可视化职业生涯规划与管理(课件)

可视化职业生涯规划与管理培训讲师：***课程用时：8H日

期：2023年8月4日

□绝密□机密■秘密□一般可视化职业生涯规划与管理培训讲师：***□绝密□机密培训要求课堂约定手机上课前将手机静音，不得接打电话，随意进出教室，待课间休息时处理工作事宜。吸烟严格按照吸烟室规定执行，如被发现违规，责任自行承担。课堂纪律服从讲师指令，认真听讲，积极询问及研讨，不做与课堂培训无关的事情。迟早、早退离场参训人员不得迟到、早退，过程中离场。培训要求课堂约定手机上课前将手机静音，不得接打电话，随意进出职业生涯是一个人终生经历的一系列岗位的历程。员工职业生涯规划是指通过对特定的组织内部的岗位及职业发展通道和路径进行设计，协调员工个人需要和企业组织需要，实现个人和企业的共同成长和发展。1、组织管理问题：

通过职业发展规划，传递公司发展的愿景和个人在此平台上发展的机会和空间，建立员工对公司的信心，增加员工稳定性；2、员工个人能力问题：

通过可视化手段，将组织能力需要转化为岗位能力，让员工看得见能力达成后可获得的外在回报，结合公司规划的职业发展平台和机制，主动提升自我能力，进而提升组织能力。美世人才调研报告显示职业发展不明及发展空间不足在管理层及专业技术类岗位人员流失中占比78%。我公司离职申请中因该因素离职的占比24%，2014年公司把员工职业发展规划作为一个重要项目纳入人力资源管理工作，构建“可视化职业生涯发展体系”以增强公司吸引和保留优秀人才的能力，同时提升员工能力，促进解决以下两个问题:导入：1、“可视化职业生涯”建立背景职业生涯是一个人终生经历的一系列岗位的历程。员2、“可视化职业生涯”系统构建围绕员工的职业发展，运用系统化的人力资源管理及可视化方法，让员工清晰地看到在公司及岗位工作的发展目标、所需的能力以及工作回报，形成一整套完整的职业发展系统。通道及路径：岗位体系、岗位说明书、岗位价值内职业发展：外职业发展：职业发展通道、发展路径能力发展、业绩提升职务、薪酬、福利、人际关系…人-岗匹配评估职业发展平台（沟通渠道、内部信息发布、职业发展计划实施等）职业发展机制（晋升、晋级、竞聘、调动、轮岗机制、项目锻炼、继任等）提升什么能力指引（能力标准建设）职业发展通道（4个）、职业发展路径岗位任职要求岗位职级培养项目福利水平后续发展空间有无空缺可视化平台开发基础主体2、“可视化职业生涯”系统构建围绕员工的职业发3、“可视化职业生涯”与人力资源管理体系招聘培养选用激励保留可视化职业生涯发展个人发展组织发展（个人价值实现）（组织能力提升）完善的人才梯队组织能力、业绩要求组织价值链岗位体系岗位定编岗位说明书岗位价值职业发展通道与路径能力标准建设能力培养开发员工绩效管理人才评估培训资源建设职务任免轮岗竞聘选拔项目锻炼五险一金劳动关系晋升\晋级薪酬福利工作环境人才库组织体系组织价值组织核心能力组织绩效管理人力资源规划（数量、质量、成本）进入发展发展发展输入促进人力资源管理退出人力资源战略规划与制度流程建设、人力资源管理信息化建设退休离职辞退行业驱动、战略要求、发展阶段人力资源具体活动大学生校园/普工招聘导师型专业人才招聘军训管理集中报到入职体检人才培养核心人才管理……任免管理轮岗管理……薪酬管理福利规范……离职办理纠纷处理……

以“可视化职业生涯规划与管理”为工作项目主线，对HR业务进行梳理和分类，通过对HR各项具体业务的责权划分，保障人力资源职能落地。3、“可视化职业生涯”与人力资源管理体系招聘培养选用激励保留培训说明培训作为职业发展管理项目的重要手段之一，旨在对职业发展管理进行系统、完整地认知，各司其职，使可视化职业生涯发展体系顺利实施和运行：培训计划：

1、管理者培训：了解公司在员工职业发展管理方面建立的平台和机制，岗位对个人能力的要求、学会自我评估，寻求学习提升。理解进行员工职业发展规划的意义；系统认知员工职业发展管理体系、工具和方法，明确作为管理者在员工职业发展管理中的角色、职责以及应该具备的辅导评价能力，培训后能够在单位内实施职业发展管理工作。2、员工层普及培训：培训说明培训作为职业发展管理项目的重要手段之一培训开始培训开始8培训大纲一、人才管理体系概述二、职业生涯发展管理概述三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型四、职业生涯发展过程管理：基于能力的人才测评，了解人岗匹配状况五、职业生涯发展过程管理：通过绩效评估，了解员工目前绩效表现六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升七、沟通战略-职业生涯管理系统的有效沟通总结与回顾8培训大纲一、人才管理体系概述9一、人才管理体系概述1、人才管理定义2、美世人才管理模式框架3、从业务战略到人才管理9一、人才管理体系概述1、人才管理定义10讨论：您所在组织目前在员工职业发展管理方面遇到哪些问题与挑战？10讨论：一、人才管理体系概述

1.1人才管理定义美世定义：人才管理是一项系统的流程，包括人才识别、评估、发展和保留关键人才、高潜人才等。有才能的个人和团队是组织在实现战略目标过程中最重要的资源，为了确保组织能够识别、发展和保留这些关键资产，必须要：确认人才的定义，描述需要什么类型的人才，确认人才的具体内容确认如何提高人才的敬业度和确保在组织需要的时候，他们能够有持续的投入11一、人才管理体系概述

1.1人才管理定义美世定义：一、人才管理体系概述

1.2美世人才管理框架制定与组织战略发展一致的人力资源战略与机制人才管理背景人才发展战略完善人力管理与发展体系商业计划和战略要求CEO的变革日程组织的变革要求定义人才人才评估人才发展人才运用领导力核心能力专业能力业务影响评估个人、团队、集体职业生涯发展绩效管理能力发展继任计划管理激励机制人才配置一、人才管理体系概述

