领导力本垒打课件

中层经理领导力领导力本垒打中层经理领导力领导力本垒打1我们的思维如何看待世界…..决定我们的行为…..得到我们现在的结果…..思维、行为、结果领导力本垒打我们的思维如何看待世界…..决定我们的行为…..得到我们现在2管理自我管理他人管理业务管理协作目标管理1制定目标2制定方案3制定计划4监控实施双赢过程

六帽思维

人际风格

自我管理1管理态度2管理时间3管理角色知彼解己

领导风格中层经理的核心技能个人成功公众成功领导力本垒打管理自我管管管理协作目标管理双赢过程自我管理知彼解己3

管理态度一、管理自己

管理时间

管理角色主动积极，自我意识要事第一，增加效能平衡角色，以终为始领导力本垒打一、管理自己主动积极，自我意识要事第一，增加效能平衡角色，以4旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态5三思而行,根据原则做出反应。自我意识想象力良知独立意志（一）管理态度：主动积极的行为领导力本垒打三思而行,根据原则做出反应。良知独立意志（一）管理态度：主动6人类的四大天赋自我意识:审视自己的思想、情绪和行为的能力。良知:明辨是非善恶的能力。想象力:

超越我们当前的现实，发挥想象的能力独立意志:

不受外力影响，自行抉择的能力。领导力本垒打人类的四大天赋自我意识:审视自己的思想、情绪和行为的能力。7（一）管理态度（关注圈/影响圈）领导力本垒打（一）管理态度（关注圈/影响圈）领导力本垒打8旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时间新思维：急事第一要事第一领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时9重要你个人觉得对你的使命、价值观及优先目标具有贡献的活动。紧急你或别人认为需要立刻注意的事和活动。重要与紧急（二）管理时间领导力本垒打重要紧急重要与紧急（二）管理时间领导力本垒打10时间矩阵I

III

IV

II

紧急不紧急重要不重要（二）管理时间领导力本垒打时间矩阵I

III

IV

II

紧急不紧急重不（二）管理11I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重要不重要（二）管理时间时间矩阵领导力本垒打I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重不（12紧急不紧急重要不重要（二）管理时间时间矩阵准备工作预防工作计划关系的建立(人脉)重新创造价值观的澄清杂事、忙碌无关的电话、信件、电邮浪费时间的事“逃避性”的活动过多看电视、上网、放松不必要的干扰不必要的报告不重要的会议、电话、信件、电邮其他人的琐事危机紧急的问题有期限的项目、会议、报告生活在之上领导力本垒打紧急不紧急重不（二）管理时间时准备工作杂事、忙碌不必要的13I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重要不重要管理时间（普通组织）时间矩阵25-30%15%50-60%2-3%领导力本垒打I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重不管14I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重要不重要管理时间（高效组织）时间矩阵25-25%55-70%5-10%<1%领导力本垒打I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重不管15旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色我平衡人生角色领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角16140（三）管理角色：四个方面平衡生存、健康成长、发展情感、关爱留下传承获得内心的宁静、平衡、一致、和谐领导力本垒打140（三）管理角色：四个方面平衡生存、健康成长、发展情感、17I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重要不重要时间矩阵（三）管理角色：四个方面平衡领导力本垒打I

