岗位分析与评估

人力资源管理培训课程 －岗位分析，岗位评估东风汽车有限公司乘用车公司2003年10月30日WerealizethevalueofpeopleTM培训议程1.岗位分析培训2.岗位评估培训3.定岗、定编分析介绍4。回顾与沟通

第一部分：岗位分析培训通过理解在公司内部岗位的“功用”，将岗位应付职责和岗位上的任职者这两个概念区分开来考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活动中去通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员掌握岗位分析的方法和技巧

培训目的岗位的概念及其在公司管理中的作用岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里市场

一个组织结构的基本单位

它属于组织，而不属于岗位任职者

兼顾过程与职责，以职责为导向，

动态的，而又是相对稳定的

岗位是什么岗位分析的定义岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。

请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。

岗位分析的特点

岗位分析的基本原则:我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。EmptyDesk方法在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求）

岗位分析的原则岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解,会怎样?如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响?岗位分析的用途职业生涯设计者 岗位分析

了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的计划者经理人员岗位评估人员招聘人员岗位分析技术的具体介绍岗位分析的步骤1.了解岗位所处的业务操作流程2.明确岗位在所处流程中发挥的角色3.定义岗位的目的，职责和任职资格4. 以规范的格式撰写岗位说明书

二一部门一部门二部门三市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位分析的步骤－岗位与业务流程岗位流程问题与讨论－岗位与业务流程公司层面流程分析在一个采购流程中，采购部门，生产部门，供应链管理部，财务部门各自的角色定位是什么？在一个销售流程中，销售部门，生产部门，财务部门各自的角色定位是什么？公司层面流程与部门的关系问题与讨论－岗位与业务流程部门层面流程分析在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？寻找

潜在

厂家分析

评估项目开展后续跟踪市场宣传和拓展寻找潜在客户对客户信息进行归档分析客户信息，进行可行性研究提出立项方案，进行审核评估项目开展与客户保持密切的沟通进行成本收益分析提升客户满意度客户关系维护潜在新项目的发现和推广对明确岗位的总体建议职能部门内的岗位明确指导：根据岗位的职能，确定岗位，如：人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统 财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理业务部门内的业务岗位明确指导：根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责业务部门内的职能岗位明确指导：

综合管理等岗位分析过程建立岗位描述的初稿岗位任职者认同与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动=不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?)岗位分析的内容要求目的陈述 －这个岗位为什么要存在主要的岗位职责 －岗位需要为部门和公司做出的贡献技能/经验要求 －为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合组织结构图 －岗位的组织结构汇报关系岗位的目的对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个岗位？岗位的目的（举例）销售总监配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。信息系统经理管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作帐目会计审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资岗位职责－岗位所需的最终结果

它回答以下问题：为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要特征：全面的，综合的注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现岗位特点的主要职责（格式）期望的最终结果最终结果通过主要活动来实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）最终结果与主要活动的比较最终结果里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身主要活动 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段期望的最终结果

主要活动制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步

提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。

最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的职责（举例）行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验经验要求工作经验的长短工作经验的类型（行业及专业类型）技能要求在本岗位所需达到的最低专业水平－Berealisticandspecific－学历条件在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。经验要求至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验技能要求良好的中文，英文表达技巧举例：SAMPLE公司组织结构图总经办中心实验室品管科品质部技术科生产班组品管科电机部仓管科采购科采购部注塑车间工模车间装配车间小家电车间生产计划科制造管理中心副总经理技术科技术开发部工程科设备科工程部总工程师客户管理科工业设计科市场部人事行政科车队人事行政部财务部副总经理总经理岗位组织结构图直接主管本岗位同僚直接下属以功能为导向的职能式组织结构岗位组织结构图（续）直接主管本岗位同僚以项目运作为特征的滚动式组织结构岗位分析访谈提出开放式问题什么？怎么样？为什么提供保障积极回应明确的非语言式的交流注意言辞访谈的要点澄清“我们如何如何”的表述避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档岗位分析岗位分析练习岗位分析的归档

