课件02项目提案流程

IT奥林匹克项目：项目提案流程介绍与罗总讨论2006年8月1日，深圳，中国概述本文档的目的是介绍IT项目正式的项目提案流程，这是IT奥林匹克项目新的IT预算和计划编制流程的重要部分,新的项目提案流程将于8月7日这一周内启动，首先是对新的流程和角色进行培训。随后会有一个月的时间，来进行获取需求、完成项目提案、审查以及批准项目提案的活动每一个IT项目都必须有一个项目提案，即一份一页的概述，包括业务的理由以及IT的影响和可行性分析。每一个项目提案都会由业务主导的监督管理委员会进行评估和批准“项目提案的决策”将转移到业务方面，同时业务也是新IT预算和计划编制流程的主要驱动因素。这里所指的业务，包括一系列的监督管理委员会，这些委员会将主导、确定，并审批需要的IT项目。根据项目类型，有三种监督管理委员会：IT

council（IT指导委员会）负责集团层面项目的监管IT

infrastructure

committee负责多个业务系列共享服务项目的监管BU-IT

leadership

committees负责单个业务系列特定项目的监管，每个业务系列都有一个BU-ITleadership

committee除了相应的监督管理委员会以外，还有一些其他的新角色，包括IT

planner（IT规划负责人），Proposal

owner（项目提案负责人），Global

Demand

manager（IT

需求经理），BusinessManager（业务经理）以及Proposal

analysts（项目提案分析员）（业务和IT）

。在第一年实施过程中，这里部分角色将有一些简化新的项目提案流程的主要工作是完成一页的项目提案完成项目提案的三个主要步骤是–完成需求综述，指定项目提案分析员，完成项目提案和提交审批一页的项目提案从需求综述开始，接下来是业务的建议方案，项目提案的理由，里程碑式的初步计划，业务和IT的风险因素，以及投资和回报的评估我们还设计了一套内置了计算公式的工作表，帮助大家记录评估的数据并完成整个项目提案我们有两种方法对项目提案进行评分和排序–净现值和按照风险因素调整后的净现值◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯1项目提案的评估流程从获取和确定潜在的项目需求开始IT

项目提案审批的处理流程Proposal

owner（项目提案负责人）会与GlobalDemand

manager（IT

需求经理）和Business

Manager（业务经理）共同指定一个完成相应的项目提案项目提案分析员的团队Proposal

owner（项目提案负责人）和Proposal

analysts（项目提案分析员）（业务和IT）共同完成具体的项目提案相应的监督管理委员会审核、批准各项目提案，并保证被批准的项目提案和IT的预算方针，及IT的优先方针保持一致（如果必要，也可以申请例外处理）最后一步是将项目提案进行汇总1获取并整理潜在的项目需求各个ITplanners（IT规划负责人）

与相应的监督管理委员会，以及相关的业务经理共同启动项目提案的处理工作。这个步骤包括完成潜在项目提案的清单，并且为每个项目提案指定Proposal

owner（项目提案负责人）（一般都是相应的业务经理）各Proposalowner（项目提案负责人）首先会完成项目提案的需求综述，并且进而完成项目提案2完成项目提案3审核与批准9月15日定义推动IT预算和计划编制流程的相关IT领导，即IT

planners（IT规划负责人）制定IT预算和计划编制工作的时间表与业务部门的高层领导协调项目提案的审批和处理流程，并共同确认和建立相应的监督管理委员会，–ITcouncil（IT指导委员会）

1，–

IT

Infrastructurecommittee

2，–

BU-IT

leadershipcommittee

38月7日

8月15日1

IT

council（IT指导委员会）–监督和管理IT功能和战略，集团层面的管理委员会，一般会包括CEO、COO、CFO、CIO和关键业务系列的领导2

IT

Infrastructure

committee–监督和管理多个业务系列共享的服务和项目，集团层面的管理委员会3

BU-IT

leadership

committees–包括业务系列的领导和指定的业务系列和IT的接口经理培训IT项目提案处理流程相关的业务和IT人员，包括，–信息管理中心和各部门的领导，–业务的高层领导和部门经理其他参与到项目提案处理流程中的业务和

