碧桂园营销创新管理实践输出版课件

营销能力构建+人才梯队建设营销能力构建+人才梯队建设12017-5-262一、从业务能力到组织能力：

解码营销能力的构建和打造

二、得人才者得天下：

解码人才策略和梯队建设2017-5-262一、从业务能力到组织能力：2问题一：作为一家大型综合房企，碧桂园的自身特点是什么？（首先，你得要有个老板）问题一：作为一家大型综合房企，碧桂园的自身特点是什么？（首先3碧桂园营销创新管理实践输出版课件4关于碧桂园的几个关

键

词给您一个五星级的家

千亿房企、上市公司（2015年销售1402亿、2016年3088亿）

中国城镇化建设先行者（20多年、近300个现代化城镇）

为全世界建造最高性价比的房子房地产价值链全覆盖

最具有互联网精神的传统地产企业

全球绿色生态智慧城市的建造者（立体分层·森林城市）关于碧桂园的几个给您一个五星级的家 千亿房企、上市公司（205发展历程发展历程6060040020012001000

8001400

业绩变化16002007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年158175232329432476106012881402060012001400 业绩变化2007年2008年2007一、从业务能力到组织能力：

解码营销能力的构建和打造2017-5-268一、从业务能力到组织能力：2017-5-2688问题二：碧桂园营销为什么被称为“铁血军团”和“御林军”？（关于工作理念和自身定位）问题二：碧桂园营销为什么被称为“铁血军团”和“御林军”？（关910地产界的4S店

营销标准化

御林军甲乙方混合四大王牌全民营销

快乐营销碧桂园营销有哪些关键词？10地产界的4S店甲乙方混合四大王牌全民营销碧桂园营销有哪些10营销中心营销体系简介

作为集团最早设立的部门之一，营销中心：•••

主要负责市场调研、产品研发与定价、市场推广、广告创意及设计、产品销售、售后服务等。1994

从项目策划、团队构建、货量组织、媒体管理、业主满意度等方面进行战略管理执行。

售楼部+广告部

2000

营销中心自1992年成立，在杨永潮先生的带领下不断壮大，2014年集团任命程光煜博士为中心

总经理，营销中心由此打开新的篇章。随着集团的不断扩张发展，营销中心增设互联网金融工具、会员制管理、全民营销等工作，不断丰富和完善职能。

•

目前营销中心共有员工逾25000人，包含营销总部、逾32个区域

（含澳洲、马来西亚、印尼及4个国内城市公司）团队。

•

以产品、广告、拓客、人力为核心，策略领跑、资料支撑、高效执

行，凭借独特的营销模式，全力以赴完成公司业绩目标的同时，打

造一支国际一流的营销团队。

1992售楼部营销中心营销体系简介• 主要负责市场调研、产品研发与定价、市11甲乙方双重角色职责

碧桂园营销体系甲方营销战略营销费率产品定位货量管理渠道管理价格管理

促销管理

……碧桂园营销体系具备着甲乙方混合的职责

乙方

销售计划

宣传推广

客户拓展

案场管理合同及回款

……甲乙方双重角色职责甲方 促销管理 乙方12策略性调配人力支持区域项目

帮强：策略性调动人力，2013年支持并保障金沙滩（3月份）、金海湾（5月份）、十里金滩（8月份）、兰州新城（10月份）成功开盘；

扶弱：第四季度重点帮扶销售表现落后的项目，实施猎豹行动，提高销售业绩。军团式的作战的HR调配策略性调配人力支持区域项目帮强：策略性调动人力，201313内部资料

严禁外传

▏14

热销传奇，领跑市场（2105）超65个项目获得当地2015年度/开盘销售冠军,26个城市当地市场占有率超过20%内部资料严禁外传▏14 热销传奇，领跑市场（2105）14问题三：碧桂园营销在业务能力打造上的关键点？（四大王牌、创新销售模式、标准化运营）问题三：碧桂园营销在业务能力打造上的关键点？（四大王牌、创新15全程参与地产经营环节不断创新地产销售模式全营销体系标准化运营碧桂园营销，与其他地产公司、销售代理公司的不同之处1、碧桂园营销业务逻辑全程参与地产经营环节碧桂园营销，与其他地产公司、销售代理公162、关于投拓与前期定位2、关于投拓与前期定位17客户组织以销售为目的，掠夺式、洗脑式拓客的系统工程