－以规范的格式撰写岗位说明书

－请参阅岗位说明书格式要求－岗位分析－人力资源部总经理主要职责：主管综合室，劳资室，以保证两室工作的开展和任务的完成指导制定人力资源发展规划计划以及年度工作计划，以保证全省人力资源工作有计划地开展。指导制定和组织实施经理人员队伍建设计划，以保证公司对经理人员的要求指导制定公司薪酬及福利分配计划，达到薪酬，分配机制对员工的有效激励指导编制公司部门职责，以及机构调整的设置，以保证机构，工作的正常开展指导各市公司人力资源部门执行省公司的人力资源政策规定岗位分析举例和下一步工作安排请参阅岗位说明书举例下一步工作安排：我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已基本建立在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定希望您：结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方面的基础上，分析和明确哪些/哪类岗位的职责发生变化，哪些/哪类岗位的职责基本稳定？在本次培训的基础上，按照岗位分析和说明的基本规范，对那些发生变化的岗位进行重点的分析、梳理和描述第二部分：岗位评估培训议程1.岗位评估的基本特性2.国际通用岗位评估方法介绍3.韬睿岗位评估方法介绍岗位评估方法岗位评估的基本特性薪酬哲学

资质绩效

岗位市场岗位评估的定义通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位内容：岗位的存在目的，应付职责和任职资格等组织结构：岗位在组织中的位置和角色定位岗位评估的特点岗位评估是一个确定岗位相对性的过程 岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察岗位评估是一个对岗位价值进行判断的过程 岗位评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人们在对岗位职责理解和应用的基础上进行判断岗位评估是一个对岗位进行分析的过程 评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位职责和岗位内容进行系统，客观的分析基础上的岗位评估的特点岗位评估是一个结构明确的过程 岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的岗位评估是一个以岗位为中心的过程 岗位评估的核心是岗位的应付职责的相对大小，它关注的是岗位本身，而不是岗位上任职者的业绩表现为什么要进行岗位评估反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道有效的管理工具－成本控制，人员激励和发展，沟通企业何时需要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和岗位体系进行规范公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行改革时…….常见的岗位评估方法岗位排序（WholeJobRanking）－传统的方法、无量化方法、比较主观(RankingbyFactorComparison)－用因素比较的方法决定序列岗位分类（JobClassification)－用一个标准岗位的定位进行衡量要素评分系统(PointsFactorSystem)－综合性的、分析的方法岗位排序这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。总监经理主管一般职员企业等级体系要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。岗位评估方法国际通用岗位评估方法介绍评估的基本思路

岗位之所以存在是为了 实现企业内一些功能范围 的最终结果

输出岗位为什么存在?需要什么来达到输出结果?为达到

应有的输出结果必须从任职者输入适当的资源输入输出评估的基本思路输入资源如何应用?为利用输入资源而取得最终结果任职者必须经过处理问题的过程输入输出过程评估的基本思路通用评估方法的因素构成

通用评估方法的因素构成总体上来讲，不同的点数评估方法都基本上遵循“岗位投入”、“岗位过程”、“岗位产出”三个方面来设计评估的因素。下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析：

岗位评估分值确定的基本思路

在评估因素不同层级的分值确定上，基本上遵循“平均递增”和“指数递增”两种思路，如下图所示：岗位内在价值岗位评估分数随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是平均递增的随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是指数化递增的

我们对于岗位评估方案的基本思路从上述分析我们可以得知，所有的点数岗位评估方法都是不同的具体评估因素和不同的分值分布规律的相互组合。一般通用的点数岗位评估方法由于较少地考虑企业自身的行业特性、企业文化和战略导向，因此在评估因素的选择和分值分布的确认上与企业的关联较弱。韬睿咨询建议东风汽车有限公司乘用车公司在进行点数岗位评估方法的选择和确认上，一方面结合在进行岗位要素分析方面的成功经验和做法，如基本上确认从“岗位投入”、“岗位过程”和“岗位产出”等不同角度对具体评估因素和分值分布规律进行研讨，另一方面结合东风汽车有限公司乘用车公司自身特点和要求，有针对性地进行甄选，以最大程度地通过岗位评估方法的确认反映企业的导向，符合自身战略定位，推动岗位管理的激励作用和效果。岗位评估培训韬睿的方法介绍岗位评估方案概览岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力。我们的经验表明，有效的岗位评估应该是：综合性的便于沟通易于体现客户特点岗位要素的选择岗位要素选择的标准为：能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠韬睿岗位评估方案所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已将这三个方面作了综合考虑。基于<输入－过程－输出>