IT相关人员准备.1协调并组织各种监督管理委员会准备.2培训和准备◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯2需求综述（SON）启动项目提案的处理六个目标问题：现在业务的情况是什么？是面临机遇还是出现问题？这种情况会影响我们的成本、收益，还是两者都有？这种情况是否增加了我们的风险？这种情况是否影响了服务的品质和客户的满意度？我们有多长时间来解决这种状况？要解决这种状况是否需要IT的协助（是/否）？需求综述（SON）：提供了业务所面临的情况或业务需要的概要，可以引导相应项目提案的完成用六个问题概括业务的需要并提供这些业务需要的相关背景用来评估和检验是否需要启动项目提案的完成◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯3业务负责项目提案的决策项目是否是满足监管的要求？或者项目是否是集团规划的一部分？或者项目的需求是否在集团层面制定？或者项目的成本是否在分配在集团层面？项目是否是支持共享的功能或服务？或者项目是否影响多个业务系列？并且需求是否必须与多个业务系列共同协调？项目是否是对特定业务系列的支持，用于改善或扩展现有功能？并且项目是否会在多年内提升业务？并且项目人力成本超过20

人月集团项目

决策与监管：IT

Council（IT指导委员会）IT

Planner（

IT规划负责人）：CIO共享功能或服务项目

决策与监管：IT

Infrastructure

committeeITPlanner（IT规划负责人）：CIO或ITinfrastructuremanager（如果已指定）单个业务系列项目

决策与监管：BU-IT

Leadership

committee(s)IT

Planner（

IT规划负责人）：各个业务系列对应的IT负责人短期盈利项目决策与监管：IT功能扩展经理与相应业务系列的运营经理IT

Planner（

IT规划负责人）：IT功能扩展经理我的项目

是什么类型？在IT预算和计划编制流程中，作为服务处理在IT预算和计划编制流程中，将制定服务级别是◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯4是是否否否项目的类别来源于新IT预算和计划编制流程中支出的分类超出本文档的范围IT预算：项目作为服务进行管理，并被包括在服务级别处理流程中业务构建（扩展业务能力）业务提升（改进收益与/或成本）业务运营集团项目共享功能或服务项目短期盈利项目单个业务系列项目支持和维护类项目支出的分类项目的类别项目由集团的层面出资；在集团的层面制定项目的需求；项目是为了满足监管的要求。◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯5项目的目的是为了实现或强化共享的功能或服务。一般来说这类项目的需求要多个业务系列用户的

协调和同意。项目的目的是为了满足单个业务系列的需求，在

一定的期限内有明确的收益（定性的和定量的）。项目的目的是为了实现能够在6-9个月的期限内就可以提升相应业务系列当前盈利的功能。一般来说这类项目的周期较短，只限于功能的扩展和定制。项目的目的是为了解决应用支持组Tier1报告的故障与维护申请。一般来说，根据严重程度这类项目在几个小时或几天内就可以完成。业务相关角色描述 组织架构

IT预算和计划编制中的作用 与之交互的角色IT

Council（IT指导委员会）负责监督和管理IT功能和战略，集团层面的管理委员会关注客户满意度（最终用户与业务用户），IT投入的总体水平、集团层面的项目和服务审核与批准，IT总体预算和预算在各种类别中的分配集团层面的项目和服务级别CIO，IT

infrastructurecommittee一般包括CEO、COO、CFO、CIO和关键业务系列的领导IT

Infrastructure

Committee负责监督和管理多个业务系列共享的服务、项目和相应的投入水平，集团层面的管理

委员会审核与批准，–共享功能或服务项目，以及服务级别IT指导委员会和相应的业务系列CIO和主要共享服务和功能的业务系列的领导有时可能是IT指导委员会的一个子委员会审核与批准，单个业务系列项目支持当前的服务级别提升服务级别前、后线办公自动化服务级别向业务系列领导报告一般包括业务系列的副总，业务前线和后线的经理，以及业务系列和IT的接口经理Business-IT

Leadership

committees单个业务系列层面的管理委员会，负责监督和管理IT服务和项目审批业务系列的短期盈利项目和以及支持和维护类项目的服务级别Proposal

Owner（项目提案负责人）协调IT需求经理和业务经理共同分配项目提案分析员完成项目提案的业务部分（业务的情况、建议的方案、项目分类、关键里程碑、业务风险等）推动相应项目提案的完成填写项目提案的业务部分业务经理、项目提案分析员、IT需求经理、IT规划负责人一般由一个业务经理担任每个项目提案一个Business