1.2美世人才管理框架制定与胜任力模型建立与运用成为识别人才、吸引和保留人才的关键能力开发背景人才储备评估人才发展平台影响力评估个人团队群体战略需求组织变革议程组织变革迫切需求人才需求角色知识技能行为评估个体团队群体发现人才缺口风险角色知识技能行为后备人才库后备供给与需求，人才第二梯队特殊群体其他企业变革要素个人发展群体发展结构与流程教练计划指派职位外部经验网上学习行动学习高管层指导培训继任计划人才获得人才规划盘点绩效管理职业发展通道胜任力模型建立与运用成为识别人才、吸引和保留人才的关键能力开一、人才管理体系概述

1.3从业务战略到人力资源战略人力资源的所有举措应该以公司战略为出发点业务战略公司使命、愿景及核心价值业务模式（销售模式、运营模式、资本模式）价值定位（如价格、品质、服务水平）增长途径（如产品、客户、地域）战略目标（短、中、长期）核心竞争力（短、中、长期）支撑力（短、中、长期）组织架构调整（短、中、长期）关键岗位/人才清单（短、中、长期）所需人才数量和质量预测（短、中、长期）人力资源有关的举措（如：培训、绩效、薪酬管理体系）其它关键举措（如建立一套完整的IT系统）人力资源战略总体方向关键能力组织架构及人才规划战略举措一、人才管理体系概述

1.3从业务战略到人力资源战示例：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标销售额增加27%，其中新产品销售占到总销售额的20%上半年完成100位销售代表的招聘工作销售队伍员工流失率由25%降到15%沟通宣传获胜的文化为员工提供充分的培训与发展机会为销售主管安排目标选才、保留关键人才和职业发展培训课程平均培训天数：4天新员工培训的重点内容：获胜的文化示例：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人练习：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标练习：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人17二、职业生涯发展管理概述2.1美世关于职业生涯发展管理的观点职业生涯发展管理的定义职业生涯发展管理和接班人建立员工职业发展路径职业发展的四种具体模式企业进行职业生涯发展管理的意义2.2职业发展共赢模式2.3职业发展中HR与业务管理者的定位及能力要求2.4职业发展管理与其他人力资源系统的链接17二、职业生涯发展管理概述2.1美世关于职业生涯发展管理二、职业生涯发展管理概述

2.1美世关于职业生涯发展管理的观点人才战略根据公司业务战略和竞争环境的变化，定义公司的人才需求，进而全面考虑人才的“选、用、育、留”。职业生涯管理职业生涯管理师在公司确定人才战略之后建立的一套工具和体系，通过它来影响员工，使得员工对自身的职业发展决定与公司的人才管理意见相一致。职业发展计划每位员工个人基于公司职业生涯管理体系为自己制定的持续的职业发展计划，该计划会考虑选择权限、可选机会以及未来短期和长期的发展空间等因素。二、职业生涯发展管理概述

2.1美世关于职业生涯发展管理的职业生涯发展管理和接班人计划职业生涯发展管理是…….从员工需要驱动的员工匹配他们的能力与职位构建一个能使个人能力和目标岗位要求差距最小化的发展计划获取领导对于持续支持员工发展计划的承诺接班人计划是…….从雇主需要驱动的领导者辨认对于关键岗位的要求匹配岗位需求以及员工能力，并协助完成能够缩小这两者差距的员工的职业发展计划确保在有关键职位空缺的时候有能胜任的接班人填补空缺职业生涯发展管理和接班人计划职业生涯发展管理是…….接班人计建立员工职业生涯路径领导层通才行业专家专家入门专员有经验的专员专家型专员发展双职业通道管理通道（通才）-该职业通道适合对督导、管理、团队领导角色有偏好的员工，他们有管理他人工作的职责专业通道（专家）-该职业通道适合不希望对他人工作负责，而宁愿通过不断提升自己的技术或专业能力而被认可的员工建立员工职业生涯路径领导层通才行业专家专家入门专员有经验的专职业发展路径图示例职业发展路径图示例职业发展的四种具体模式1、在同一个格子内发展关注点：地域的变化、工作丰富化与专业更加精深2、在专业通道/管理通道内发展关注点：承担职责的差异，以及能力要求的提高3、专业通道与管理通道的互转关注点：承担职责的差异，工作方式的转变，以及能力要求的不同4、不同专业通道之间的转换关注点：岗位近似性的大小，合理控制任职风险，识别能力要求的异同职业发展的四种具体模式1、在同一个格子内发展企业进行职业生涯发展管理的意义为什么要积极地进行职业生涯管理？提升企业绩效提高员工敬业度将合适的人才安排在合适的位置上专注优秀人才优化公司职能企业进行职业生涯发展管理的意义为什么要积极地进行职业生涯管理企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：员工选择雇主时优先考虑哪些因素？企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：员工选择雇主时优企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：职业生涯发展管理能够给业务带来的影响？企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：职业生涯发展管理企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：员工离职原因高级管理层、管理层、专业岗位的最主要离职原因是职业发展空间不足；辅助岗位也把职业发展空间不足列为重要原因。企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：员工离职原因高级可视化职业生涯规划与管理(ppt课件)企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：员工保留项目的有效性在各种已经实施的员工挽留手段中，口碑最好的实践为职业发展类项目。海外派遣、轮岗被多数雇主认为是最有效的员工保留项目。企业进行职业生涯发展管理的意义美世调研发现：员工保留项目的有二、职业生涯发展管理概述

2.2职业发展共赢模式职业发展共赢模式是通过结合员工、管理者和组织三方面的共同发展目标，从而达到激励和保留员工，提高员工的职业技能，持续提升组织的经营业绩的目的。二、职业生涯发展管理概述

2.2职业发展共赢模式职业职业发展管理的挑战透明度控制速度对机会的理解职业发展方向正确的速度了解员工的能力最优秀的人才完整的人才梯队职业发展管理的挑战透明度控制速度对机会的理解职业发展方向正确二、职业生涯发展管理概述