模型，韬睿用于评估岗位价值的要素包括韬睿的模型还有其它的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多层级以及要素间有连带关系的方法）。韬睿岗位评估方案每一评估要素均明确定义并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要。评估岗位时采用“空位子”

原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力。韬睿岗位评估要素定义要素一：专业知识与经验该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。注：本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。要素二：管理技能该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。监控技能指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。管理技能通常指通过对一个组织的运作管理达到工作目标的相关技能，常常需要指导下属主管来完成任务，一般包括对他人活动的机会、组织、指导、控制及审核，并需要较高的全局观念、决策技能，以及合理配置、发展管理范围内的人力资源的技能。注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。韬睿岗位评估要素定义要素三：人际沟通该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性质及程度。注：该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方法，不包括直接上下级之间的互动交流。尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需的人际沟通技巧是相类似的。韬睿岗位评估要素定义要素四：问题复杂度该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所需的分析及判断力的程度，以及进行判断的复杂度。该要素的较低层级需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解决较为复杂的问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的较高层级包括原创分析、使用概念技巧及创造性。此外，还需要考虑以下几个方面：· 岗位所需解决问题的种类、频率及复杂度；· 可供利用解决问题的备选方案的多少；· 组织的政策及流程对解决问题自由度的限制程度；以及· 用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况。注：此要素应评估岗位所需用于解决重复出现及职责范围内问题的“典型”模式韬睿岗位评估要素定义要素五：决策权该要素衡量岗位所需作的决策的层次。该要素的较低层级极少有作决定的需要，或仅需要在预定的行动方案或有限的选择方案中作决定；中级一般需要在一般原则的指导下进行常规或非常规工作的决策；要素的较高层级包括对公司经营方向、基本规则、重大行动的决策。此外，还需要考虑以下几个方面：· 岗位决策的种类、频率及复杂度；· 需决策的问题有无先例可循，可供利用支持决策的备选方案的多少；· 组织的政策及流程对决策的限制程度；以及· 用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况。韬睿岗位评估要素定义要素六：风险管理涉及程度该要素评估岗位参与企业风险管理的程度、风险控制要求以及所承担的风险管理的责任。风险是企业在特定时间段中因经营关键基本变量变化所产生的可能经营结果分布。对于金融服务行业（包括证券、银行、保险等行业）来说，充分估计并利用经营风险使企业经营成果最大化已经成为贯穿企业经营全部环节的重要管理行为。参与企业风险管理的程度可根据各岗位参与企业风险管理流程中涉及风险的可控制程度衡量风险控制要求根据岗位在风险控制过程中所使用的控制手段的管理要求衡量承担的风险管理责任可根据各岗位在企业统一的风险管理流程中对风险管理结果（经营的盈利或损失）所承担的责任重大程度衡量。韬睿岗位评估要素定义要素六：风险管理涉及程度韬睿岗位评估要素定义流程风险信息与决策风险环境风险风险可控制程度增大内部风险外部风险要素六：风险管理涉及程度韬睿岗位评估要素定义决策信息宏观控制(MonitoringControl)系统控制(PervasiveControl)特定控制(SpecificControl)业务控制(BusinessControl)信息及信息处理控制(Info.&Info.ProcessControl)业务情况(BusinessReality)反映业务情况的信息(Info.aboutReality)风险控制手段管理要求高要素七：岗位产出该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等，可用量化指标衡量。注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。韬睿岗位评估要素定义要素八：岗位影响该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的非量化成果，主要着重对人员、流程和业务发展所产生的影响。注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。韬睿岗位评估要素定义韬睿岗位价值评分方法岗位要素岗位评估要素素权重层级与分数输入专业知识与经验I(16.7%)1016254063100管理技能II(16.7%)1016254063100过程人际沟通III(8.35%)59162850问题复杂度IV(8.35%)59162850决策力V(8.35%)59162850风险管理涉及程度VI(8.35%)59162850输出岗位产出VI(16.7%)10183256100岗位影响VII(16.7%)10183256100100%岗位职责的指数化递增效应岗位职责岗位价值随着岗位价值的不断增加，岗位与岗位之间的职责的差异不是平均递增的，而是呈现指数化递增的趋势Multiplier=10(1/(n-1))n为不同评估要素所设定的级差数，在输入类因素中为6级，在过程和输出类因素中为5级岗位评估应用练习