Manager（业务经理）业务方面的一个管理职位为潜在项目提供各种输入（业务的情况和要求）分配项目提案分析员（业务）以完成项目提案工作业务用户、项目提案分析员-业务，以及项目提案负责人来自业务方面的角色◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯6IT相关角色IT

infrastructure

manager负责对多个业务系列共享的功能和服务进行日常的跟踪和管理推动多个业务系列共享的项目和服务的IT预算和计划编制流程CIO，IT

infrastructurecommittee既是一个角色，也是一个职位一般来说是一个第一线或第二线的IT经理，整个中心只有一个描述 组织架构

IT预算和计划编制中的作用 与之交互的角色CIO集团层面IT功能的管理者负责IT预算和计划编制的整体流程-IT预算、IT计划编制、规划集团层面的项目和服务定义IT预算和计划编制的指导方针推动集团层面项目和服务级别的IT预算和计划编制流程相应的监督管理委员会：IT指导委员会，ITinfrastructure，BU-ITleadership

committees，IT需求经理可能会分成多个职位，中心一个、每个业务系列一个Global

demand

manager（IT需求经理）IT方面的一个职位，是IT领导层的一员，监管总体的项目需求和项目提案的处理流程管理IT的资源，支持项目提案和服务级别的处理流程推动IT预算和计划编制流程，以及项目提案和服务级别的处理流程业务系列领导，项目的发起人，关键用户，业务和IT的项目经理既是一个角色，也是一个职位一般来说，整个中心只有一个是IT领导层的一员务部分IT-完成项目提案的IT部分（关键里程碑、IT风险及成本等等）与项目提案负责人合作，共同完成相应项目提案项目提案负责人，IT需求经理，业务经理，和其他的项目提案分析员Proposal

Analyst（项目提案分析员）业务-与项目提案负责人一起完成项目提案的业•是一个角色，而不是职位，一般来说是一个组长或经理◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯7概述本文档的目的是介绍IT项目正式的项目提案流程，这是IT奥林匹克项目新的IT预算和计划编制流程的重要部分,新的项目提案流程将于8月7日这一周内启动，首先是对新的流程和角色进行培训。随后会有一个月的时间，来进行获取需求、完成项目提案、审查以及批准项目提案的活动每一个IT项目都必须有一个项目提案，即一份一页的概述，包括业务的理由以及IT的影响和可行性分析。每一个项目提案都会由业务主导的监督管理委员会进行评估和批准“项目提案的决策”将转移到业务方面，同时业务也是新IT预算和计划编制流程的主要驱动因素。这里所指的业务，包括一系列的监督管理委员会，这些委员会将主导、确定，并审批需要的IT项目。根据项目类型，有三种监督管理委员会：IT

council（IT指导委员会）负责集团层面项目的监管IT

infrastructure

committee负责多个业务系列共享服务项目的监管BU-IT

leadership

committees负责单个业务系列特定项目的监管，每个业务系列都有一个BU-ITleadership

committee除了相应的监督管理委员会以外，还有一些其他的新角色，包括IT

planner（IT规划负责人），Proposalowner（项目提案负责人），GlobalDemandmanager（IT需求经理），BusinessManager（业务经理）以及Proposal

analysts（项目提案分析员）（业务和IT）

。在第一年实施过程中，这里部分角色将有一些简化◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯8新的项目提案流程的主要工作是完成一页的项目提案完成项目提案的三个主要步骤是–完成需求综述，指定项目提案分析员，完成项目提案和提交审批一页的项目提案从需求综述开始，接下来是业务的建议方案，项目提案的理由，里程碑式的初步计划，业务和IT的风险因素，以及投资和回报的评估我们还设计了一套内置了计算公式的工作表，帮助大家记录评估的数据并完成整个项目提案我们有两种方法对项目提案进行评分和排序–净现值和按照风险因素调整后的净现值第1步：完成项目提案处理流程条件：无年度IT预算和计划编制流程开始相应的监督管理委员会业务经理项目提案负责人完成潜在项目的清单，并确定项目提案负责人来推动完成相应的项目提案IT规划负责人为所分配的潜在项目完成需求综述向监督管理委员会和IT规划负责人提交需求综述定是否后续进行项目提案开发不宜开发评估需求综述，并决后续进行项目提案开发◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯9项目提案负责人业务经理IT需求经理需求综述批准