2.3职业生涯发展管理中HR与业务经理的角色定位及能力要求人力资源部门：根据企业发展需求设计岗位体系设计职业发展通道组织制定岗位能力标准组织培训和宣讲，提供工具和方法，帮助全员理解职业发展的概念及意义提供职业发展渠道：发布空缺岗位建立相应的机制：如职务任免制度、轮岗制度、接班人计划、级别评定制度等具备的能力：理解企业发展战略及人才战略岗位能力标准建设的工具方法指导回答职业通道和职业路径不同阶段需求人才的条件辅导上岗人员对本岗位的认识和掌握能力业务经理：制定岗位专业能力标准，制定岗位发展路径提供实现目标所需要的支持和资源，如培训、工作锻炼机会等推荐人才、上报空缺岗位等具备的能力：识人：根据岗位的能力标准对下属的能力进行准确识别用人：将下属放在适合的岗位上，设置有挑战的业绩目标进行锻炼育人：帮助下属的职业发展

-明确职业方向

-设定职业生涯发展目标

-采用辅导的方法帮助下属提升二、职业生涯发展管理概述

2.3职业生涯发展管理中HR与业二、职业生涯发展管理概述

2.4职业生涯发展管理与其他人力资源系统的链接一个设计良好的职业生涯发展框架可以作为一个锚定，在其他人力资源项目和流程中发挥积极作用。职业生涯发展框架的成功与否是由其与其他人力资源流程的连接程度来决定的。同样，其他人力资源流程的成功是由一个清晰的职业框架的连接来增强的。二、职业生涯发展管理概述

2.4职业生涯发展管理与其他人力与其他人力资源系统的链接职业发展与岗位价值评估与其他人力资源系统的链接职业发展与岗位价值评估与其他人力资源系统的链接职业发展与薪酬职级与其他人力资源系统的链接职业发展与薪酬职级与其他人力资源系统的链接职业发展与培训、培养与其他人力资源系统的链接职业发展与培训、培养与其他人力资源系统的链接链接继任者计划与其他人力资源系统的链接链接继任者计划与其他人力资源系统的链接链接人力资本分析一个清晰的职业发展框架可以为人力资本分析提供基础框架。通过有效分析，优化改进职业发展框架一旦职业框架建立起来，它将提供一个稳定的框架来帮助澄清并进行分析。可以轻松的检验人才流动情况（晋升、离职、轮岗）及其速度。通过分析来决定组织正确的形状。与其他人力资源系统的链接链接人力资本分析一个清晰的职业发展框三、职业生涯发展管理的重要基础设施：能力模型3.1能力和能力模型简介3.2构建专业能力模型专业能力模型构建流程专业能力模型构建步骤3.3构建领导力模型领导力模型的构建步骤3.4能力等级描述3.5能力模型开发的关键技能三、职业生涯发展管理的重要基础设施：能力模型3.1能力和能三、职业生涯发展管理的重要基础设施：能力模型

3.1能力和能力模型简介能力是有效的区分要素能力的定义是：--能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开发的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是：认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。--卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情--能力模型反映了高绩效者的行为和模式三、职业生涯发展管理的重要基础设施：能力模型