客户从哪里来？如何拓展？

是客户组织的终端,

也是一

个体系化的价值呈现工程客户买不买？如何转成交？

3、关于营销推广策略

客户关心什么？如何沟通？所有营销工作的源头,

是实现目标与创造利润的系统工程客户组织以销售为目的，掠夺式、 是客户组织的终端,也是一 18综合分析，我司客户主要来源于个体户、政府、事业单位等，中青年阶段，追求事业，小太阳家庭结构为主，注重家庭与生活品质，购买力强且追求成功人士聚集近邻的客户。4、关于客户画像及来源渠道

成交客户主要特征描述综合分析，我司客户主要来源于个体户、政府、事业单位等，中青年191

卖什么2

卖给谁3

怎么卖4

标准卖5

贴身卖6

大卖特卖建立核心价值体系找到精准的消费群六卖法演绎选择标准化或非标/如何提高溢价精准接触点/创新形式如何推二次开盘

5、关于广告的“六卖神剑”集齐“六卖”就可以召唤神剑1卖什么建立核心价值体系 5、关于广告的“六卖神剑”20四大核心

竞争力243策略思维投放策略广告策略拓客策略拓客管理人才选拔团队管理人才培育6、四大王牌营销能力系统2.0版

4项核心竞争力、13项关键能力

1

前策定位

产品策划

货量组织

价格管理

销售管控四大核心243策略思维拓客策略人才选拔6、四大王牌营销能力系21问题四：碧桂园营销在产品能力打造上的关键点？（全产品链覆盖、劳斯莱斯、海外战略）问题四：碧桂园营销在产品能力打造上的关键点？（全产品链覆盖、22我们的产品逻辑

十五年前，看到城市中心的房子越来越贵，我就有一个梦想，希望找到这样一个地方：有快速路与城市连接，二十多分钟就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。——

杨国强1、碧桂园产品逻辑的来源我们的产品逻辑 十五年前，看到城市中心的房子越来越贵，我就有23产品线创新之：全产品链覆盖聚焦三、四线控制主导五线进军二线城市包围一线城市海外长期发展产品线创新之：全产品链覆盖聚焦三、四线24产品线创新之：劳斯莱斯

房子在三四线太多了，如果你和别人一样，你怎样竞争？

最好的产品

最贵的价格最富裕的人群劳斯莱斯差异化产品线创新之：劳斯莱斯 最贵的价格劳斯莱斯差异化253、产品标准化要求

完善公司的产品标准化体系，建立适合不同区域、项目的标准化方案

三四线标准化三四线“劳斯莱斯”产品标准及装修标准已制定。根据集团规划要求及市场客户需求一直不断的完善、修正。

一二线标准以成熟区域为试点，

目前已进行产品标准、装修标准化等模

块化研究。3、产品标准化要求 三四线标准化 一二线标准264、供货要求

以销定产：分析市场及项目情况，提出前瞻性的货量需求；

供推匹配：营销要做好前置工作，下半年仍按旧盘新供一个月内签约去化率%的要求实施动态监控；

前置供货：新项目多压在第四季度开盘，要求第三季度积极供货及推售，降低业绩达成风险；

不积存，不散卖：新货即供即推，避免货量卖散影响后续营销动作。动态评估现有货量构成实时综合评估，提前预警调整供销计划，以销定产

销售计划安排计划供货时间及体量客户、竞品分析

历史销售情况供货实时监控，紧密沟通前置营销工作，即供即推4、供货要求动态评估现有货量构成实时综合评估，提前预警 销售27标准化02010403

案场管理3.0落地执行

合理选择案场服务套餐案场管理标准化3.0

广告标准化3.0

以提升溢价空间为导向

强化总部和分部联动环境体验标准化3.0

环境体验体系管控

标准化体验套餐5、标准化要求

配合集团快速发展及尖叫业绩目标，全方位升级标准化，力争打造行业最全面、最系

统、最先进的营销标准化体系。

合理选择标准化模式菜单

营销三大核心数据反馈

营销标准化3.0标准化02010403 案场管理3.0落地执行 广告286、海外产品战略

海外战略主线1.

