某集团能力素质模型报告课件

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Ltd.未经许可，不得外传当代投资集团有限公司能力素质模型设计报告北大纵横管理咨询有限责任公司2006年10月30日北大纵横Copyright©2006ByALLPKUMan—

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本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。

报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。

本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14日。

本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。北大纵横—

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—声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。北大纵横—2导读北大纵横—

2

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综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

当代集团能力素质要素提炼

当代集团能力素质要素评级

当代集团能力素质模型适用度测试

当代集团能力素质模型实施建议导读北大纵横—2— 综述当代集团能力素质模型建立的整体思路职系序列划分价值链分析以工作性质类似为原则进行职系划分业务类别职责对比归类以能力素质要求接近为原则划分序列为能力素质提炼提供基础能力素质要素提炼行业共性企业个性企业导向核心能力素质能力素质分级描述案例描述绩效促进风险规避序列特征通用能力素质职位职责专业能力素质职位能力素质要素评级职位说明书能力素质分级描述专家评级职位能力素质等级要求当代集团职位能力素质模型当代集团能力素质模型应用当代集团能力素质模型库北大纵横—

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—标杆借鉴访谈法问卷调查法BEI/素质访谈问卷调查法管理预期专家研讨法专家评议法访谈法职位职责推理法当代集团能力素质模型建立的整体思路职系序列划分价值链分析以工确定绩效标准选择绩效合格任职人任职人能力素质测评职位能力素质等级匹配通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述绩效任职人是指在当代该岗位工作6个月以上人员通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准职位能力素质评级通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度当代集团能力素质模型匹配度测试思路北大纵横修正能力素质模型中的标准或描述—

5

—确定绩效标准选择绩效合格任职人任—

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—首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素质的分级描述进行测评与调整绩效合格职员的能力素质状况能力素质等级标准匹配能力素质达标率≥90%该能力素质的分级描述等级偏低60%≤能力素质达标率<90%该能力素质分级描述等级比较合理能力素质达标率<60%该能力素质分级描述等级偏高状况123调高该能力素质的分级描述维持该能力素质的分级描述调低该能力素质的分级描述北大纵横—

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—首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素质对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准本职位有多个任职人（三个及以上）本职位任职人不足3人某项能力素质有一半以上任职人不达标某项能力素质少数人不达标调整此项能力素质等级标准不调此项整能力素质等级标准绩效合格任职人的能力素质状况职位能力素质等级标准状况匹配任职人某项能力素质比等级低1级以上对能力素质达标率≥90%和达标率<60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级标准；对60%≤能力素质达标率<90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整等级标准。参照序列其他职位情况调整此项能力素质标准2个任职人，且某些能力素质都不达标北大纵横—

10

—对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能工作计划：项目的时间安排9314项目阶段及工作内容1

项目启动10811182529162330312

职位说明书确认及职系划分3

问卷调查及分析4

能力素质提炼5

访谈及行为分级描述6

序列通用能力素质专家评议7

职位能力素质评级8

能力素质模型报告撰写9

报告答辩及宣讲10

能力素质模型测试11

测试报告撰写12

报告答辩及宣讲13

项目成果宣讲14

实施建议与实施培训阶段一北大纵横—

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—阶段二阶段三工作计划：项目的时间安排9314项目阶段及工作内容1项目启通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级访谈与资料调阅访谈：对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中：高层管理人员7人次中层管理人员12人次基层职员25人次第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为事件和案例，共19人次，其中：中层管理人员4人次基层职员15人次问卷调查针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问卷138份，问卷覆盖高、中、基层职员。资料调阅：集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评先材料、离职原因统计等。专家评议通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力素质筛选。专家评级23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进行了评级。北大纵横—

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—通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势客户服务市场行销制造产品研发设计职责授权体系计划预算管理体系整合资源建造产品统合客户五心服务企业的可持续性发展顾客忠诚度顾客满意度为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务职员生产率提升职