3.1美世关于人才能力的观点能力冰山模型美世关于人才能力的观点能力冰山模型三种类型的能力核心能力每个人都要遵守的和企业价值观相一致的关键行为领导能力期望领导者具备的关键行为专业能力有效地完成某一类型工作所需的知识或技能应用在整个组织、每个人反映企业文化和价值观示例：坦诚正直追求卓越国际视野能区分领导者是否胜任的关键能力反映的是高绩效的领导在组织的不同层面如何行事示例：领导变革辅导他人决策组织协调某一岗位或某一类岗位反映在经验、知识和技能中示例：客户管理产品研发基础设施维护三种类型的能力核心能力领导能力专业能力应用在整个组织、每个人每个岗位的能力模型通常有三部分构成，不同角色/职位的能力组合比例不同每个岗位的能力模型通常有三部分构成，不同角色/职位的能力组合能力定义与能力行为指标描述能力项能力定义行为指标描述组织协调在任务困难或复杂的情形下，能够有效合理的安排、争取和调度各种资源，以确保工作目标的实现根据任务的重要程度、紧急程度，以及目标需要，设定工作任务的优先级分析为了完成工作任务所需的资源以及获取资源的渠道，包括人力、物力、财力和人际关系资源合理调动并配置相关资源，为客户提供服务善于协调各方面的关系，通过有效的沟通和交流，赢得他人的配合和协助，以确保工作的顺利推进在工作开展中，当遇到障碍或突发事件时，能组织相关人员，利用合理资源加以解决冲突应变在利益冲突时能冷静应对，在维护公司利益的前提下，达成双方认可的公平的解决方案对各类突发的情况迅速作出反应控制变化、提供适合的解决方案协调相关人员，及时合理地调配资源解决问题在利益冲突时，在保证公司利益的前提下，灵活运用公司相应政策，变通处理。能力定义与能力行为指标描述能力项能力定义行为指标描述组织协调什么是能力模型能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合什么是能力模型能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需能力模型解决什么问题？人才管理现状选用育留期望的改善方向过分依赖于管理层的主观判断制定明确的人才录用标准能力考核方面主观因素较多建立有效的能力考核机制培训和发展缺乏针对性，效果难衡量构建统一、有针对性的培训体系员工发展受阻，造成人力资源流失打通人才流动通道，保留优秀人才通过能力模型的构建能力模型解决什么问题？人才管理现状选用育留期望的改善方向过分好的能力模型的特点关注高绩效者和绩效平平者最关键的差异，而非工作或其本身的方方面面结构简单，易于记忆关注与组织导向和战略有直接关系的关键能力使用通用的语言但要反应出组织独特的文化特点包含具体的、可观察的行为指标，应该是可被测量的得到组织内关键人员的确认和接受对不同员工级别的行为、知识、技能和产出有明确的描述好的能力模型的特点关注高绩效者和绩效平平者最关键的差异，而非三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.2构建专业能力模型的流程确定岗位划分明确岗位知识、技能要求·专家研讨会构建能力框架·识别能力·撰写行为指标三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.2构建专专业能力模型构建步骤第一步：确定岗位划分岗位划分的原则岗位职责有显著的不同，工作流程和产出有显著差异，对能力的要求方面有明显不同。在以下情况下划为一个岗位：工作内容不同但工作职责相同所需知识、技能相同或相似岗位划分注意：如果划分的太大，将不利于实际应用如果划分得太小，会导致重叠性很大，缺乏前瞻性专业能力模型构建步骤第一步：确定岗位划分岗位划分的原则岗位职专业能力模型构建步骤第二步：通过专家研讨了解知识技能要求步骤具体做法1、挑选参加人员2、组织专家研讨3、专业能力讨论4、专业能力要求匹配每个岗位挑选4-6位组织内部的专家参与研讨的专家需要对该岗位有丰富的经验，对岗位要求的知识和技能有深入和全面的了解确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认组织专家会议，向各位专家介绍能力模型的概念及其运用，以及本次专家研讨的主要目标和工作内容组织各位专家对专业序列要求的能力进行讨论：“该岗位主要承担哪些职责，包括哪些具体工作任务和行为？”“针对每一项具体的工作行为，任职者需要具备哪些能力，该能力具体包含哪些内容？”在初步讨论确认出的能力要求中，根据重要性选择8-10项。专业能力模型构建步骤第二步：通过专家研讨了解知识技能要求步骤专业能力模型构建步骤第三步：a）分析提炼，形成能力框架专业能力模型构建步骤第三步：a）分析提炼，形成能力框架专业能力模型构建步骤第三步：b）完善能力定义与行为指标XX岗位能力要项定义及行为指标能力要项定义行为指标订单监控能力对产品订单的计划、生产、交付各环节进行落实跟踪，督促解决过程中的进度异常和突发问题，必要时对订单整体进度进行调整按照订单的时间要求，准确及时地开展相应的工作通过必要的管理手段，对订单执行进度进行必要的调整把握订单的执行情况，利用部门内的资源，确保订单完成成本控制了解成本控制方法与时机，并在产品制造中采取减少或控制成本的措施熟悉产品的成本构成从生产制造的源头降低生产成本能够从生产整个流程的角度出发，进行生产成本控制专业能力模型构建步骤第三步：b）完善能力定义与行为指标XX岗三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.3构建领导力模型构建领导力模型的整体思路外部环境远景、使命和战略价值观文化管理实践领导能力领导力模型发展战略与领导力关联分析企业文化与领导力关联分析行为访谈与调研美世观点和数据库：管理人员核心职责和能力依据美世项目经验，整合获得的综合信息，调整对管理者的角色和能力要求。三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.3构建领构建领导力模型发展战略与领导力关联分析构建领导力模型发展战略与领导力关联分析构建领导力模型发展战略与领导力关联分析构建领导力模型发展战略与领导力关联分析构建领导力模型行为访谈与调研构建领导力模型行为访谈与调研构建领导力模型企业文化与领导力关联分析构建领导力模型企业文化与领导力关联分析构建领导力模型企业文化与领导力关联分析构建领导力模型企业文化与领导力关联分析构建领导力模型企业文化与领导力关联分析构建领导力模型企业文化与领导力关联分析构建领导力模型综合考虑了领导力调研分析提出领导力模型构建领导力模型综合考虑了领导力调研分析提出领导力模型构建领导力模型构建领导力模型三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.4开发能力量表-能力等级描述1、分组开发能力量表高管层负责开发核心能力职能部门负责开发要求的能力2、识别任何岗位的最高要求识别要求卓越的岗位确定展示卓越所需的行为3、确定任何岗位的最低要求应该是所有员工必须具备的能力4、制定针对成熟和精通的步骤5、有效性测试6、沟通初始量表以获得反馈三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.4开发能能力等级描述--五级量表12345入门开始成熟精通卓越从：小到大从：简单到复杂从：本地到全球从：个人到企业X晋升读书理解书应用书写书例：游泳技能能力等级描述--五级量表12345入门开始成熟精通卓越从：开发能力量表美世将能力和知识技能水平定义为五个等级12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效级程度指导/良好程度精通/优异程度刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间。已经积累了较多的运用此能力解决问题的经验；能运用此能力解决日常工作中的一般性问题；能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。已经积累了运用此能力解决问题的丰富的经验；在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；在日常工作中，在此能力的运用上可以给予他人一定的指导。具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；在日常工作中，除了可以明细地观察到运用能力的行为，可以被当做行为规范；能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；其展现此能力的行为是行为典范；能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。注：我公司能力量表共5个级别，但级别定义与美世稍有差异，详见能力标准模板。开发能力量表美世将能力和知识技能水平定义为五个等级12345开发能力量表开发能力量表开发能力量表开发能力量表开发能力量表开发能力量表能力示例注：能力要素是帮助思考该能力重要的评定要素，行为描述围绕这些要素来撰写。能力示例注：能力要素是帮助思考该能力重要的评定要素，行为描述行为指标描述模板示例行为指标描述模板示例总结：某能力的行为指标考虑的因素通过以上4个因素的变化程度，展现能力的高低。总结：某能力的行为指标考虑的因素通过以上4个因素的变化程度，总结：验证模型相关性和可应用性的问题新创建的技术能力模型是否包含：某组织中所有职位描述/技术需求？某组织中是否要交叉角色？主要的包括核心工作活动的工作流程？每一阶段的技能/知识应该如何定义？晋升到该组织中更复杂和专业的水平需要哪些主要的学习步骤？被引入到你工作中的技术、工具、方法或要求是什么？有没有要素重复出现？或者我们能否重新组合一些要素，以使其更自然组合？这些要素与解决某组织中员工面临的挑战是否相关？我们能否在模型的每一阶段都设定一个特定的位置为基础？总结：验证模型相关性和可应用性的问题新创建的技术能力模型是否鉴别能力的建议注意：试图包括太多内容—5到7项能力足够了倾向于概括性思考，而不是具体的行为追求完美的第一稿目标：找出那些区分最能影响成败的能力将能力与角色的关键职责联系起来内容确定后再定夺语言鉴别能力的建议注意：试图包括太多内容—5到7项能力足够了目标确定要素的建议确定要素的指导性原则是“为使用而设计”，也即，要素应该可以支持能力应用于系统中所有人力资源活动。这可以让要素成为建立一个完整的综合系统的组成部分。创建要素要运用以下标准：特定的技能/知识可以通过员工表现出的技能水平来观察，因而，该技能/知识可以进行自我评估并作为员工能力的反馈；特定的技能/知识通常是作为一个整体被教与学的，而不是作为一项技能/知识的子部分，而且：某一特定的技能/知识特别重要，足以从整体知识框架中单独出来做评估，作为重点学习，选择标准等。确定要素的建议确定要素的指导性原则是“为使用而设计”，也即，创建指标的建议注意：试图包含太多内容把模型内容作为一般领域或学科追求完美的第一稿过度重视表格和语言的美观目标：抓住知识/技能的主要部分区别对待部门需求创建粗略原型，然后修改力求为发展规划创建明确、具体的参考工具创建指标的建议注意：试图包含太多内容目标：抓住知识/技能的主技术能力指标的内容准则描述每项指标，强调活动执行中所需的能力和（或）知识，而不是作为一个任务或活动声明直接从为某能力定义的元素中设立直接使用动词，或者如“知道”/“表明”/“理解”作为指标的开头有时，一个活动陈述可能是最简单的定义某项技能或知识的方法，但是尽量少使用这种方法通过以下方法识别知识或技能指标的特殊方面：在指标使用处增加特殊情况，任务或问题作为简介描述案例中涉及的装备、工具等使用连接词，如：“适用于”“需要”“例如”“足以”“为了”每一个能力指标至少有两个阶段（阶段1和2，阶段2和3），除非确实只需要一个阶段技术能力指标的内容准则描述每项指标，强调活动执行中所需的能力三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.5能力模型开发的关键技能对行业了解分析问题和解决问题能力编制访谈提纲能力和访谈能力焦点小组访谈提纲和引导能力沟通能力问卷设计能力问卷整理能力归纳整理能力行为学和心理学知识三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型

