归属需要、成就需要。（三）三种需要理论美国心理学家大卫·麦克莱兰等人观察和分析人97权力需要权力需要是指一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究者发现，具有高度需要的人，往往会追求组织中的高层职位；他们大多能言善辩、性格坚强、头脑冷静，总是希望他人服从自己的意志，并证实自己是正确的。权力权力需要是指一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究者发现，98归属需要是一种寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求。归属需要强烈的人往往热心快肠，乐于帮助别人，能从与他人的友好交往与相互理解中得到乐趣。这样的人有较好的合作精神，对于维护一个集体中融洽和谐的友好关系有极重要的作用，但是对被集体所排斥较为敏感并会感到很大的痛苦。归属需要归属需要是一种寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关99成就需要成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完善、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的强烈的内驱力。有高度成就需要的人有极强的事业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并且希望及时地了解自己工作的成效。成就成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完善、取得超越他100麦克莱兰对成就需要与工作绩效进行了十分有说服力的推断。（１）研究表明——高成就需要者喜欢：能独立负责、可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种工作环境下，他们可以被高度激励。（2）研究表明——须注意：高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，也是一样。（3）研究表明——归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高、归属需要很低的人。

（4）研究表明——人的成就需要可以通过培养来提高。一个组织的成败，与它们具有高度成就需要的人数有关。结论麦克莱兰对成就需要与工作绩效进行了十分有说服力的推断。（１）101（四）期望理论耶鲁大学弗鲁姆教授的期望理论认为：只有当人们认为某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会