后，决定需要

的业务和IT项

目提案分析员，并提交申请分配业务方面的项目提案分析员分配IT方面的项目提案分析员◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯10第2步A：完成项目提案处理流程-分配项目提案分析员条件：需求综述获得批准第2步B：完成项目提案处理流程项目提案分析员：IT条件：无项目提案负责人

项目提案分析员：业务是将项目提案提交给相应的监管委员会进行审批否项目提案启动会回顾需求综述确定完成项目提案的时间表定义业务的推荐方案选择项目的类型确定项目的里程碑计划（可由项目提案负责人或业务的项目提案分析员完成）完成业务现金流模型：业务收益业务成本[使用工作表]：完成IT的复杂性评估和成本受影响系统的清单IT成本[使用工作表]完成业务的风险评估[使用工作表]完成IT的风险评估[使用工作表]（可由项目提案负责人或业务的项目提案分析员完成）完成项目提案的财务模型：集成业务的收益、成本及IT成本评估净现值及按照风险调整后的净现值评估是否提交项目提案进行批准可以使用工作表/内置的计算公式◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯11项目提案负责人相应的监督管理委员会（IT指导委员会或IT

Infrastructure

Committee或Business-IT

Leadership

Committees）提交项目提案给相应的监督管理委员会进行审批评估项目提案要求补充信 批准或息，重新完 否决或成项目提案 有条件批准第3步：审核与批准项目提案条件：已提交项目提案进行审批◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯12业务情况：（请回答适用的问题并详细说明）建议的方案：（请选择适用项并详细说明）项目提案选择项目类型： 里程碑计划：务风险：（请选择适用的风险并详细说明）

IT风险：（请选择适用的风险并详细说明）财务价值的判断

-

业务：

财务价值的判断

-IT：现在业务的情况是什么？是面临机遇还是出现问题？这种情况会影响我们的成本、收益，还是两者都有？这种情况是否增加了我们的风险？这种情况是否影响了服务的品质和客户的满意度？我们有多长时间来解决这种状况？解决这种状况是否需要IT的协助（是/否）？业务情况：（请回答适用的问题并详细说明）业业务风险：（请选择适用的风险并详细说明）制的提案名称：

提案负责人：

业务系列名称：

提案编号：

提案分析员：

更新日期：

建议的方案：（请选择适用项并详细说明）财务价值的判断-业务：实现的风险–不能够完全实现的原始要求内部的风险–内部的因素导致项目不成功外部的风险–外部的因素导致项目不成功可选的监管要求 降低成本新业务 提高服务品质或客户满意度集团规范 提高收益描述新建的业务流程和相关的IT支持（包括支持新流程的IT系统和需要的现有系统修改）描述需要调整的现有业务流程和相关IT系统的修改描述业务流程不变的情况下，如何扩展和增强现有的IT系统项目提案选强择项目类型：工作量估计和计划的完成时间需求确定系统设计开发

&

单元测试

集成测试

用户测试

发布和试运行

里程碑计划：IT风险：（请选择适用的风险并详细说明）财务价值的判断-IT：1.非人力成本(RMB)2.人力成本(RMB)实现的风险–不能够完全实现的原始要求内部的风险–内部的因素导致项目不成功外部的风险–外部的因素导致项目不成功收益(RMB)非人力成本(RMB)人力成本(RMB)未经调整的净现值(NPV)按风险调整的净现值(NPV)一页的项目提案高度概括地描述了潜在的项目项目提案模版概括了业务的理由以及IT的影响和可行性分析项目提案模版是正式的项目提案审批流程的第1步项目提案模版并不是项目计划。项目提案获得批准后，将制定详细项目计划…需求综述（SON），概括业务所面临的情况和业务的需要，需求综述可以引导项目提案的完成。（由项目提案负责人完成）业务的的财务预测（项目提案负责人或项目提案分析员-业务）和IT的财务预测（项目提案分析员-IT）专用的评估工具会自动使用未经调整的和按照风险调整后的财务预测数据计算净现值概括的介绍业务所建议的方案，业务所建议的方案也将引导项目提案的完成。（项目提案负责人与项目提案分析员共同完成）选择项目分类（由项目提案负责人完成）里程碑计划（或活动）（由项目提案负责人完成）简单地列出可能的主要业务风险（项目提案负责人或项目提案分析员-业务）和IT风险（项目提案分析员-IT）可以使用工作表/内置的计算公式◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯13业务现金流与风险评估工作表（由项目提案负责人或业务的项目提案分析员完成）项目提案负责人和业务的项目提案分析员评估相应项目提案的业务成本和收益，以及相关的业务风险Year