3.5能力模构建能力模型的技能发展工作方式与信息来源构建能力模型的技能发展工作方式与信息来源构建能力模型的技能发展行为事件访谈是一种访谈方式，让被访谈者回忆过去工作中3-5件成功或失败的行为事件。是个体对过去对其非常重要事件的详细描述，这些描述能够反映出此人在工作中取得成功所需的技能、行为或特质。1、过去的行为能很好地预测未来的行为2、绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3、如果某人具备某项能力，她/他可以很容易地回忆起许多不同的例子行为事件访谈构建能力模型的技能发展行为事件访谈是一种访谈方式，让被访谈者构建能力模型的技能发展行为事件访谈的优点能够清晰识别出高绩效者的行为基于特定的背景，而非泛泛的没有预先假定关键能力项目而是保持一种开放的态度具体的、详细的事例更具洞悉力的评价工具为个人发展指导和辅导环节都能提供有价值的信息构建能力模型的技能发展行为事件访谈的优点能够清晰识别出高绩效构建能力模型的技能发展行为事件访谈的步骤1、陈述访谈目的2、说明将要收集的信息3、引导被访谈者分享行为事例4、获得事例的概述5、挖掘整个事件经过，一次关注一个事件构建能力模型的技能发展行为事件访谈的步骤1、陈述访谈目的2、构建能力模型的技能发展行为事件访谈的典型流程构建能力模型的技能发展行为事件访谈的典型流程总结：实际工作中能力模型开发一般有5种常用的方法问卷调查法是指根据既定的胜任素质辞典，对员工进行问卷调查，选取其中最重要的胜任素质。标杆对比法是收集同行业的处于相同发展阶段的企业的胜任能力模型，选取同行业最佳实践，将同行业常用的胜任素质根据本企业的现状进行调整，从中挑选适合本企业的胜任素质。战略推导法是指根据企业的战略要求，分析企业需要的核心竞争力，进而推导某一类员工需具备的胜任素质。专家组讨论法是指组织一个由相关专家参加的小组，对员工所需要的胜任素质进行讨论，找到员工所需要的胜任素质。行为事件访谈法是指选取优秀的员工，对其最成功和最失败的几个事件进行访谈，将访谈信息进行编码分析，最终确认员工需要的胜任素质。总结：实际工作中能力模型开发一般有5种常用的方法问卷调查法这5种方法各有优劣势问卷调查法优点：可以广泛听取不同的观点；缺点：获取的信息需要进行大量的筛选。标杆对比法优点：可以借鉴其他企业的成熟做法；缺点：较难体现本企业的特点。战略推导法优点：分析得出的胜任力模型体现了企业战略的导向；缺点：具有一定的主观性。专家组讨论法优点：可以充分融入对企业或某类岗位有精深了解的专家的意见，可信度较高；缺点：容易受到专家个人特定意见的影响。适用范围非常广泛。行为事件访谈法优点：可以为胜任能力模型的建立获取大量的基础信息；缺点：获取的信息主要局限于企业过去的状态，欠缺对未来状态的考虑，而且行为事件访谈法的成本相对高昂。这5种方法各有优劣势问卷调查法四、职业生涯发展过程管理：基于能力的人才测评，了解人岗匹配状况4.1能力评价简介4.2评价工具介绍4.3评价技能发展四、职业生涯发展过程管理：基于能力的人才测评，了解人岗匹配状四、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评

4.1能力评价简介能力评价的特征1、评估应当是校标取样（即特定情境中的工作行为取样）2、评估内容应当与工作结果（即工作绩效）相联系3、评估内容应当是明确的、可公开的和易于理解的（强调

一种导向作用）四、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评

4.1如何选择平价工具—有效性如何选择平价工具—有效性如何选择评价工具---能力与评价工具对应表如何选择评价工具---能力与评价工具对应表能力评价发展趋势建立能力评价中心和发展中心能力评价发展趋势建立能力评价中心和发展中心能力评价发展趋势评价工具多样化能力评价发展趋势评价工具多样化四、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评

4.2评价工具介绍1、结构化行为事件面试是指由经过训练的面试者进行的具有针对性的面试，使用基于行为的问题发文，以便更好地理解候选人是否表现出符合工作要求的行为。四、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评