沿着中国人走出去的路径2.

沿着中国改革开放30年走过的路径（快速城镇化的国家）6、海外产品战略 海外战略主线2913亿人口的中国市场我们即将超越3000亿！！20亿人口的东南亚市场未来可以有更远大的目标！！碧桂园未来海外市场发展目标

在三大优势的助力下，面对比中国更广阔的海外市场，未来更值得期待！！13亿人口的中国市场我们即将超越3000亿！！20亿人口的东30问题五：碧桂园营销在组织能力打造上的关键点？（从传统优势到裂变式挑战）问题五：碧桂园营销在组织能力打造上的关键点？（从传统优势到裂31传统优势传统优势32碧桂园营销三级管控

（一个总部、七个大区、N个区域/项目）

集团总部大区、区域营销管理部

项目销售中心

把32个区域（含3个城市公司）按照一定原则组合成7-8个大区，由总部设总经理专职管理，大区层面集中专业力量，发挥营销团队传统的规模优势。设立隶属总部的大区直属团队辅助区域发展。

三级管控体系

专业大区定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台，主要承担“资源整合平台和重大决策平台”的角色，同时对区域的营销工作进行管控、监督、考核碧桂园营销三级管控（一个总部、七个大区、N个区域/项目）大33形成三级管控机制总部核心定位营销专业线三级管控

管控层级

定位：集团的职能中心营销中心作为集团十二大职能中心之一，做好“资源整合平台、重大决策平台以及服务支撑平台”的角色，同时对区域的营销工作进行管控、监督、考核。定位：项目的业务部门业绩创造的主体，各类营销动作的执行者，市场反馈的最前端。

（区域）定位：业绩责任的主体

根据集团的业绩目标，承责业绩任务，

开展各项工作达成营销考核指标。

（区域营销管理部）

定位：区域的职能部门区域营销团队，作为区域的一个专业职能部门，在区域总裁的主导下，开展营销工作，接受总部专业线管控。

区域

营销专业大区区域营销管理部

项目(销售中心)形成三级管控机制总部核心定位营销专业线三级管控营销中心作为集34问题六：碧桂园营销对业绩的考核与激励是什么？（正负激励、价值双享）问题六：碧桂园营销对业绩的考核与激励是什么？（正负激励、价值35尖叫奖励系数1%0.8%0.7%超级奖励系数超额奖励系数达标奖励系数正激励达标奖励、超额奖励、超级奖励、尖叫奖励四重奖励，越早完成系数越高！9月10月11月12月备注：提前完成，则当月及后续月超额部分，按首超额月的奖励系数，计发奖金。9月1-8月2、正激励尖叫奖励系数1%0.8%0.7%超级奖励系数超额奖励系数达标36未完成年度目标区域，对销售目标缺口部分处以经济扣罚；完成率越低扣罚系数越大；对完成率低于75%的区域总裁同时处以降职或免职的行政处罚。扣罚目标缺口

×

%降职或免职扣罚目标缺口

×

%扣罚目标缺口

×

%扣罚目标缺口

×

%销售目标完成率

90%完成率

80%完成率

75%3、负激励

负激励未完成年度目标区域，对销售目标缺口部分处以经济扣罚；扣罚目375、积存去化激励政策——行政手段

集团针对积存去化制定一系列政策，包括行政手段与经济手段，能有效保障区域

与营销同心同力营销“回访”机制集团“约谈”机制

积存与一级区域

评选挂钩

积存去化慢或目标靠后的项目，实行营销总部“回访”

机制，一对一回访。积存去化慢或目标靠后的区域，实行集团“约谈”机制，莫总/程总亲自约谈区域总裁/营销总。一级区域评选与考核设置积存去化指标5、积存去化激励政策——行政手段营销“回访”机制 积存去化慢386、积存去化激励政策——经济手段