员

对企业具有高的忠诚度和工作热情职员需求得到满足与个人价值实现人力资源产品服务的提供人力资源开发与管理系统智业文化组织能力团队能力研发设计市场研究产品标准成本控制质量控制计划控制品牌客户市场开放信息沟通设施维护商业运营品质提升研发中心首都建设当代置业当代资产组织能力北大纵横—

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—当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上客户服北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定了三个重要环节价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者是企业价值创造的主导要素。•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及定期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分享报酬体系的建立•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程北大纵横—

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—北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定了三个重并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战略相对应的人力资源管理制度体系培训方法能力依据调资涨薪依据提供个性素质标准

素质模型能培训开发系统

力测评方法培训依据（业绩与能力）能力测评内容薪酬提供分配方

制度式提供业务素质标准提供工作标准考核

制度KKPPII指标考核标准考试认

业务依据证培训

制度素质

词典素质定义与描述能力素质评价系统测评管理办法考核评价考核方法业绩评价系统课程设置课程课程设置标准考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位

说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 （选人）进入

（用人）培训 （育人）调配、晋升

（留人）价值分配规划计划人力资源规划系统需实现的职能

制度的支撑关系业务系统模块北大纵横业务流程顺序—

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—并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战略相对应—

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—职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定到岗位的KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值资源增值能力提升据提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据与能力提升的匹配性依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人特点确定职业发展当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式北大纵横—

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—职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。招聘管理晋导读

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

当代集团能力素质要素提炼

当代集团能力素质要素评级

当代集团能力素质模型适用度测试

当代集团能力素质模型实施建议北大纵横—

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—导读 综述北大纵横—13—能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中1. 职位描述1. 职位描述3.

招聘•

面试问题•

选择决定3.

招聘•

面试问题•

选择决定4.

发展•

发展需求评估•

发展计划•

培训课程•

培训与发展4.

发展•

发展需求评估•

发展计划•

培训课程•

培训与发展5.

绩效管理与薪酬•

职位目标、测量方法•

绩效评估•

工资、奖金决策5.

绩效管理与薪酬•

职位目标、测量方法•

绩效评估•

工资、奖金决策6.

晋升•

晋升标准6.

晋升•

晋升标准7.

续任计划•

续任计划7.

续任计划•

续任计划2.能力素质模型2.能力素质模型北大纵横—

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—能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中1. 职位描述1.能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系五书战略五级战略五思战略五才战略当代集团能力素质模型五纲战略五干战略能力素质模型的应用能更好地促进当代集团“吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才、流动人才”战略的实现。能力素质模型为“五级战略”中“团队组织目标”这一关键指标提供了评价依据（接班人计划完成率）；同时，“五级战略”为综合管理序列的能力素质的推导提供了依据。能力素质模型中的核心能力素质充分体现了《当代集团智业文化》和《当代集团智业战略》的要求。能力素质模型为“五干“中”如何能干好”提供了前提条件；同时为“怎样才算干好”提供了更为细化的行为标准，便于更好的评价。“五思战略”中对职员的要求“一思推动和促进事情的发展”，为能力素质模型的建立提供了依据。能力素质模型完善了“职业生涯开发与管理报告书”的内容，对人才的成长与发展指明了方向。北大纵横—

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—能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系五书战当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准人才：价值机会人才： 流动吸纳人才：招聘、选拔培养人才：个性化培训留住职业发展能力素质评估方案采用结构化面试、测评、评价中心提高招聘成功率；利用能力词典甄选、配置职员；基于职员能力素质档案，建立个性化培训方案，确定指导老师；提供工作实践、轮岗等；职员能力素质档案与职员发展档案相结合，帮助职员提升自身能力素质；职业通道、横向轮岗、纵向晋升是职员职业发展的基础修改绩效管理流程，加入能力素质的考核，强化能力素质管理的导向性；为绩效考核中能力的相关要素提供充分依据，量化考核要素；基于职员能力素质测评，为职员选择更适合的职位；用好人才：无边界舞台北大纵横—