效率III

欺骗IV

浪费II

效能紧急不紧急重不时18外源性的时间陷阱资料不全电话例行性工作会议访客外界活动交通因素突发事件

跳脱时间的陷阱1领导力本垒打外源性的时间陷阱跳脱时间的陷阱1领导力本垒打19内源性的时间陷阱一次做很多事过于自信欠缺倾听不好意思拒绝事必躬亲拖延档案管理欠佳没有目标与计划完美主义如何跳脱时间的陷阱1领导力本垒打内源性的时间陷阱如何跳脱时间的陷阱1领导力本垒打20如何提升效率合理利用资源（用别人）：人脉使用相应工具（用工具）建立集中管理设立标准化如何分配及运用时间资源5领导力本垒打如何提升效率合理利用资源（用别人）：人脉如何分配及运用时间资21值得做？需亲自做？立刻做做？Doitnow拒绝做找人代劳延迟做NNNYYY从第三象限腾出时间如何分配及运用时间资源4领导力本垒打值得做？需亲自做？立刻做做？Doitnow拒绝做找人代劳22如何拒绝？要割舍不良习惯割舍不是当务之急的事情。割舍不必要的罪恶感，割舍外在因素形成的安全感4领导力本垒打如何拒绝？4领导力本垒打23关于授权所谓授权，是指将份内的若干工作交托下属履行。授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派第二、权力授与第三、责任创造核心是培养下属5领导力本垒打关于授权所谓授权，是指将份内的若干工作交托下属履行。5领导力24指示授权给工作行动根据方法答案制约指示与授权5给权限思考范围方向问题自主领导力本垒打指示授权给工作行动根据方法答案制约指示与授权5给权限思考范围25授权的六个阶段阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段六下属了解状况提出构想提出计划行动之前直接行动全权负责上级指示指示审阅报备事中事后汇报不用找我5领导力本垒打授权的六个阶段阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段六下属了解状26授权的责任承担下属了解状况提出构想提出计划行动之前直接行动全权负责上级指示指示审阅报备事中事后汇报不用找我5责任承担责任承担领导力本垒打授权的责任承担下属了解状况提出构想提出计划行动之前直接行动全27旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态28旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时间新思维：急事第一要事第一领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时29旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色我平衡人生角色领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角30市场战略-执行效能（目标、方向）效率（执行）领导力本垒打市场战略-执行效能（目标、方向）效率（执行）领导力本垒打31如何拟订个人职务目标？SMART目标：·S：Specific：明确性·M：Measurable：衡量性·A：Attainable：可实现性·R：Relevant：相关性·T：Time-based：时限性6领导力本垒打如何拟订个人职务目标？SMART目标：6领导力本垒打32如何采取有效方案，以确保目标达成？探求可能解决的途径：找可能的原因：·鱼骨图·可能的对策：·理性分析－目的手段展开·创意解决－创新思维方法7领导力本垒打如何采取有效方案，以确保目标达成？探求可能解决的途径：7领导33发散思维—出方案分类方案评估方案最佳方案有效性可行性经济性独立性方案1方案2方案3方案评估制定方案的流程7领导力本垒打发散思维—出方案分类方案评估方案最佳方案有效性可行性经济34如何采取有效方案，以确保目标达成？脑力激荡四因素7越多越好，越荒谬越好

禁止批评欢迎搭便车自由联想领导力本垒打如何采取有效方案，以确保目标达成？脑力激荡四因素7越多越35如何做好工作计划？工作计划内容：·工作目标·衡量标准·工作步骤·工作进度·管制点·费用及预算·限制条件8领导力本垒打如何做好工作计划？工作计划内容：8领导力本垒打36如何做好工作计划？.设定工作进度与管制点：工作分析结构（WBS：WorkBreakdownStructure）·主项目·次项目·工作单元要径管理（C.P.M：CriticalPathsManagement）

·估算工作单元的所需时间·评估工作单元间的相互关系·计算浮时及绘出要径管制点（Checkingpoint）·列出工作单元·列出目标·评估相互关系·决定管制点·拟订行动要点·准备应变方案8领导力本垒打如何做好工作计划？.设定工作进度与管制点：8领导力本垒打37旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..三、管理协作新思维：对抗性思维，不是你是赢就是我赢水平思考，高效长期关系以互敬互利为主领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..三、管理协作38三、管理协作：勇气与体谅4赢输双输双赢输赢高低勇气高低体谅领导力本垒打三、管理协作：勇气与体谅4赢输双输双赢输赢高低勇39支配力弱自制力弱自制力强支配力强个性认知模式重事、理性、重视纪律、稳定沉着重人、感性、不稳定慢、间接、思考、过程、谨慎快、直接、行动快、结果导向、果断操纵领导力本垒打支配力弱自制力弱自制力强支配力强个性认知模式重事、理性、重视40分析型亲切型表现型驾驭型秩序与安全个性与基本需求权力与成就认同与成就合作与安全领导力本垒打分析型亲切型表现型驾驭型秩序与安全个性与基本需求权力41个性认知模式驾驭型权力与成就侧重点交往注意重事（讲话直，开门见山）不要天马行空重面子多请教无耐性，不注重细节讲重点，谈结果给其报告方案最好2-3个重工作多样性，风险性可以给压力，风险强的工作领导力本垒打个性认知模式驾驭型权力与成就侧重点交往注意重事（讲话直，42表现型个性认知模式侧重点交往注意重人赞美重面子多发问，多请教不注重细节避免繁琐，冗长重工作多样性，风险性可以给压力，风险强的工作认同与成就领导力本垒打表现型个性认知模式侧重点交往注意重人赞美重面子多发问，多请教43个性认知模式分析型秩序与安全侧重点交往注意重事（执行力强）专注于事情细节重过程，完美主义报告越多，数据越多，充满表格不喜欢压力不能给压力领导力本垒打个性认知模式分析型秩序与安全侧重点交往注意重事（执行力强44个性认知模式亲切型合作与安全侧重点交往注意重人（配合、忠诚）时间长，给其观察、思考时间重过程，善协调不要冲突，对峙不喜欢压力不能给压力领导力本垒打个性认知模式亲切型合作与安全侧重点交往注意重人（配合、忠45「分析型」的特征：·讲求逻辑贯彻始终谨慎小心·一本正经有条不紊足智多谋「分析型」的行为准则：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先搜集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者。