长久积存底价奖罚倾斜针对长久积存不纳入底价奖罚，阶段性制定价格倾斜措施。积存目标超额完成

区域营销超额完成月度积存销售目标，对超额完成部分按%

%奖励

积存与区域

绩效挂钩积存与成就共享

奖励挂钩

销积存任务完成率与区域总裁当年绩效评优及年终奖直接挂

钩。成就共享的奖励需扣除积存及存地的资金利息成本6、积存去化激励政策——经济手段 长久积存针对长久积存不纳入39奖励条件：奖励方案必须与销售目标相挂钩，且奖励费用包月度累计使用比例不可超过累计年度目标完成率。

奖励范围：除大区总以外的大区内其他所有人员（大区域直属团队、区

域平台管理人员、主要以一线负责人及销售顾问为主）。7、大区奖励机制

大区总灵活运用‰奖励费用包奖励条件：奖励方案必须与销售目标相挂钩，且奖励费用包月度7、40成就共享同心共享互补8、管理创新之价值双享

管理创新之：价值双享

今天不是昨天，明天不是今天。未来的区域总裁，年薪应该在千万元级别以上。

大于成就共享同心共享互补8、管理创新之价值双享41

二、得人才者得天下：解码人才策略和梯队建设2017-5-2642 二、得人才者得天下：2017-5-2642422017-5-26机密文件432017-5-26机密文件4343问题七：碧桂园营销的人才挑战和培养逻辑是什么？

（一万亿的人才压力、人才的选用及优化机制）问题七：碧桂园营销的人才挑战和培养逻辑是什么？44营销中心人力概况（截至2016.5.24）

•

16586名员工，销售板块占60%•

83%员工为大专及以上学历•

81.2%员工年龄在21-30岁间有朝气·有文化·有前途营销中心人力概况（截至2016.5.24）•83%员工45大区直属团队的人才培养2017-5-26机密文件46大区直属团队的人才培养2017-5-26机密文件4646海外1+1的组织管理设计2017-5-26机密文件47海外1+1的组织管理设计2017-5-26机密文件4747关键岗位人才的“供给侧”调整2017-5-26机密文件48关键岗位人才的“供给侧”调整2017-5-26机密文件4848识人：不同量级不同阶段的人才特质2017-5-26机密文件49识人：不同量级不同阶段的人才特质2017-5-26机密文件449用人：重应用的员工绩效管理2017-5-26机密文件50用人：重应用的员工绩效管理2017-5-26机密文件5050高、精、尖

人才招募

持续打造

内部人才

供应链解决方案：1.

以长江南北为界，分片区进行常态储备2.

关注行业动态，针对性展开批量挖猎3.

区域须建立外部人才储备库并备案至总部

解决方案：

1.

聚焦关键人才梯队、新进经理人、“未来领袖”

2.

内部精准甄选潜质人才

3.

针对性培养及评估

4.