4.2评价工具介绍2、工作成就记录是让候选人提供关于他们工作经历、教育背景、以及相关专业经验的信息。它由两部分构成：第一部分让候选人提供关于他们先前工作经历和教育背景的信息。第二部分要求候选人描述具体的工作成就事件。主要特点：候选人将提供关于核心胜任力的具体信息；所描述的行为事件将为访谈提供相关信息；基于事实的、全面的信息将为胜任力评估提供信息。评价工具介绍2、工作成就记录是让候选人提供关于他们工作经历、工作成就记录工作成就记录评价工具介绍3、角色扮演它一般作为评价中心的一个组成部分。一般是给定一组信息和指导，一对一进行。通常，有一系列与具体职位或个人相关的情节。同时，呈现一些事件或任务。在几分钟的准备之后，候选人应当扮演一个特定角色来解决情节中提出的冲突和问题。在角色扮演过程中，候选人将在一些角色扮演者的“合作”之下完成任务。评估人一般在给定情境中，寻找候选人在某个水平上表现出的所需的胜任力。一般来说被评估人关注的素质包括：管理和发展他人建立团队分析思维和问题解决技能沟通和团队合作技巧关注业务经营结果和客户需求承受压力积极主动等方面的能力评价工具介绍3、角色扮演它一般作为评价中心的一个组成部分。一评价工具介绍4、多角度反馈从个人的上级、同事、以及下级收集对其行为、绩效、组织和岗位知识、以及/或人格特质反馈的调整给被测者提供从其上级、同事、下属成员、合作者和客户等获得反馈（绩效、能力等）的机会通常包括个人的自我评价问题关注可观察的行为/表现出来的能力生成并提供个人反馈报告，指出每个能力的评价结果被测者通常被要求准备基于这些结果的发展计划（通常和他们的经理一起完成），并有可能得到个人发展计划和指导由谁来反馈？90°至180°至360°90°---主管/在职人员360°内部---主管/在职人员/同事/下属180°---主管/在职人员/同事全方位360°---主管/在职人员/同事/下属/客户评价工具介绍4、多角度反馈从个人的上级、同事、以及下级收集对4、多角度反馈4、多角度反馈5、职业兴趣与价值观评价在人才测评过程中，除了对人的能力进行评价之外，建议同步对人的性格、价值观、兴趣等进行测试，并作为决策的参考因素，以更加全面的评价一个人。工具主要测量内容说明15FQ+16个人格因素上的表现描述人的16种基本人格，以及团队角色、领导风格、下属风格、影响风格、职业类型等信息MBTI属于16种人格类型中的哪一种工作风格、工作偏好、交流风格，解决问题的办法等衍生信息DISC人格测评（4维度）用于测查、评估行为方式、人际关系、团队合作、领导风格等OPQ（职业性格问卷）在工作中的个性表现描述其在工作中三个关键方面的偏好方式：与人相处、处理任务和情感控制；及其在工作中一些关键能力上的表现职业锚问卷职业价值观个人偏好的职业类型定位（8种类型）霍兰德职业兴趣从兴趣的角度出发来探索职业指导的问题，提出来职业兴趣的人格观。5、职业兴趣与价值观评价在人才测评过程中，除了对人的能力进行15因素（15FQ）人格问卷加强版15因素人格问卷加强版（15FQ+）最初发表于2000年，它采用人们已经熟知的理论框架，提供了对人格的全面深入的评估。它测量的仍是卡特尔50年前揭示的16种人格因素，但已经根据系统的现代研究进行全面升级改进，使之更适用于工商业界和管理领域，具有更高的信度和效度。15FQ+还报告了“大五”人格因素以及多项管理应用领域的附加信息，比如领导风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等。15FQ+在中国已得到广泛研究，可以作为人员选拔和发展中的一个重要工具和环节，提供对人格特质的深度评估。主要特点：全面深入的人格评估可在30分钟内完成在线作答自动生成全面的反馈报告监控应答风格，以检验是否有伪装倾向系列中国常模和国际常模提供中、英文版常模与报告：可提供从基本剖析图报告到包含诸如领导力、团队角色和职业主题等职业测量信息的扩展反馈报告等多种类型的报告。具有一系列由中国大学生、管理人员和其他职业群体组成的不同的常模组，用来生产报告。15因素（15FQ）人格问卷加强版15因素人格问卷加强版（1职业锚简介—职业价值观来源职业锚理论的设计初衷是想设计一套可以表现出个体稳定的职业生涯规划和定位的测试。它产生于美国麻省理工大学斯隆学院教授埃德加·H·施恩教授领导的专门研究小组，是由对该学院毕业生的职业生涯研究演绎成的。定义所谓职业锚，是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。它的特点是：（1）通过个人的职业经验逐步稳定、内化下来；（2）当个人面临多种职业选择时，职业锚是其最不能放弃的自我职业意向。简单地说，职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业定位。职业锚可以指导、约束或稳定个人的职业生涯。八大职业锚类型：-专业技术型

-创业创新型-管理能力型-服务人群型-独立自主型-挑战超越型-稳定保障型-生活型职业锚简介—职业价值观来源四、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评

4.3评价技能发展1、结构化行为面试的关键步骤界定关键能力关注正确的问题设计访谈指导进行访谈评价候选人并做出决策四、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评