判定「分析型」的线索：·通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势轻缓，较常询问别人的意见，

即使是他在说明事情或下达工作指示时，也是一样。·说话时声调较轻，用词遣字较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。·不太喜欢冒险，强调工作质量。·很小心地做研究，考虑许多意见与因素。·自己作决定时不会很快；别人作决定时他不会施加压力。·面部表情较少。·行为较为刻板。·做事讲求事实、左证、资料齐全。·穿着打扮较保守，色彩不多，喜素色衣服。·有时间观念。·喜怒哀乐不形于色。如何与“分析型”的人物打交道支配力弱；自制力强领导力本垒打「分析型」的特征：「分析型」的行为准则：判定「分析型」的线46如何与“驾驭型”的人物打交道支配立强；自制力强「驾驭型」的特征：·独立自主讲求成果·效率导向坦率果决·任务挂帅行动至上「驾驭型」的行为准则：明确订定自己的目标与方向，谈话做事能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险。.判定「驾驭型」的线索：·喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人·工作时精力旺盛，动作迅速·说话简单明了，速度较快，甚至一针见血·喜欢提高音量或加重语气·表示意见时，身体向前倾，目光逼人·喜欢冒险，作决定时明快·当别人作决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力·一本正经，不喜欢说长道短·工作至上，注重成果·有时间观念领导力本垒打如何与“驾驭型”的人物打交道支配立强；自制力强「驾驭型」的特47如何与“亲切型”的人物打交道支配力弱；自制力弱「亲切型」的特征：·支持别人关怀他人·态度合作应对自如·忠心耿耿善解人意「平易型」的行为准则：容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他人着想。判定「亲切型」的线索：·注重人情，重视团队精神·比较在乎别人的评论、反应与想法·面部表情和目光都很友善·态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味·对时间安排有弹性·开会时较沉默，容易配合别人的意见·在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上·不会积极主动作决定·说话速度不快·走路步伐不快，手势动作不多不大领导力本垒打如何与“亲切型”的人物打交道支配力弱；自制力弱「亲切型」的特48如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱「表现型」的特征：·热力四散喜出风头·喜好玩乐乐观外向·机智幽默无拘无束「表现型」的行为准则：·擅长情绪化的表达自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来争取机会

及实现美梦·喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式·常能提振同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激励人心，常能形成一股

推动的力量领导力本垒打如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱「表现型」的特49如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱面对「表现型」时：·穿着、打扮大方华丽：要打起精神，加快步调，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方。·和他们谈论人生经验、个人看法和知名人物，同时也谈谈自己。·表现取悦大众、喜好趣味的作风：发掘他的梦想与第六感。·为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那儿得到推荐来说服他。·先专注于大方向，然后再提出行动计划和细节。·引发他的好胜心。·让他有表现的机会。·找一个既愉快又可达成目标的方法。·不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。·要解释清楚彼此的协议。·要拟定好执行计划，并切实执行。领导力本垒打如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱面对「表现型」50旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..四、管理他人新思维：员工对待工作是消极的员工对待工作是积极的领导力本垒打旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..四、管理他人51关于领导力在成为领导前，你的成功只同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。

领导力本垒打关于领导力在成为领导前，你的成功只同自己的成长有关；领导力本52情境领导力领导力本垒打情境领导力领导力本垒打53一三二诊断灵活性建立伙伴关系领导力本垒打一三二诊灵活性建立伙伴关系领导力本垒打54情境领导者的三项核心胜任力诊断能够观察员工的行为，正确判断他们所处的发展情境。灵活性能根据不同的发展阶段选择使用不同的领导风格。因人施教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要能运用不同的领导风格。建立伙伴关系领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。领导力本垒打情境领导者的三项核心胜任力诊断领导力本垒打55一、情境领导力第一个技能诊断领导力本垒打一、情境领导力第一个技能诊断领导力本垒打56诊断的目标界定某一具体目标或任务(S.M.A.R.T.)识别下属在这一目标或任务上的工作能力与意愿（D1、D2、D3和D4）领导力本垒打诊断的目标界定某一具体目标或任务(S.M.A.R.T.)领57诊断第二步

分析完成任务的人的发展阶段确定下属的发展阶段

（能力/意愿）领导力本垒打诊断第二步

分析完成任务的人的发展阶段确定下属的发展阶段

58绩效的评价标准：发展阶段确认并理解关于工作能力的指标确认并理解关于工作意愿的指标建立发展是动态的观念理解工作能力和工作意愿之间的相互作用目标领导力本垒打绩效的评价标准：发展阶段确认并理解关于工作能力的指标目标领导59发展阶段