关键岗位严格任用20xx年外部招聘与内部培养晋升的管理人员占比约5:5，20xx年占比约3:7关键人才储备布局逻辑

以推进年度业绩目标为根本，实现可持续发展

20xx年管理人员储备构成占比按外部招募50%，内部培养50%规划高、精、尖解决方案：20xx年外部招聘与内部培养晋升的管理人51

问题八：碧桂园营销关键人才梯队建设项目？（将系列、鹰系列、未来领袖、海外销售精英） 问题八：碧桂园营销关键人才梯队建设项目？52

国内本院（服务于中心人才培养项目及大区培训支持）基于强化海外培训的学院整体业务结构设计

碧桂园营销学院三个平台七个培训中心森林城市IEC合作伙伴

海外分院（服务于海外项目的营销团队及合作伙伴）

人才发展

领导力发展（将系列+鹰系

列）

专才培养（专业研修+销

售精英）

通用素质（讲师培养+总

部培训）案例建设案例制作及

推广

微课制作及

应用

学院在线在线平台设

计及使用考试及测评

实施1-7区培训中心

大区培训体

系建设

骨干培训

（含二级人

才池）区域新员工及企业文化

案场专业

技能标准说辞环节服务和接待标

准背景知识培训案例教学设计

及实施

新员工培训（含大学生）

企业文化及背

景知识培训

老带新及实习

计划现场及远程考

试、测评

后台管控

线展厅总培训策划线培训事务线培训HR线培训展厅业务

线

案场刀手

随团导购推介宣讲

师外部代理商、

兼职经纪人

代理机构

培训

兼职经纪人培训

（含平安） 国内本院基于强化海外培训的学院整体业务结构设计三个平台七个53新入职干部融入、稳定（2个月内）鹰雄

新晋升干部适岗、有效（2个月内）基层主管在职干部实践能力提升（每月）群策群力解决企业关键问题（每季度）1、人才供应链：数量（将）与质量（鹰）相结合的培训体系鹰系列将系列上将

中将

少将半年输出区域负责人1年输出项目负责人1年输出项目协管鹰雄汇聚冲天

有没有人——数量问题

人是否得力——质量问题1年输出

干将

“将”系列解决关键人才供给问题，2016年已启动“干将”系

列培训1次、大区“中将”、“少将”培训1次。

战训

结合

专业

研修

“鹰”系列解决关键人才质量问题，目前已启动鹰雄汇聚1次、

战训结合1次、高级专业研修班1次、中级研修班1次、初级研修

班8次。新入职干部融入、稳定（2个月内）鹰雄新晋升干部适岗、54关键岗位培养内在逻辑：学习+实践+评估关键岗位培养内在逻辑：学习+实践+评估55子新力

军经理

班新进经理

人总经理

班未来领

袖1、总部脱产业务实践1个月（国内运营、前期策划、市场管理、产品定价）2、区域副职锻炼（挂职副总）5个月

项目策划、销售、销售事

务换岗学习3个月1、总部职能管控轮流学习0.5年左右2、项目挂职0.5年左右（策划、销售、销售事务）

1、总部职能管控部门指定性学

习1个月

2、项目挂职锻炼

3、开盘支援

1、总部职能管控轮岗学习凤凰之

1.5月（国内运营、市场管理、

产品定价）

2、项目策划、销售、销售事

务轮岗学习3个月

1、总部职能管控轮流学习1个月（国内运

营、市场管理、产品定价、销售管理）

2、副职锻炼2个月（新进区域营销负责人）

3、标杆项目实战2个月（新进项目第一负

责人）针对性培养及评估（全员轮岗[2/1]）目的：融入环境，熟谙业务运作，领会管控思路，提高工作效能子新力经理总经理1、总部脱产业务实践1个月 1、总部职能管56针对性培养及评估（全员轮岗[2/2]）

轮岗期采用“绩效目标管理”，促进学习落地

定目标

（轮岗部门）1.

轮岗部门针对需要

提升的能力或素质

安排轮岗期关键学

习任务及目标2.

采用百分制设定各

项学习目标权重

自我总结

（学员）1.

轮岗结束前，学员

根据目标用量化数

据逐项描述实际完

成情况2.

根据目标权重自评

任务达成率

后评估

（轮岗部门）1.

轮岗部门各目标任务

辅导员针对设定目标

及学习效果进行评估2.

轮岗部门负责人进行

综合评定3.

评估结果将及时反馈

学员及其所属部门针对性培养及评估（全员轮岗[2/2]） 定目标 自我总结57总经理班

经理班

新力军凤凰之子

导师建议职能部门负责人

区域营销负责人

项目营销负责人

专业板块主管季度/半年度/辅导结束前（或可通过答辩或述职方式检验培养成效）

定期沟通与反

馈不少于2小

时/月

明确导学关系

及职责针对性培养及评估（导师辅导）辅导周期

半年

半年

1年

1年未来领袖：根据集团要求，博导指定为中心总经理，具体辅导导师建议安排各阶段学习任务的所属部门/区域负责人，辅导周期1年新进经理人：辅导导师指定为各阶段学习任务的部门/区域负责人，辅导周期视学习任务时间定

