公司法人治理结构-课件精选

公司法律治理——让公司更健康武汉大学法学院冯果公司法律治理——让公司更健康武汉大学法学院冯果引言:公司治理何以从理论走向了制度实践引言:公司治理何以2治理缺失的惨痛教训从仰融的出逃、杨斌的锒铛入狱、德隆唐家兄弟金融帝国的坍塌，到“资本神人”张海落马，再到顾雏军与其格林柯尔系如今遭遇的危机，我们看到的是，一个又一个所谓“资本高手”，接二连三地栽倒在了自己一手挖掘的资本暗河之中。——悲剧在于失去了自我大午公司的君主立宪治理缺失的惨痛教训从仰融的出逃、杨斌的锒铛入狱、德隆唐家兄弟3在斗争中走向成熟是道德还是法律？我们该怎么处？当还是按游戏规则玩吧，或许是公司治理史上的一个里程碑事件

在斗争中走向成熟是道德还是法律？我们该怎么处？当还是按游戏4一、什么是公司治理结构？制度框架/行为规则/制衡机制治理结构/治理机制/治理文化既是权力制衡也是利益安排：监督与激励相容公司治理的宏观性一、什么是公司治理结构？5公司治理结构的实质是什么？公司治理要解决的基本问题是什么？公司治理的关键是什么？如何建构科学合理的治理结构？公司法人治理结构-PPT课件精选6何谓公司治理?公司治理=公司政治主力的主体、治理的对象及治理的手段公司治理的勃兴信托责任、勤勉尽职义务核心是控制权的争夺及不正当控制的控制权力分配权力制衡利益协调权力结构股东董事会管理层何谓公司治理?权力分配权力制衡利益协调权力结构股东董事会管理7平衡的多元主体的利益而不仅仅是代理问题股东之间的利益制衡利益的平衡与协调投资者与管理层之间的利益制衡平衡的多元主体的利益而不仅仅是代理问题股东之间的利益制衡利益8国家法律公司章程与规章老板企业国家法律公司章程老板企业

二、股权的设计与制衡——公司治理的基础

公司民主的“神话”——资本多数决——一个人参加的股东大会确实存在一股独大与股权分散的困局——不同国家不同的治理难题关于股权结构的另一种解读——一山真的容不下二虎吗？（民生银行）怎样做称职的大股东——控制股东并非可以为所欲为

二、股权的设计与制衡——公司治理的基础

10控股股东及实际控制人的特殊义务——关联交易——担保——抽逃、转移、隐匿资产善待其他合作者——博弈背后的道德遵守公司法16、20、21条控股股东及实际控制人的特殊义务11——司法救济股东诉讼与派生诉讼（股东会及董事会决议无效与撤销、股份回购请求权、股利分配请求权、公司解散之诉）派生诉讼：结果归属、原告身份、被告、程序程序：资格限制、穷尽内部救济及其例外公司法人治理结构-PPT课件精选12控制权争夺的五大模式：模式一：管理层收购（MBO）。股权分散情况下极易发生。新浪CFO余正均等注册成立投资新浪控股公司，控股新浪模式二：引来外资资本模式三：第二股东篡权。景谷林业（景谷森达国有资产经营有限公司与中泰信用担保公司24.42---24.5--25.57）模式四：限制性条款模式五：反击性收购白衣骑士（G武商与庄胜集团董事长周建和多次沟通，希望庄胜集团必要时担当“白衣骑士”的角色进行反收购。）交叉持股（2019年9月2日，广发证券券交叉持股方深圳吉富创业、吉林敖东和辽宁成大三家公司迅速增持并控制了广发证券66.7%的股份，成功地挫败了中信证券的敌意收购。）驱鲨条款焦土战略控制权争夺的五大模式：13以股权为基础的控制权争夺——章程与股东协议(达能与东啤、达能与娃哈哈、达能与正广和、达能与光明乳业、达能与汇源)董事会与经营层设计（达能与娃哈哈3/2、达能与正广和4/3、绩效考核条款）投票权设计（阿里巴巴与雅虎控制权争夺）优先权的设计与反摊薄条款（达能与光明乳业）限制性条款的设置竞业禁止条款。（达能与娃哈哈中的宗庆后事件）关联交易限制。激励性条款的设置收购与反收购。无形资产的确权、定价和回报方式以股权为基础的控制权争夺——章程与股东协议14三、董事会建设是核心董事会角色的演变董事会发挥作用的前提（独立性、权威性、公正性和高效性）董事会建设的关键三、董事会建设是核心董事会角色的演变15注意处理好几个关系董事长与总裁的关系（执行董事与非执行董事的关系）稻草人、渔夫与鱼鹰的关系摆脱猴子上树困境风险防范与木桶理论——风险控制注意处理好几个关系16四、经理层的权力、义务、责任应统一职业经理人：受托人（CEO与首席官团队）忠实义务与勤勉义务（心里上的优越感——狂妄自大；额外津贴；转移资产。产生的原因是什么？5000年）关联交易、自我交易、竞业禁止义务等责任：民事责任对公司、股东，特殊情况下对债权人四、经理层的权力、义务、责任应统一职业经理人：受托人（CEO17六、加强监事会制度为什么监事会容易被忽略？监事会制度的改革董、监联系办公制度的利弊六、加强监事会制度为什么监事会容易被忽略？18七、国有企业经理层应注意的特殊问题商业判断与程序免责国家出资企业合并、分立、改制、上市，增加或者减少注册资本，发行债券，进行重大投资，为他人提供大额担保，转让重大财产，进行大额捐赠，分配利润，以及解散、申请破产等事项。七、国有企业经理层应注意的特殊问题商业判断与程序免责19企业改制三种情形：（1）国有独资企业改为国有独资公司；（2）国有独资企业、国有独资公司改为国有资本控股公司或者非国有资本控股公司；（3）国有资本控股公司改为非国有资本控股公司。搞清楚决定权：程序：清产核资、财务审计、评估和改制方案（改制方案应当载明改制后的企业组织形式、企业资产和债权债务处理方案、股权变动方案、改制的操作程序、资产评估和财务审计等中介机构的选聘、企业职工安置方案等事项）企业改制三种情形：20国有资本控股、参股公司合并、分立、上市，增加或者减少注册资本，发行债券，进行重大投资，为他人提供大额担保，转让重大财产，进行大额捐赠，分配利润，以及解散、申请破产等重大事项由股东会、股东大会决定，履行出资人职责的机构委派的股东代表应当按照委派机构的指示提出提案、发表意见、行使表决权，并将其履行职责的情况和结果及时报告委托委派机构。国有独资企业和国有独资公司：合并、分立，增加或者减少注册资本，发行债券，分配利润，以及解散、申请破产，由履行出资人职责的机构决定；法律、行政法规和企业章程规定由履行出资人职责的机构决定以外的重大事项，国有独资企业由企业负责人集体讨论决定，国有独资公司由董事会决定。

国有资本控股、参股公司合并、分立、上市，增加或者减少注册资本21基本看法：有效的治理结构是传统企业走向现代企业的客观要求，是企业生存发展的保障有效治理结构的形成需要权力博弈中的道德操守、公平的法律规则、良好的法律意识和科学的决策、执行与监督机制——(而观念决定一切）。人、财、物是关键。人：公平的用人环境和有效的奖惩机制；财：内部审计与控制制度；治理的重点：投资决策、风险管理、关联交易、重大资产处置、对外担保、资金管理、签章管理。基本看法：有效的治理结构是传统企业走向现代企业的客观要求，是22六、内部制度建设是保障投资、融资管理制度财务管理制度重大信息披露制度关联交易管理制度招投