0Year

1Year

2Year

3Year

4Year

5Total

BenefitBusiness

Benefit

(RMB)-100,000200,000400,000800,0001,600,0003,100,000Business

Cost

(RMB)1,000,000100,000100,000---1,200,000Full

Time

Equivalents51----6FTE

Cost

(Day

Rate

*

Man

Days)1,000,000200,000----1,200,000Income(2,000,000)(200,000)100,000400,000800,0001,600,000700,000Man

Day

CalculatorAverage

Annual

Business

Salary

(R200,000Business

Days

Per

Year250Day

Rate800Risk

ScoreY/NScoreIs

there

a

risk

that

implementation

could

fall

short

of

original

requirements?Y3Is

there

a

risk

that

the

project

will

not

be

accepted

internally?Y2Is

there

a

risk

that

the

project

will

not

be

accepted

externally?Y1Total6成本/收益第1步：评估每年的收益考虑什么阶段开始实现收益考虑每年的增长率（如果有的话）第2步：评估每年与IT以及人力无关的业务成本（例如，新的营销成本，新产品和库存相关的成本等等）第3步：评估业务运营所需的人力成本（例如：市场、销售等等）。可以使用人力计算器评估每年或每天的平均人力成本风险第4步：回答风险相关的问题就可以自动计算

“风险评分”–风险相关的问题可以帮助确定是否存在每个类型的业务风险◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯14IT复杂性、成本和风险评估工作表（由IT的项目提案分析员完成）Complexity

AssessmentPlease

fill

out

the

systems

affected,

created

or

modified;

assess

the

complexity;

and

provide

explanationsSystem

AffectedNew

or

Modify?Complexity

(High/Med/Low)CommentsCredit

Platform

CheckApplication

Process

SYSNew

ModifyMed

LowThere

is

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large

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credit

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and

very

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further

more

we

need

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process,

so

we

think

it

medium

complexity.We

need

to

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application

batch

process,

and

link

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credit

process,

so

it

islow

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ScoreY/NScoreIs

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that

implementation

could

fall

short

of

original

requirements?N0Is

there

a

risk

that

the

project

will

not

be

accepted

internally?N0Is

there

a

risk

that

the

project

will

not

be

accepted

externally?Y1Total1IT的项目提案分析员评估相应项目提案的IT复杂性、成本，以及相关的IT风险成本第1步：完成IT复杂性评估以确定所有受到影响的系统，并评估每个系统所需修改的复杂程度Year0Year1Year2Year3Year4Year5Total

BenefitIT

Cost

(RMB)1,000,000100,000100,000---1,200,000Full

Time

Equivalents51----6FTE

Cost

(Day

Rate

*

Man

Days)1,000,000200,000----1,200,000Man

Day

CalculatorAverage

Annual

Business

Salary

(R200,000Days

Per

Year250Day

Rate800第2步：评估每年与人力无关的IT成本（例如，新的硬件，基建设备的维护和外部的厂商等等）第3步：评估完成（与维护）项目的人力成本（例如：程序员、工程师等等）。可以使用人力计算器评估每年或每天的平均人力成本风险第4步：回答风险相关的问题就可以自动计算“风险评分”–风险相关的问题可以帮助确定是否存在每个类型的IT风险◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯15按现值计算的现金流和净现值的计算（由项目提案负责人完成）管理工作表会自动产生按现值计算的现金流，并计算未经调整的和按照风险调整的净现值按现值计算的现金流第1步：选择正确的折现率第2步：管理工作表会自动从IT工作表和业务工作表中提取和产生按现值计算的现金流Discount

Rate3%Year

0Year

1Year

2Year

3Year

4Year

5Total

BenefitBusiness

Benefit

(RMB)-1,000,0002,000,0004,000,0008,000,0008,000,00023,000,000Business

Cost

(RMB)1,000,000100,000100,000---1,200,000Business

FTE

Cost200,000200,000----400,000IT

Cost1,000,000100,000100,000---1,200,000IT

FTE

Cost1,000,000200,000----1,200,000Income(3,200,000)400,0001,800,0004,000,0008,000,0008,000,00019,000,000Risk