导学环节《导学管理制度》

导学互评

评估反馈

导学面谈/

座谈

导学协议/见

面会总经理班 导师建议季度/半年度/辅针对性培养及评估（导师58类型评估频率评估方式具体说明总经理班1次/双月述职答辩命题答辩1.阶段任务总结/述职：各阶段学习任务结束，自我总结并向轮岗部门导师述职；2.结业答辩：培养期结束进行综合述职或命题答辩经理班1次/双月论文答辩公开竞聘1.季度公开竞聘：学员参加季度评估，未通过继任准备度评估则继续参加下轮竞聘2.结业答辩：培养期结束进行综合述职或命题答辩新力军1次/季度策划答辩公开竞聘半年度综合评估1.轮岗评估：各阶段轮岗结束进行轮岗评价2.半年度评估：含培养积分、360°评估、述职答辩3.结业综合评估：含培养积分、360°评估、策划答辩凤凰之子新进经理人1次/月述职答辩1.阶段任务总结：各阶段学习任务结束，自我总结2.轮岗评估：各阶段轮岗结束进行轮岗评价未来领袖1次/双月述职答辩命题答辩1.阶段任务评估/述职：各阶段任务结束总结与述职2.半年度命题答辩：半年根据命题进行策划与答辩针对性培养及评估（评估常态化）说明：1、各次评估将形成学员的继任准备度区分结果；2、继任准备度合格的（即具备继任岗位的胜任力），将列入后备人才库，随时补充管理岗位空缺；3、培养期内未通过继任准备度评估的，自动退出培养序列。类型评估频率评估方式具体说明总经理班1次/双月述职答辩1.阶592.

反馈用人部门（含学员直属上级、部门负责人）2.

辅导要点：肯定及鼓励，重点沟通能力不足之处及发展建议2.

制定并反馈改善工作的具体行动计划双向反馈绩效辅导行动计划1.

估

in

SharePoint

Integrated1.

用人部in

alerting

databaseInstall

评

SSRS结果反馈学员本人

modeConfiguration

settings

are

stored

in

SharePoint

DBExecution

log门直接上级根据评估结果及时与学员进行绩效面谈Trace

Log

is

in

SSRS

trace

log

and

ULSUse

performance

流程向总部反馈overloading及面谈情况

requirementsMore

frequent

alerts

will

require

more

resources1.

学员通过BIP

counters

to

determine

绩效辅导

&

scale-out针对性培养及评估（加强评估反馈）

强调评估后反馈，促进绩效辅导落地，激励学员自我提升2.反馈用人部门（含学员直属上级、部门负责人）2.60

反馈结果抽

查行动计划报备

行动结果访

谈总部视情况电话抽查各区域评估反馈落实情况学员根据评估结果、导师辅导情况等制定行动改善计划，通过BIP流程报备总部总部视情况对学员的行动结果进行访谈，了解行动计划完成情况评估反馈监控

总

部

监

控 反馈结果抽总部视情况电话抽查各区域评估反馈评估反馈监控61战训期数战训日期战训人数参训项目产出成果（学员作业）第一期6.6—6.118人衢州翡翠湾学员战训心得8份第二期8.8—8.1311人大亚湾翡翠山项目改善建议11份议题研讨报告10份战训总结评估报告特色A、战训结合：鹰雄汇聚开盘实战式特训活动参加（第二期）区域项目参观、议题研讨（第二期）晨会集合（第一期）亮点回顾：开盘实战、复盘总结（第一期）