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—当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准人才：能力素质模型、激励机制模型和企业效益模型紧密联系、互为关联，共同促进集团战略目标的实现能力素质模型对人的评价激励机制模型对人与事的评价企业效益模型对事的评价企业效益模型为激励机制模型设立标准激励机制模型促进个人绩效与企业绩效结合，保证企业效益的实现能力素质模型保证激励机制模型的实现，并提供评估标准和信息激励机制模型为能力素质模型提供修订标准企业效益模型为能力素质模型提供导向能力素质模型从人的角度保证企业效益模型的实现集团战略目标北大纵横—

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—能力素质模型、激励机制模型和企业效益模型紧密联系、互为关联能力素质模型与绩效评价的结合将促使当代集团真正进入团队的专业化培养阶段C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:职位调整或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:•制定相应的职业发展计划•给予他们奖励A:

明确能力发展重点以提升整体能力中绩效能力低高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低北大纵横—

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—能力素质模型与绩效评价的结合将促使当代集团真正进入团队的专能力素质模型的应用：对于职员自身绩效结果绩效管理体系能力素质模型素质测评明确自己在集团中的位置北大纵横—

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—自我规划能力提升的方向指导自己的职业发展方向明晰自身的优势与劣势。。。。。。明确自己在集团中的位置自我规划能力提升的方向指导自己的职业发展方向明晰自身的优势与劣势。。。。。。能力素质模型的应用：对于职员自身绩效结果能力素质能力素质模型的应用：对于期望到某一职位的职员能力素质测评的结果与期望职位的标准进行对照通过职员个人的能力素质测评结果与期望职位的能力素质进行对比，找到与预期职位之间的差距，找到努力的方向来进一步提高自己某些方面的能力素质，进而寻找职位调配或晋升的机会。通过职员个人的能力素质测评结果与期望职位的能力素质进行对比，找到与预期职位之间的差距，找到努力的方向来进一步提高自己某些方面的能力素质，进而寻找职位调配或晋升的机会。职位14能力素质图谱

43210团队为神服务无极限开拓创新通用能力素质1通用能力素质2通用能力素质4通用能力素质3通用能力素质5专业能力素质2专业能力素质3任职人2能力素质北大纵横—

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—能力素质模型的应用：对于期望到某一职位的职员能力素质测评的结能力素质模型的应用：对于被测评职员的上级0.01.02.03.04.0团队为神服务无极限创新能力品德执行力分析判断能力信息搜集能力原则性自律组织协调能力招投标业务能力供应商管理能力商务谈判能力工程计划预算能力职位要求个人测评结果个人实际的能力素质与期望职位的标准进行对照对于被测评职员的上级：■根据下属能力素质的不足进行指导，不断提升相应的能力；■考虑各个下属能力素质的水平差异来组建团队；■对下属安排任务时，考虑到其能力素质的强弱因素；■对下属人员能力素质的测评有利于继任者计划的开展；■有利于对下属人员的职业生涯规划进行指导；■…

…北大纵横—

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—对于被测评职员的上级：■根据下属能力素质的不足进行指导，不断提升相应的能力；■考虑各个下属能力素质的水平差异来组建团队；■对下属安排任务时，考虑到其能力素质的强弱因素；■对下属人员能力素质的测评有利于继任者计划的开展；■有利于对下属人员的职业生涯规划进行指导；■…

…能力素质模型的应用：对于被测评职员的上级0.01.02.03能力素质模型的应用：对于各集团公司的领导职员能力素质测评结果差距统计表注：“*”为职员没有达到职位的能力素质标准，素质标准，“--”为该职位与此能力素质无关为职员达到了职位的能力由上表可以看出：能力素质3与能力素质7是公司职员能力素质的短板，需要针对这些能力素质采取措施。发现共性能力素质短板通过培训进行提升组织能力提升组织绩效改进组织核心竞争力提升有利于吸引优秀人才组织核心竞争力进一步提升北大纵横—