ScoreScoreBusiness

Risk6IT

Risk1Average3.5Discount

Factor

(the

additionaldiscount

for

each

point

of

risk):5%Risk

DiscountWeighting00%15%210%315%420%525%630%NPV16,072,190Risk

AdjustedNPV13,259,557Risk

Discount17.5%风险第3步：管理工作表会自动从IT工作表和业务工作表中提取风险评分，并自动计算平均值第4步：根据风险对财务预测的影响，在管理工作表中为按现值计算的现金流选择一个风险折扣的权重。（例如：如果项目的风险可能对财务预测的影响较大，就提高风险折扣的权重）未经调整的和按照风险调整的净现值第5步：◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯16管理工作表的最终输出成果是：未经调整的净现值Straight

NPV按照风险调整的净现值这里的风险折扣工作表是说明如何以风险折扣的权重和风险评分调整净现值的例子概述本文档的目的是介绍IT项目正式的项目提案流程，这是IT奥林匹克项目新的IT预算和计划编制流程的重要部分,新的项目提案流程将于8月7日这一周内启动，首先是对新的流程和角色进行培训。随后会有一个月的时间，来进行获取需求、完成项目提案、审查以及批准项目提案的活动每一个IT项目都必须有一个项目提案，即一份一页的概述，包括业务的理由以及IT的影响和可行性分析。每一个项目提案都会由业务主导的监督管理委员会进行评估和批准“项目提案的决策”将转移到业务方面，同时业务也是新IT预算和计划编制流程的主要驱动因素。这里所指的业务，包括一系列的监督管理委员会，这些委员会将主导、确定，并审批需要的IT项目。根据项目类型，有三种监督管理委员会：IT

council（IT指导委员会）负责集团层面项目的监管IT

infrastructure

committee负责多个业务系列共享服务项目的监管BU-IT

leadership

committees负责单个业务系列特定项目的监管，每个业务系列都有一个BU-ITleadership

committee除了相应的监督管理委员会以外，还有一些其他的新角色，包括IT

planner（IT规划负责人），Proposalowner（项目提案负责人），GlobalDemandmanager（IT需求经理），BusinessManager（业务经理）以及Proposal

analysts（项目提案分析员）（业务和IT）

。在第一年实施过程中，这里部分角色将有一些简化新的项目提案流程的主要工作是完成一页的项目提案完成项目提案的三个主要步骤是–完成需求综述，指定项目提案分析员，完成项目提案和提交审批一页的项目提案从需求综述开始，接下来是业务的建议方案，项目提案的理由，里程碑式的初步计划，业务和IT的风险因素，以及投资和回报的评估我们还设计了一套内置了计算公式的工作表，帮助大家记录评估的数据并完成整个项目提案◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯17我们有两种方法对项目提案进行评分和排序–净现值和按照风险因素调整后的净现值多个评估项目时，相应的监督和管理委员会可以基于未经调整的净现值或按照风险调整后的净现值进行审批A

未经调整的净现值第1步：确定可用的预算总额（“封顶预算”）第2步：按照未经调整的净现值排列所有项目第3步：根据未经调整的净现值降序排序，对于净现值相同的项目按照成本升序排序，最终决定哪些项目可以包括在封顶预算之内第4步：按刚才的次序批准项目直至达到最大预算Project

K15,000,000Project

NameNPV

(RMB)Investment

(RMB)Project

A10,000,0002,500,000Project

B7,500,000500,000Project

C4,000,0001,000,000Project

D3,750,0002,000,000Project

E350,000100,000Project

F350,00050,000Project

G200,00025,000Project

H2,000,000750,000Project

I1,200,000300,000Project

J11,000,0006,000,0007,500,00012,500,000

5,000,0006,230,000

3,000,000640,000

100,000Project

NameNPV(RMB)••现值并且Project

LInvestment

(RMB)Project

MProject

K15,000,0007,500,000Project

NProject

L12,500,0005,000,000按净现值Project

J11,000,0006,000,000Project

A10,000,0002,500,000排列项目ProjectB7,500,000500,000按最高净ProjectM6,230,0003,000,000ProjectC4,000,0001,000,000ProjectD3,750,0002,000,000最低投资ProjectH2,000,000750,000进行项目ProjectI1,200,000300,000ProjectN640,000100,000排序ProjectF350,00050,000ProjectE350,000100,000ProjectG200,00025,000如果封顶预算是