特训指引

项目概况介绍*推广策略研讨*区域总经理分享

区域项目参观

市场考察

板块融入*项目议题研讨

开盘准备*开盘演练*开盘实战

复盘总结战训目的&思路：

进一步加强新入职管理人员对碧桂园营销模式，特别是开盘模式的理

解，掌握精髓打法，通过实地参加训练，现场实地讲解、团队研讨学习、

总结报告撰写等复合训练方式快速提升营销管理人员的实际操盘能力。

操作方式：战训每日安排战训期数战训日期战训人数参训项目产出成果（学员作业）第一期662特色B、ALRM

营销实战行动学习地图

为提升内部学习针对性及营销能力点的完备性，营销学院开展“向优秀项目学习（升级版）”——

ALRM营销实战行动学习地图

设计思路：像运营旅行团那样运营培训项目，不同“能力点”组合学习，建立营销实战大行动地图。

参训学员：整体面向区域/项目营销负责人，学员与学习对象“能力点”匹配；

运营模式：

1、由相应职能部门依据“能力点”推荐优秀项目；

2、同时建议对应能力较弱的区域/项目作为参训学员，针对性加强能力点；

3、线上线下多种学习形式组合，完成完整的“能力点”学习链。科学定位

山东区域

兖州项目产品定价

湖北区域

恩施项目客户拓展

粤东区域

揭阳项目

市场推广十里银滩“梵高的海”、广清一

部“蜜柚”费用管控

江苏区域

宝华五盘

环境体验浙江区域杭州西江月、珑悦

优势能力链首期学习计划销售运营

佛肇区域

旧盘新供特色B、ALRM营销实战行动学习地图科学定位产品定价客户拓63活动时间5月中旬，4天活动地点海外：马来西亚森林城市参加对象销售精英俱乐部成员，约40人2017-5-26机密文件64

实地考

察新加坡、马来西亚标志性建筑实地考察、参观

交流研

讨与森林城市项目管理人员、销售人员互动研讨，加强对森林城市打法及对客输出信息的理解

团队拓

展通过在森林城市沙滩开展团队拓展项目，提升自信，坚定信念，提升俱乐部凝聚力参观森林城市、金海湾项目，促进对海外项目的了解，提升销售信心

项目参

观俱乐部优秀销售人员分享海外产品客户拓展方法、销售技巧等，提升海外产品的销售能力

经验分

享参与森林城市半日现场销售，感受现场氛围，巩固学习成果

销售参

与

近期活动：森林城市2、精英人才归属感及培养平台（销售精英俱乐部）

全年：每季度一次活动（团建+专业学习）、日常社群交流活动时间5月中旬，4天活动地点海外：马来西亚森林城市参加对象643、关于“未来领袖”博士生计划3、关于“未来领袖”博士生计划65要素2：学习+实践的结合实践1

导师辅导

主导师：营销中心负责人

副导师：职能部门负责人/区域负责人2

培训活动

房产开发系统学习：参照集团统一安排

营销专业重点提升：营销体系内容为主3

命题策划

命题：由导师结合阶段性重点工作指定

运用：结合阶段性培养方式安排，训练

营销策略思维，提升统筹策划意识4

高层会议

营销周例会：每周参与

其他高管类会议：根据安排及时通知，

视情况参与探讨及发言学习5

阶段一：总部职能学习

形式：职能部门轮岗

时间：3~5个月

目标：了解并掌握营销体系基本工作内容、流

程，各板块专业管控及运作

6

阶段二：一线业务实践

形式：驻盘进行营销业务实践

时间：6个月

目标：结合职能管控于一线实操，掌握各专业

板块业务运作及营销全周期项目实践7

阶段三：挑战性任务

形式：命题策划方案实践、阶段重点工作调派

时间：视实际工作制定

目标：全面运用专业技能，提升营销统筹管理

能力要素2：学习+实践的结合实践166阶段二：一线业务实践副导师：职能部门负责人就专业管控职能进行针对性辅导

阶段一：总部职能学习副导师：挑战性工作主责人就工作任务全过程及工作要点进行辅导

阶段三：挑战性任务要素3：导师辅导

全过程安排高管级导师帮带辅导，点对点快速提升个人业务技能，同步操练管理领导力

副导师：区域营销负责人

就项目营销全周期进行业务指导辅导要点：1.

辅导内容包括但不限于：业务知识、职业心态、管理意识、管理技巧等2.

导师需定期与学员沟通、交流（原则上初期需保证1次/周）了解学员状态阶段二：一线业务实践副导师：职能部门负责人副导师：挑战性工作67总部职能学习轮岗部门学习内容轮岗时间备注营销战略部营销前瞻战略研究1.5月视学员专业背景或发展意向选择性安排前期策划部土地营销前期策划1月与一线业务相关的专业职能属学员必修轮岗内容国内运营部计划运营、货量组织0.5月产品定价部产品研究与定价0.5月市场管理部策略推广、广告创作0.5月销售管理部销售后台管控0.5月要素4：职能轮岗说明：1.