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—能力素质差距 职员能力素质**序列**序列职员A职员B职员C职员D职员E职员F…核心能力素质能力素质1**能力素质2能力素质3*****…通用能力素质能力素质6------能力素质7****…专业能力素质能力素质21------能力素质22------*…发现共性能力素质短板通过培训进行提升组织能力提升组织绩效改进组织核心竞争力提升有利于吸引优秀人才组织核心竞争力进一步提升能力素质模型的应用：对于各集团公司的领导职员能力素质测评结果能力素质模型的应用：对于人力资源部门——招聘中的应用来自战略性人才规划•增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务需求定义所需要的素质能力素质评价•使合适的人才做合适的工作•明确招募和甄选的标准对素质的要求•在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具总体目标决定招募和甄选的渠道明确关键的专业技能素质和通用素质要求为特定岗位界定素质要求等级(第一层级至第四层级)外部招聘•使用合适的媒体•使用合适的招募中介机构内部招聘•张贴职位空缺公告计划并执行甄选面试过程北大纵横—

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—使用适当的评估工具来做出决策关注软性能力的匹配程度能力素质模型的应用：对于人力资源部门——招聘中的应用来自战能力素质模型的应用：对于人力资源部门——培训开发中的应用• 来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距•来自个人发展计划与绩效管理结果•来自核心人才（20%）评估过程•来自企业发展带来的标准变动•设计培训行动计划和日程表来填补素质差距•设计培训与开发的项目和课程•推行项目与讲授课程•评价项目和课程的有效性•不断对培训计划执行情况进行反馈与改进•分析不缩小这些素质差距所带来的业务风险性，进行差距排序•根据公司业务需要和排序结果调配资源总体目标•根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点•明确组织对人才培训与开发资金投入的依据•根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划和项目•根据组织业务需要来平衡培训与开发的预算分配确认素质差距分析差距确定优先顺序制定并执行培训开发计划北大纵横—

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—能力素质模型的应用：对于人力资源部门——培训开发中的应用•能力素质模型的应用：对于人力资源部门——绩效管理中的应用•建立并维持个人的高绩效•使每个人都能够持续地为达到业务目标作出贡献.•重视对人才的开发与辅导•绩效评估是其它的人才管理与开发行为如培训与开发、核心人才管理与开发、薪酬管理的启动点.•将绩效与薪酬挂钩总体目标企业经营计划绩效计划绩效评估绩效监督其它人才管理与开发流程•确定企业年度绩效目标计划北大纵横—

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—•将公司的战略目标和年度计划转化为部门目标/关键

业绩指标•将部门的KPI指标转化为绩效目标•建立个人绩效目标及行动计划•评估能力差距•开发计划来缩小差距•观察行为给予反馈和指导•通过在职培训和来执行开发计划•进行定期的绩效评估会议•根据预定目标评估绩效•评估能力素质•进行差距分析•设计个人改进计划•设计团队改进计划•组织绩效达成风险控制•将绩效与薪酬和人员配置联系关联•核心人才评估流程•执行培训与开发计划•推行工作表现改进计划能力素质模型的应用：对于人力资源部门——绩效管理中的应用•能力素质模型的应用：核心人才开发与企业整合支持•针对预定目标评估绩效•对能力素质做出评价•召开绩效评估会议•通过人才核查确认高潜能的人才•运用人才评价工具进行人才核查•进行人才核查，召开本地/区域/全球的人才核查会议确定人才名录•参加人才评估中心的测评•制定并执行人才开发计划•每年进行进度检查绩效评估 人才核查 人才管理与开发•

系统性地确认并开发优秀人才•拥有一批高潜能的领导者，为组织未来的成

长与发展做准备•全力开发和满足组织短期及长期发展所需要的合适人才总体目标总体目标•保留最优秀的员工•让合适的人员做合适的工作•在甄选过程中应用科学的方法和工具•保证公平，让每个组织

组织

关键角色分析

结构

与责任能力素质要求评估

候选人

候选人北大纵横人都拥有平等的机会—

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—与选择

名单

甄选建议结果核心人才开发企业整合能力素质模型的应用：核心人才开发与企业整合支持•针对预定目标—

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—能力素质模型的应用需要人才测评系统的支持实际达到的标准人才测评结果应该达到的标准职位能力素质模型人才测评系统能力素质差距分析并做出人才决策北大纵横—