岗位评估分值计算表格评估要素层级分值注释/说明专业知识与经验II.管理技能III.人际沟通IV.问题复杂度V.决策力VI风险管理涉及程度VII.岗位产出VIII岗位影响总分质量控制为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评估专家小组”。专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持。专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认。而另一方面，人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施。最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意。因此，专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性。岗位评估专家小组的角色方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观、一致的意见人力资源部的角色分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新员工沟通沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段。由于新的薪酬级别结构会传达一些有关组织的薪酬哲学及政策的信息，因此一定要十分重视与员工沟通有关进行本项目的目的以及给公司和员工带来的利益。维护岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。维护有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：岗位的重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。一致性检查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。岗位评估举例与下一步工作安排请按照您撰写的岗位说明书进行岗位评估练习下一步工作安排：韬睿公司将通过对东风乘用车公司业务战略、企业文化、激励导向等方面的考察和分析，提出适合于东风乘用车公司自身的岗位评估方案的建议韬睿公司与乘用车公司项目小组研讨，对评估建议方案进行讨论，取得共识。在此基础上，韬睿公司主导乘用车公司岗位评估工作，将评估结果与项目沟通，向项目领导委员会汇报第三部分：定岗、定编分析方法人力资源规划是什么？人力资源规划实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，认为人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质量、结构必须符合组织的物质基础。”人力资源规划人力资源的供给招聘培训薪酬和绩效管理购买人力资本知识管理（企业所需的知识，技能和经验体系的归纳，整理和应用）制造人力资本定岗工作的主要内容根据企业的使命、愿景与价值观等战略组成内容，分析企业的目标；企业的人力资源规划必须根据有关的战略方向分析实现该战略目标需要什么样的组织、流程与个人。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析TowersPerrin战略阐明方法战略目标標Strategic

Objectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators定岗工作的主要内容组织架构包括人与人之间在组织中的正式与非正式关系；组织设计是为了更加有效的实现企业的战略目标。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析TowersPerrin的组织设计方法文化与非正式组织正式组织能力与技巧执行输入环境资源历史工作输出系统单位工作设计绩效管理战略目标流程与技术根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各级业务单位、科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标组织架构是TowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件分析企业的组织架构功能性的组织架构分析企业的组织架构（续）业务流程/平行组织架构分析企业的组织架构（续）跨功能型/矩阵组织定岗工作的主要内容工作流程是用来组织各项工作以达到企业的生产与服务目标的方式；进行工作流程分析可以帮助人力资源规划者了解企业内部是如何根据客户需求进行增值的服务或生产活动的。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析定岗工作的主要内容在理解了企业的战略、组织架构、工作流程后，岗位分析是帮助管理层、员工与人力资源规划者确定岗位职责、岗位要求等基本岗位信息的过程；岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了解岗位的具体信息。明确企业的战略分析组织架构分析工作流程岗位分析

岗位体系的审阅和优化岗位设置的微观层面分析：从国际管理实践经验和目前管理实践需求两方面来看，我们建议审阅和优化岗位设置问题时需重点考虑以下六个方面的基本原则。这些原则在不同的企业中进行部门设置时，考虑的倾向性是不同的。因事设岗：按需设岗，体现公司运营效率，避免因人设岗。专业性原则：部门与岗位设置必须体现专业分工的原则，不同的部门所承担的主要职责应体现各自的工作专业，职责互相不重叠。工作量饱满原则：在进行部门与岗位设置时必须考虑相对应的职责在具体的经营环境下工作量是否饱满的问题，不倡导设置工作量不饱满的部门或岗位；对于工作量过于饱满的部门与岗位，我们建议通过增加工作员工人数来达到工作量的平衡，这与部门与岗位设置并不冲突。现实性原则：对于部门与岗位设置，要考虑当前企业的实际管理和经营的需要，避免过度超前的部门与岗位设置，否则会造成管理效率的降低和资源的浪费。合理的管理幅度原则：不同的部门与岗位所承担的主要职责有时是多样的，在进行部门与岗位设置时，需要考虑在企业目前管理水平的前提下，部门与岗位内的管理幅度是否合理，避免过宽的管理幅度，以造成管理效率的缺失组织扁平化原则：部门和岗位设置遵循减少汇报层级，提高信息和决策流转效率的扁平化原则