轮岗内容：内容涉及营销运营各环节及职能，着力点在全方位的营销管控，具体学习内容可

视实际需要略作调整2.

轮岗时间：考虑各专业职能性质，轮岗时间原则上按预设安排，具体可视时间情况微调。总部职能学习轮岗部门学习内容轮岗时间备注营销战略部营销前瞻战68营销全周期实践实践周期学习板块学习时间备注摘牌准备期前期策划板块1月视区域新项目进展情况安排品牌导入期策略推广板块1.5月建议全程固定跟进某个项目营销全周期，具体视区域工作计划安排前期渠道期广泛拓客期拓客板块1.5月硬广强拓期开盘期案场销售及销售事务管理板块0.5月常销期要素5：一线业务实践说明：1.

实践内容：内容涉及项目营销全周期，建议区域制定学员参与跟进新项目，着力点在完整的项目操盘实操，具体学习内容可视实际需要略作调整2.

实践时间：考虑各周期的标准化铺排，轮岗时间原则上不少于预设安排，具体可视时间情况微调3.

参与区域管控：待项目全周期实践完毕，区域可针对性安排学员约1.5月时间，立足于区域层面介入综合管控事务，提升区域统筹管控能力营销全周期实践实践周期学习板块学习时间备注摘牌准备期前期策划69•

集团层面集训：10天左右/月，

针对全体“未来领袖”•

营销层面集训：①管理人员集

训2~3天/季度

②各级培养

梯队集训

③各专业序列内

训

集中培训•

集团层面：“未来领袖”交流

座谈会，1场/周•

营销层面：①营销“未来领袖”

交流分享，1次/双周②与各层

级培养梯队学员互动分享

学员交流会•

集团层面：由主席、总裁指定

书籍，学员阅读后写心得，总

裁分组点评•

营销层面：可参与旁听季度例

行组织的管理人员公开竞聘，

侧面收获

评估分享会要素6：培训活动

学员可灵活参与集团及营销层面组织的培训类活动，从听授、交流及分享各维度进行学习•集团层面集训：10天左右/月，•集团层面：“未来领70培养评估类型评估周期方式汇报对象阶段一总部职能学习轮岗职能总结各部门轮岗结束前3日书面总结报告+汇报职能部门负责人阶段评估总部职能轮岗结束1.向中心负责人做主题汇报；2.主题方向：如何从总部管控与服务维度促进一线营销中心负责人阶段二一线业务实践业务板块总结各专业板块学习结束前3日书面总结报告+汇报职能部门负责人阶段评估一线业务实践结束1.向中心负责人做主题汇报；2.主题方向：基于项目营销全周期谈谈如何成为优秀的项目营销负责人中心负责人阶段三挑战性任务任务汇报任务完成时书面总结报告+汇报中心负责人任务主责人要素7：日常评估培养评估类型评估周期方式汇报对象阶段一轮岗职能总结各部门轮岗71人才宫格图能力结构模型要素8：能力测评

集团评估

1、每年1次；

2、前测与后测（文件筐、案例分析）的对比；

3、结果运用：辅导方向、任用的参考。

统一参加管理人员半年度/年度人才盘点营销评估人能要素8：能力测评营销评估724、关于海外销售精英打造计划4、关于海外销售精英打造计划73国内置业销售服务VS海外置业销售服务客户本地化客户来自全球本地客户对置业城市熟悉客户对新马环境不熟国内置业诉求简单海外置业关注面广国内置业容易多次到访，可持续跟进海外置业到访难度大，需一击而中培养目标--2合1全面顾问（驴？马？骡子！）国内置业销售与海外置业销售服务，客户需求差异较大！国内置业销售服务VS海外置业销售服务客户本地化客户来自全球本74针对员工业务痛点，通过11-32天系统培训，将森林城