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—能力素质模型的应用需要人才测评系统的支持实际达到的标准应该达当代集团需要建立能力素质测评系统，通过人才测评和能力素质模型达到人岗匹配要求

具备核心通用专业能力素质是否

具备是否匹配？职位职员如如何何判判断断职职位位的的能能力力素素质质要要求求？？如如何何判判断断人人的的能能力力素质？素质？能力素质模型人才测评系统核心通用专业能力素质4.03.02.01.00.0服务无极限坐言起行创新能力诚意正心行业知识商业敏感组织协调能力决策能力战略意识培养下属能力团队为神职位素质等级测评结果北大纵横—

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—当代集团需要建立能力素质测评系统，通过人才测评和能力素质模当代集团评价中心的运作模式

结构化的访谈（例如行为 事件访谈、焦点行为事件访谈等）

演示

一对一练习-假想性的访谈/会议-角色扮演访谈/会议发现事实/决策练习

小组讨论-轮流担任小组领导-指定角色/不指定角色-无领导小组讨论

心理测定学

情景模拟测试BEI角色扮演无领导讨论心理测试案例分析能力素质测评绩效评价行为观测作出是否聘用的决策能力素质测评绩效考核发现差距，制定能力提升计划▪

文件筐测验▪书面或口头分析北大纵横—

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—当代集团评价中心的运作模式结构化的访谈（例如行为 事—

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—示例：当代集团需要根据不同能力素质要项确定不同的评价方法主题词 无领导小组讨论 心理测试 情景模拟测试 结构化访谈 事实发现测试核 服务无极限心能力团队为神开拓创新执行力/坐言起行品德/诚意正心通 分析判断能力用能力 计划能力节选沟通能力信息收集能力学习能力条理性自律性专 行业认知业能力节选商业敏感性资源整合能力财务管理业务能力产品技术知识预算合约管理能力谈判能力文件筐测试北大纵横—

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—示例：当代集团需要根据不同能力素质要项确定不同的评价方法主示例：“服务无极限”能力素质的结构化访谈方式测试主题词：服务无极限根据回答和分析来判断对“客户”的一般定义与当代的标准的一致度工作的积极主动性与当代的要求的一致度在事件中表现出来的韧性对事件进程中表现出来的对结果的追踪能力与人的沟通方式和沟通能力做事情的目标性是否明确？目标是否能坚持？得分+北大纵横—

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—主题词：服务无极限结构化访谈——开放性问题提问：请告诉我一次你亲自参与的帮助客户的事例录提炼：、多快的行动满足客户的什么要求？2、采用什么方法使自己是亲自参与的该事例？在其中承担什么任务？3、怎样判断出了客户的真实、准确的需求？4、怎样解决了这个问题？如何判断出客户是否满意？示例：“服务无极限”能力素质的结构化访谈方式测试主题词：服务确定需求确定能力评估目标进行职位分析，制定评估标准确定合适的用于评估的能力素质分析确认和工作相关的情景，情景需要与能力素质匹配设计评估中心框架进行试点评估修改评估方法编写报告提供反馈从企业角度分析综合结果确定评估流程和方法，并与职位设计评估人员培训材料进行评估人员培训开发制定能力评估工具和内容协调安排能力评估的后勤行政工作当代集团人才测评的基础——评价中心建立的流程北大纵横工作表现核实—

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—确定需求进行试点评估编写报告设计评估人员培训材料进—

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—当代集团的能力素质模型需要根据影响因素的变化持续进行调整和完善能力素质模型需要在应用中不断维护，当影响因素发生变化时，应作如下调整：当行业边界发生变化时，集团的核心能力素质将需要进行调整；当战略发生变化时，无论组织结构调整还是不调整，集团的核心能力素质都需要进行调整，以适应战略发展的需要；当战略变化引起了组织结构调整后，会引起一些职位的增加或职位职责的变化，那么通用能力素质与专业能力素质就需要进行调整；精益化管理带来的序列特征的变化，将会引起通用能力素质的调整；集团人力资源素质的提升，会引起集团核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质的调整。北大纵横—