4.3结构化行为面试技能商业敏锐性通晓影响业务的政策、实践、趋势和信息；了解竞争对手；知晓战略和策略在市场上如何起作用。请描述上个月你做的一件更新对产业发展趋势和新产品了解的事情。你如何使用这些信息？请告诉我未来的发展趋势、产品或竞争者行动是如何影响你过去的工作的？你是如何了解到以上信息的？你过去是如何发现获取商业信息的主要来源的？请举几个例子说明你是如何应用这些信息以及你学习到什么？请告诉我你理解竞争对手的一个有效的方法。你是如何学习到这个方法的？你如何运用获得的知识？关注正确的问题—具体能力的问题结构化行为面试技能商业敏锐性关注正确的问题—具体能力的问题结构化行为面试技能访谈中寻求什么样的信息？结构化行为面试技能访谈中寻求什么样的信息？结构化行为面试技能使用STAR询问法结构化行为面试技能使用STAR询问法结构化行为面试技能有用的追踪询问你是怎样做的？我们指的是哪些人？是什么使得你做…？有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？是什么使你认为这是一个好的结果？你可以给我再举一个例子吗？结构化行为面试技能有用的追踪询问你是怎样做的？我们指的是哪些人岗匹配情况人岗匹配情况五、职业生涯发展过程管理：通过绩效评估，了解员工目前绩效表现5.1绩效评估的流程和工具5.2绩效评估的常见问题和误区5.3根据绩效结果，设定个人发展计划五、职业生涯发展过程管理：通过绩效评估，了解员工目前绩效表现五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.1绩效评估的流程和工具考核与评估时绩效管理体系中最为敏感的一部分，在操作过程中，“事前明确规则、充分沟通、公正公平”是实施成功的关键；与此同时，考核者必须意识到并非“为考核而考核”，而是“为了创造更公平、更有激励性的工作环境”考核评估技术操作软性沟通规则明晰分数明确横向公平拉开差距有效激励奖惩分明认清现状着眼未来五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.1绩效评估SOLID绩效评估面谈准备经理的准备员工的准备了解之前设定的工作目标检查每项目标的完成情况从员工的同事、下属、客户、供应商处搜集关于该员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对高分和低分的方面要搜集详实的资料为下一阶段的工作设定目标提前通知员工做好面谈准备了解之前设定的工作目标检查每项目标的完成情况给自己的工作成果和表现打分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？改进行动计划是什么？为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？SOLID绩效评估面谈准备经理的准备员工的准备了解之前设定的SOLID业绩评估面谈的五个要点SOLID业绩评估面谈的五个要点准备绩效评估面谈的步骤—准备1、面谈日期的确定选定一个令双方均感满意的面谈时间和地点。事先通知与会员工，给予时间准备。2、面谈内容的约定确定面谈的性质。向每人发一份自我绩效评估的表格就面谈中讨论的核心内容达成一致（自我评估、评估结果讨论，长处和待改进的总结，发展计划）3、面谈过程的约定确定面谈会中每项议程的顺序和时间建立沟通过程的基本准则，确保倾听和反馈4、面谈时保持中立在面谈中尽可能保持中立，营造畅所欲言的环境避免以专家或权威的姿态出现在面谈会上面谈会应安排在有限的工作时段内，不占用午餐时间准备绩效评估面谈的步骤—准备1、面谈日期的确定选定一个令双方绩效评估面谈的步骤—面谈实施1、建立谈话平台欢迎员工，创造轻松舒适的面谈氛围回顾事先商议好的议程，以便双方迅速进入状态2、让员工先说让员工自己先评估自己的表现切忌代替和操纵员工们的想法和谈话在倾听员工的感受和观点时，不发表即时的评述意见。3、反馈和告知让员工自己知道你的看法，比较双方的想法是否一致强调员工表现突出的地方总结员工需要改进的地方，鼓励员工对不足之处作出回应如有必要，在某些关键问题上引导员工举例说明情况4、发展计划的制定让员工就绩效方面存在的问题提出自我改进的方案在员工不积极或无法系统陈述改进方案的条件下，提供以下的具体方案帮助解决问题：明确具体工作任务、参加培训课程、试验工作新方法、搭配优秀工作伙伴、改变绩效目标等5、会议的收尾从正面评价开始总结反馈意见阐明有待改进的绩效问题，并重申为此制定的发展计划在会谈结束前，做一个简短的回顾答谢员工的积极参与6、面谈后的工作与员工再次会谈，制定下一周期的绩效计划追踪发展计划的实施效果，并提供帮助总结绩效评估会谈结果并交给员工和人力资源部绩效评估面谈的步骤—面谈实施1、建立谈话平台欢迎员工，创造轻五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估常见错误类型1、评估者个人的偏好：评估者倾向于给予类似自己的人评分较高纠正方法：收集信息和依据，以尽量客观化；倾听不同意见。五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估常见错误类型2、对比错误：评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。纠正方法：深刻理解绩效管理和过去绩效评估的差别，认识绩效管理的目的意义。五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估常见错误类型3、”大锅饭”式的倾向错误：即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很接近。这是因为评估者缺乏自信或决策权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。纠正方法：制定清晰的评估标准和行为准则；使用分布曲线或者排序来核实评估；另外再试试强迫自己对不同的人打不同的分数，对同一个人的不同评分项目打不同的分数。五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估常见错误类型4、评级过严或过松：评估者评估时过于宽松或过于严苛。纠正方法：对每一评分等级的评估标准要有精确的理解；与一个可信的同事一起校准内部评分。五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估常见错误类型5、现有信息效应：被那些不久前发生的事影响评分。纠正方法：评估前尽量多收集与绩效有关的信息；为每一个员工保留一份绩效事件档案，既记录成功的事例，也记录失败的事例。五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.2绩效评估五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.3根据绩效结果设定个人发展计划根据绩效结果面谈，员工的不足突出表现为“商业运作”能力不够，即对市场环境、竞争对手方面的关注远远不足，因而制定了下述个人发展计划。此处仅列出员工参加培训后的任务实践内容，其参加的培训课程包括《战略思维》、《竞争对手分析》等示例五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估

5.3根据绩效HR在制定员工个人发展计划中的作用基于对员工个人的了解和公司能力模型，协助业务经理分析员工达成绩效目标的能力不足项根据能力不足的具体表现提供员工发展建议，比如参加什么培训课程，安排何种发展手段（换岗、扩大工作职责范围等）如果业务经理需要，可作为专家参与到员工发展计划的设定过程中在业务经理提交员工发展计划后，HR应进行查阅，以确保发展方案明确、任务节点设置合理、方案可被明确监控在个人发展计划实施过程中，提醒业务经理适时监控员工的发展活动进展情况并及时回顾HR在制定员工个人发展计划中的作用基于对员工个人的了解和公司六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升6.1人才能力的发展手段与途径6.2业务经理在员工职业发展中的角色定位—第一负责人6.3业务经理对下属的辅导与反馈六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升6.1人才能力的发六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升

6.1人才能力发展的手段与途径研究表明，培养人才的最有效的方法是在“做”中学、有针对的辅导与培训等多种学习方式的有机结合。制定个人发展计划是能力有效发展过程中的基础，并可以作为当前和未来的领导人才学习发展的蓝图。六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升

6.1人才六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升

6.2业务经理在员工职业发展中的角色定位—第一负责人主人翁精神领导者需要有共同的概念：何谓优秀的人才？哪些是最需要优秀人才的关键岗位？高绩效是什么意思？应该用什么方式发展员工？怎样适当地平衡短期结果和长期的人才成长？六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升

6.2业务经人力资本调研：鼓励经理培养下属和发展其能力非常重要在中国，59%的公司认为经理对于下属的培养只是其职责中很小的一部分；54%的公司认为其高管仅仅用很少的时间去培养他们现在及未来的领导者。美世观点：这是一个普遍的问题：经理在发展其下属和培养未来的领导者的过程中应扮演关键角色根据美世的调研，时间和精力的缺乏才是管理层忽略下属培养的关键原因在中国，中层经理具备了不错的专业能力，但是培养下属的软性技巧比较缺乏同样的，中层经理并不具备这样的能力去培养下属，他们通常会寻求人力资源部门的帮助。人力资本调研：鼓励经理培养下属和发展其能力非常重要在中国，5六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升