岗位体系的审阅和优化 我们将依据于以上六项原则为标杆，结合目前实际状况和发展需要，对目前岗位构成情况进行审阅和优化，在此基础上提出下一阶段岗位设置建议，分析和建议的样表如下：

单位： 部门：岗位体系的审阅和优化（续） 在上述评判的基础上，对评判的结果进行进一步的分析，对不同评判的结果做出取舍，最终确定目前岗位结构优化和完善的方案。下图简要表达了进行岗位体系优化完善的工作流程：定编工作的要点“定编”工作是进行人力资源预测工作的一部分。“定编”工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短/中/长期）内的业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配置（StrategicStaffing）。“定编”工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了“定编”的人力资源预测工作过程中，仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果！定编的方法分析与介绍1.经验预测2.财务预算3.标杆分析法4.劳动定额法5.经济模型法定编分析方法不局限上述五种；定编分析的不同方法在复杂程度、准确程度、时间与成本等方面各有优劣；定编方法介绍与分析--经验预测法经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。部门A部门B部门C20人25人32人2002年2003年部门A部门B部门C20人？25人？32人？Delphi专家意见法-

经验预测法的典型方式专家意见法是指请若干名公司内外部营运方面的专家组成专家小组，每位专家根据自身的经验，对某部门或岗位在一定营运环境下对一定素质水平的人员的数量要求提出自己的看法，小组共同对各位专家提出的意见进行论证，取得共识。定编方法介绍与分析--经验预测法（续）一般适用于稳定的制造型中小企业在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化准确性较差不能适应企业的新业务与新岗位等组织变化无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素操作简便、方法简单使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析

--财务预算法（BudgetDriven）财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于企业历史的经营状况进行相应的人员预测。199819992000200120022003销售收入销售代表人数财务预算法分析举例：问：某公司销售收入本年度比上年度计划增加50%，那么销售团队的整体人员规模是否需要增加50%？答：一线销售人员的数量可能需要增加50%，但整体销售团队可能不需要增加50%，因为销售团队中的管理人员的数量与预算的关系不如一线销售岗位那么直接。但即使如此，也需符合一个基本条件，即本年度与上年度一线销售人员的平均销售效率没有发生很多变化问：哪些因素会影响销售人员的平均销售效率？答：销售渠道的变化，技术手段的变化等问：如何预测销售团队中管理岗位的人员数量？答：通常来讲，在一个稳定的市场环境下，某销售团队中管理人员的数量与团队中一线销售人员数量有一个大致的比例。可以根据该比例确定管理人员的数量。如果企业内部无法得到该比例的数据，可参照行业的通常做法，即标杆比对。其实，市场团队的人员编制预测也基本遵循该思路。定编方法介绍与分析--财务预算法（续）制造业或销售行业的中小型企业人员的数量与企业的业绩存在相对明确的正向或反向的关系企业的外部环境因素对企业业绩的影响较小无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素根据一定财务数据作预测，准确性有一定的提高使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析

--标杆分析法（Benchmarking）标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。竞争者A竞争者B市场标杆分析法举例：华为技术与中兴通讯国泰君安与申银万国联想集团与北大方正工商银行与汇丰银行标杆分析法的核心：标杆选取的原则产品的可比型市场的可比性组织架构，业务流程的可比性企业文化的可比性定编方法介绍与分析--标杆分析法（续）金融行业、电信行业等大型企业（存在较强的市场/产品规范）行业中的竞争对手是可以比的没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不同没有考虑不同企业的产品、服务种类不同关注企业外部的竞争环境因素是检验企业综合竞争力的有效诊断工具使用行业与规模基本假设缺点优点定编方法介绍与分析–劳动定额法

（WorkloadBuildup）劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定额作为计算工作量的标准，在定编计算中起着重要作用。具体的劳动定额方法包括产量定额定员法、设备定额定员法、业务分工定员法等等。客户105,000*10calls潜在顾客105,000*10calls1,170,000calls