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—能力素质核心能力素质通用能力素质专业能力素质能力素质推导因素行业企业企业绩效风险序列职位绩效能力素质影响因素共性个性导向规避特征职责行业边界变化战略发生变化组织结构不调整组织结构调整精益化管理导致序列细化或变化人力资源素质提升当代集团的能力素质模型需要根据影响因素的变化持续进行调整和导读北大纵横—

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—

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

职系序列的概念

职系序列划分方法

职系序列展示

当代集团能力素质提炼

当代集团能力素质评级导读北大纵横—34— 综述职系与序列的概念什么是专业序列？

将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”）

每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述

一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系中什么是职系？

由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）序列11序列12序列13序列14序列n1序列n2序列nm职系1北大纵横—

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—职系n企业职位体系••••••设置职系和序列的目的

设立不同的职业通道，为职员指明职业发展方向

鼓励职员将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定的职业通道发展职系2序列21序列22职系与序列的概念什么是专业序列？什么是职系？序列11序列12当代集团职系与序列的概念北大纵横—

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—什么是当代集团职系？

当代集团职系由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，招投标职系等）；

设立职系的目的：设立不同的职业跑道，鼓励职员将本职工作做到尽善尽美。什么是集团专业序列？

将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为集团的“专业序列”；

集团每个专业序列都具有其独特的能力素质结构组合和描述。当代集团职系与序列的概念北大纵横—34—什么是当代集团职营销业务运营管理支持集团研发设计服务支持当代各子公

各集团司 公司管理横向发展以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足职员的发展需求。向核心发展纵向发展职系与序列的应用职系和序列的应用主要体现在职业生涯管理的职业通道方面。职员在企业内部有三个的发展方向：纵向发展：职员职务等级由低级到高级的提升横向发展：指在不同序列或职系间同一层次不同职务之间的调动，如由一个部门的部门经理调任另一个部门任部门经理。此种横向发展可以发现职员的最佳发挥点，同时又可以使职员自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件向核心方向发展：指在职系或序列内由子公司向集团公司、继而向集团的同等或类似职位调动。虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加各种决策活动向产业方向发展：指在职系或序列内由集团向集团公司、继而向子公司的同等或类似职位调动。虽然职位没有晋升，但更多接触了具体业务向产业发展北大纵横—

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—营销业务运营集团设计服务支持各子公各集团司 公司管理横向当代集团职系、专业序列与职业通道——多个序列的纵向发展通道示例新入职者主管部门经理集团公司副总经理子公司总经理综合管理序列其他职系各序列管理职系其他序列管理职系首席技术官(CTO)集团公司CEO工程师/设计师总工程师/总建筑师工程主管总承包项目经理总裁集团CXO研发设计职系各序列子公司副总经理北大纵横—

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—当代集团职系、专业序列与职业通道——多个序列的纵向发展通道当代集团职系、序列与职业通道——纵向与核心发展通道示例新入职者纵向发展主管部门经理总裁主管部门经理副总经理主管部门经理总经理（CEO）副总经理总经理当代集团各集团公司 各子公司综合管理序列其他职系各序列管理职系其他序列管理职系职员集团CXO北大纵横向核心方向发展—

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—当代集团职系、序列与职业通道——纵向与核心发展通道示例新入职—

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—导读北大纵横—

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—

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

职系序列的概念

职系序列划分方法

职系序列展示

当代集团能力素质提炼

当代集团能力素质评级导读北大纵横—41— 综述物业服务建筑施工行销运作研发设计当代集团业主职系划分——以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定集团的职系划分利润利润公司基础结构人力资源技术开发对内物流生产制造服务采购对外物流行销单一公司的价值链当代集团的价值链管理职系管理支持职系研发设计职系行销职系业务运营职系服务支持职系划分原则：工作性质相似北大纵横—