25,000,000RMB，则批准线以上的项目B

按照风险调整后的净现值第1步：决定以未经调整的净现值或按照风险调整的净现值评估项目是否有意义未经调整的净现值是一个很好的比较项目的方法，但是也有不足之处-没有考虑各种风险因素项目提案模版要求项目提案团队评估是否存在下面三种互不重叠的风险：实施风险内部风险外部风险第2步：理解为什么在评估中必须考虑风险因素未经调整的净现值是所有的假设条件都正确，并且所有的事情将完全按计划完成，这在实际情况中是不可能发生的评估工具的原理是对每种类型的风险设定了风险评分基于每个项目的风险评分，净现值会按照一定的百分比进行调整（管理工作表中可以对每一个项目分别设定风险折扣的权重）Project

NameNPV

(RMB)Risk

Adjusted

NPV

(

InvestmentProject

L12,500,0009,375,0005,000,000Project

B7,500,0007,125,000500,000Project

K15,000,0006,750,0007,500,000Project

J11,000,0006,050,0006,000,000Project

A10,000,0005,000,0002,500,000Project

M6,230,0004,984,0003,000,000Project

D3,750,0003,562,5002,000,000Project

C4,000,0002,000,0001,000,000Project

H2,000,0001,900,000750,000Project

I1,200,000840,000300,000Project

N640,000640,000100,000Project

F350,000350,00050,000Project

E350,000350,000100,000Project

G200,000150,00025,000按照风险进行调整改变每个项目投资价值◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯18下一步的工作建立相应的监督管理委员会确定支持IT预算和计划编制流程的相关业务人员–项目提案责任人、相关的业务经理、和业务方面的项目提案分析员确定支持IT预算和计划编制流程的相关IT人员–IT规划负责人、相关的项目提案分析员制定下一步工作的时间表确认时间XX/XX/’06◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯19附件A◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯20对支出的分类使得各种不同类型的支出之间的优先顺序更加清晰业务相关角色需要完成的活动IT相关角色需要完成的活动对支出的分类使得各种不同类型的支出之间的优先顺序更加清晰集团项目业务构建◎中国平安保险（集团）股份有限公司，，不得侵犯21范围为了满足强制性的要求而完成的项目，例如：监管要求的改变集团组织架构的改变（例如：合并、收购、剥离）新业务或新渠道的开展（例如：开展健康险业务、网上银行、中国化模块等等）集团规范的改变（例如：整个公司的互联网宽带接入、视屏会议系统、使用生物识别技术来管理信息安全等等）管理CIO负责推动此类项目的审批流程。最终的结果CIO是与领导层协商完成的，包括集团的CEO、COO、CFO、人力资源部的EVP和各个关键业务系列的高层领导。通过与这些领导层的协商，CIO会整理相应的项目要求，并监督和推动各个业务系列项目提案的开发。最终完成的项目提案将提交到IT指导委员会进行审批。每年会有一次主要的审批，与IT的预算和计划编制同步进行，其后临时出现的新项目可以按照同样的流程进行审批。所有的潜在项目都会遵循相同的项目提案处理流程、使用相同的模版和工具。集团项目的资金一般由集团提供，由IT指导委员会保证所有的项目都会遵循IT的总体预算方针。对支出的分类使得各种不同类型的支出之间的优先顺序更加清晰共享功能或服务项目单个业务系列项目共享功能或服务项目–范围共享功能或服务项目的目的是提升共享的服务或集中处理的功能。对此，需要协调多个业务系列的需求，并得到一致的同意。例如：新建共用的呼叫中心或重大的提升，集中处理的功能，和集团层面新的ERP系统。管理.此类项目的审批流程由IT

infrastructure

manager负责推动。IT

infrastructure

manager通过和IT

infrastructurecommittee、相关用户的沟通收集下一年度潜在的需要提升信息。每年度IT预算和计划编制流程中，IT

infrastructuremanager会根据收集到的潜在提升要求完成项目提案提交IT

infrastructure

committee审批。其后临时出现的新项目可以按照同样的流程提交审批。单个业务系列项目–范围单个业务系列项目的目的是满足特定业务系列的要求。每个项目必须有定性的目的（例如，提升销售、降低运营成本、改善客户满意度等等），并且要能够定量的估算在一定期限内的收益情况。对于IT内部的项目，IT部门可以当作一个业务系列来处理。例如：为零售银行新产品开发的承销系统、为特定业务系列降低成本开发的出纳系统。管理.在单个业务系列项目的审批流程中，每个项目提案的处理由