6.3业务经理对下属的辅导与反馈管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标管理绩效反馈辅导目标：尽快让下属知道他们做得怎样目标：持续不断地挖掘员工潜力，使其绩效最优化并协助员工达到目标管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么上级对我的期望是什么上级和同事对我工作的评价是什么工作的报酬是怎样的我将如何开展工作我如何改进工作？反馈辅导六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升

6.3业务经为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？有效的反馈无效的反馈促进动机增强动力鼓励给予能量带来更好的绩效表现挫伤积极性混淆消极失望消弱能量降低工作绩效表现为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？有效的反馈无效的反馈的特点私下进行的等待适宜的时间，不要在同事、客户在场的时候“结束今天的会议后，让我们花几分钟时间讨论一下今天你做的报告”描述性的描述观察到的绩效行为而不是评价他人-对事不对人直接指出他人能够改变的绩效行为“你上周的报告交晚了”而不是“你的习惯很不好，总是拖拖拉拉”具体的具体的行为或行动，不要太笼统及时的尽可能在当时情况下给出反馈，不要拖延反馈的特点私下进行的描述性的具体的及时的批评与反馈的区别反馈批评针对事关注未来着重找到解决方案处理细节积极友好的语气针对人关注过去责备以偏概全说“总是”或“从不”敌对或侵略性语气批评与反馈的区别反馈批评针对事针对人BEST反馈模型BehaviorDescription描述行为、事实明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。不要涉及个性和动机。Express表达感受、结果直接地表达感受或对结果的描述，用平和的语气去表达，并询问对方的感受或反映。不要对员工进行有敌意责备或抨击。SolicitorSuggest征询看法或建议在如何改变行为或建议更换一种行为方面向员工征求意见。建议应该是具体的，并且应该是在个人行为方面的改变而不是对个性的改变。表明你愿意见到新的行为。Talkaboutpositiveoutcome指出正面的结果向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处BEST反馈模型BehaviorDescription反馈示例Peter,你很少在面试前准备面试指南。所以你在面试过程中通常会遗漏询问重要的问题，例如他为什么会离开原来的雇主。（行为描述）这样我们很难保证面试的质量，同时也给应聘者留下不专业的印象。（表达）你认为你该如何改进？我希望你在下次面试前能准备一份完整的面试指南。你觉得怎么样？（提议）这样你的面试质量和效率会有很大的提高，我们能更加准确的招聘到我们需要的员工。（谈论积极的结果）反馈示例Peter,你很少在面试前准备面试指南。所以你在面试正确的反馈请认真观看短片，总结反馈中的关键要点正确的反馈请认真观看短片，总结反馈中的关键要点营造良好的反馈环境营造开放、接纳型的工作环境接受反馈是双赢的工作方式的观点反馈要基于有明确的工作预期的基础之上共同面对需要改进的工作，并及时肯定改进之处识别到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作在反馈工作前先“做好自己的作业”在给予反馈前，先想好接受反馈对象会有哪些预期的反应。一定要预先考虑接受反馈对象不同的身份、性别、年龄、个性等因素营造良好的反馈环境营造开放、接纳型的工作环境在反馈工作前先“美世认为，有效的辅导对于企业和个人都具有重要的意义“辅导能够释放人的潜能进而实现绩效最大化，它帮助人们学习而非单纯的知识灌输”美世认为，有效的辅导对于企业和个人都具有重要的意义“辅导能够财富杂志的一项研究调查表明：在被调查的企业中，辅导产生的回报平均是所耗成本的6倍。绝大多数被调查者表示辅导可以带来多方位的关系改善：与直接上级（77%）与老板（71%）与平级同事（63%）与客户（37%）良好的辅导可以提高：组织绩效（53%）员工工作质量（48%）企业优势（48%）财富杂志的一项研究调查表明：在被调查的企业中，辅导产生的回报辅导的概念辅导是主管与员工之间积极的、持续的沟通过程，目的在于帮助员工建立自信，激发意识与责任，以发挥最大潜力，促进员工发展，实现业绩目标。辅导是一种管理方式，一种对待他人的方式，一种思考方式，一种存在方式。辅导不同于培训：培训相对短期集中化，主要是用于弥补知识或技能上的不足辅导则是持续的过程，重点在于激发潜力，让员工自己主动学习与发展辅导与导师的区别：导师更多关注长期的职业发展，通常是直接主管承担辅导的概念辅导是主管与员工之间积极的、持续的沟通过程，目的在辅导的方法辅导的方法GROW模型GoalsRealityOptionsWorkplan你想在哪些方面达到哪些目标？我的看法是…….你现在的情况怎么样？我的看法是…….你认为应该怎么做？我的看法是…….你的行为计划是什么？我需要哪些支持？GROW模型GoalsRealityOptionsWork辅导流程设定目标评估现状解决方案具体计划你想达到什么效果？你希望事情会变成什么样？你觉得自己应该成为一个什么样的人？你最满意的状况是什么样？你如何定义现阶段的成功？计划进展到哪一阶段？目前工作开展顺利吗？离你的目标还有多远？现有支持和帮助？你现在的状况如何？它给你带来什么影响？你觉得用何种方法可以达到目标？你觉得你还能做什么？现在有几种解决方案？你有哪些方法能保证你计划达成？你需要哪些资源/支持？你明天首要做的事是什么？你如何衡量成功？辅导流程设定目标评估现状解决方案具体计划你想达到什么效果？计何时进行辅导辅导可以再任何时候进行，项目或任务启动前、执行中或总结时。一小时的会议和一分钟的见面都可以产生辅导效果。绩效评估激励员工授权解决问题员工发展团队建设人际关系……非正式辅导正式辅导“很多经理人认为，辅导员工是一年一次或两次的行动，是绩效评估时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。辅导员工应当是天天要关注的事情，包含在日常工作中的方方面面”何时进行辅导辅导可以再任何时候进行，项目或任务启动前、执行中辅导的优点正式的辅导讨论，可以为主管和员工提供一下的机会：辅导重新回顾双方既定