=

现在所表现出的

….被领导者发展阶段相互影响的两个变量所表现的与特定目标和任务有关的知识和技能可转移的知识与技能某项具体目标和任务的积极性和信心的衡量尺度。工作意愿与态度有关；它是从情境推测而知工作能力

工作意愿

领导力本垒打发展阶段=现在所表现出的….被领导者发展阶段相互影响的60工作能力

工作意愿

现在所表现出的

….知识技能

积极性信心(知道如何做)(正在执行)(想做) (能做)

工作能力与工作意愿相互影响的变量发展阶段是针对具体工作而言且动态变化着的发展阶段

=

被领导者发展阶段领导力本垒打工作能力工作意愿现在所表现出的….知识61诊断要点具体的目标和任务是什么？相对此目标和任务，该下属所显示的工作知识与技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或热情有多高？该下属对此目标和任务的自信心和对自己能力的把握如何？目标能力能力意愿意愿领导力本垒打诊断要点具体的目标和任务是什么？目标能力能力意愿意愿领导力本62四种发展阶段中的能力与意愿知会熟巧D4D3D2D1意愿能力热情的初学者憧憬幻灭的学习者能干但谨慎的执行者独立自主的完成者不知D1-能力弱但意愿强D2-能力弱至平平但意愿低D3-能力中等至强，但意愿不定D4-能力强且意愿高领导力本垒打四种发展阶段中的能力与意愿知会熟巧D4D3D2D1意愿能力热63忧虑或兴奋感兴趣或积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情新工作—没经验语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听问题回答比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节D1

工作能力低，工作意愿高描述语或特征领导力本垒打忧虑或兴奋语速快，说话急促、激烈的D1工作能力低，工64D1

阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。领导力本垒打D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；领导力本垒65表现不够水准因工作而恐慌方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任防御感重并感到不舒服由身体语言表现出不舒服:皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败,有很强的挫折感描述语或特征D2

工作能力低，工作意愿低领导力本垒打表现不够水准由身体语言表现出不舒服:皱着描述语或特征D266D2

阶段的需求目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励领导力本垒打D2阶段的需求目标明确；领导力本垒打67产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）领导力本垒打产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；领导力本垒打68第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑–

在工作中或工作外对事情感到不舒服犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与描述语或特征D3

工作能力高，工作意愿不稳定领导力本垒打第一次独立工作犹豫或抵触描述语或特征D3工作能力高，工作69D3

阶段的需求平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。领导力本垒打D3阶段的需求平易近人的良师或教练；领导力本垒打70维持高水平表现可以自觉独立工作负责任且乐于工作让领导了解工作进程报喜也报忧让老板随时知道工作进展有效地使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富：能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的概念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作描述语或特征D4

工作能力高，工作意愿高领导力本垒打维持高水平表现让老板随时知道工作进展描述语或特征D4工作71D4阶段的需求变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式

的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。领导力本垒打D4阶段的需求变化与挑战；领导力本垒打72四种发展阶段D1--热情高涨的初学者D2--憧憬幻灭的学习者D3--有能力但谨慎的执行者D4--独立自主的完成者领导力本垒打四种发展阶段D1--热情高涨的初学者领导力本垒打73二、情境领导力第二个技能

灵活性领导力本垒打二、情境领导力第二个技能灵活性领导力本垒打74灵活性自如地运用多种领导型态的能力

4–1领导力本垒打灵活性自如地运用多种领导型态的能力4–1领导力本垒打75

即领导者采用下列行为：设定目标并说明期望告诉他们做什么，何时、何地、如何做密切督导并评估绩效指导行为指导行为关键词：

建立结构目标

实施组织

教导

督导

控制评估领导力本垒打即领导者采用下列行为：指导行为指导行为关键词：领导76

即领导者采取下列行为：尽量采取双向（或多向）沟通。倾听并提供支持与鼓励让部属参与制定决策鼓励并促成部属独立自主地解决问题。支持行为支持行为的关键词：

征询（看法）

促成（解决问题）

鼓励（互动）

有效倾听

解释（为什么）

提供反馈领导力本垒打即领导者采取下列行为：支持行为支持行为的关键词：领77支持行为不同于与某人建立关系领导者采用支持行为的数量不应与是否喜欢此人（被影响去完成任务的人）有关领导者的支持行为应是对员工完成某项工作所具有的意愿的反应使用领导风格注意点：领导力本垒打支持行为不同于与某人建立关系使用领导风格注意点：领导力本垒打78领导者行为1234支持行为指导行为高高低高指导高支持低指导高支持低指导低支持高指导低支持指导行为定义领导者为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、有何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制支