41

—物业服务建筑施工行销运作研发设计当代集团业主职系划分序列划分——以能力素质要求相近为标准，通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分根据业务类别进行序列划分通过职位说明书分析进行划分通过访谈调研确认能力素质要求职责对比归类进行序列划分管理职系综合管理序列财务管理序列业务运营管理序列……财务类行销类财务金融序列会计序列市场策划序列销售序列研发设计类研发规划序列设计序列预算合约序列招投标序列工程类综合管理序列财务管理序列财务金融序列服务序列操作序列…

…序列划分管理职系…

…服务支持职系划分标准：能力素质要求相近划分方法：根据职务说明书对能力素质进行初步判断，通过专家研讨确定…

…通过对当代集团业务特点的分析进行划分北大纵横—

41

—序列划分——以能力素质要求相近为标准，通过业务类别和职责对导读北大纵横—

41

—

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

职系序列的概念

职系序列划分方法

当代集团职系序列

当代集团能力素质提炼

当代集团职位能力素质评级导读北大纵横—41— 综述通过职系和序列划分，最终将全集团所有职位划分成管理、管理支持、业务运营、研发设计、行销和服务支持六大职系，并细分为25个序列•职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点。•通过职系分类，设立职员多条发展通道；通过序列划分，明确职位能力素质差异，区别管理。北大纵横—

41

—根据对当代集团价值链分析，确定当代集团由管理、管理支持、业务运营、研发设计、行销和服务支持六大职系组成，并根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类，共细化为25个序列。职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列管理综合管理管理支持财务金融业务运营预算合约研发设计研发规划营销市场策划服务支持服务财务管理会计招投标设计销售操作人力资源管理人力资源工程管理客户服务信息运营管理行政工程监理研发设计管理信息化经营开发业务运营管理战略管理知识管理通过职系和序列划分，最终将全集团所有职位划分成管理、管理支持大纵横当代集团集团本部职位与序列对应表职位总裁首席信息官、信息运营部经理行政管理类部门经理智业文化五心会经理信息运营管理类普通职位行政管理类普通职位智业文化管理普通职位信息运营中心后勤类普通职位财务总监、公司财务部经理等职位财务、税务、金融类普通职位会计、出纳工商印信类普通职位五个三工作部经理、招投标合约经理预算合约类普通职位招投标类普通职位首席人事官、绩效薪酬部经理、职业生涯经理人力资源管理类普通职位ISO管理与监约部经理ISO管理与监约部监约主管人力资源中计划财务中心序列综合管理序列信息运营管理序列行政序列信息化序列服务序列财务管理序列财务金融序列会计序列业务运营管理序列预算合约序列招投标序列人力资源管理序列人力资源序列战略管理序列北心战略规划部经理—

46

—大纵横当代集团集团本部职位与序列对应表职位行政管理类部门经理—

‹#›

—大纵横当代置业（北京）、当代置业集团职位与序列对应表职位首席执行官、子公司总经理首席知识官首席技术官信息运营部经理各各计划财务部经理、财务副总经理各五个三工作部经理经营开发部经理行政管理类普通职位经营开发类普通职位预算合约类普通职位招投标类普通职位会计、出纳工程管理类普通职位人力资源管理类普通职位规划设计类普通职位销售类普通职位客户服务类普通职位市场企划类普通职位信息管理类普通职位序列综合管理序列知识管理序列研发设计管理序列信息运营管理序列财务管理序列业务运营管理序列行政序列经营开发序列预算合约序列招投标序列会计序列工程管理序列人力资源序列研发规划序列销售序列客户服务序列市场策划序列信息化序列北服务序列司务类普通职位—

47

—大纵横当代置业（北京）、当代置业集团职位与序列对应表职位首—

‹#›

—首都建设、当代置业（西北）职位与序列对应表职位序列北大纵横—

48

—首席执行官综合管理序列各信息运营部经理信息运营管理序列计划财务部经理、财务副总经理财务管理序列工程管理部经理、副总经济师等职位业务运营管理序列总承包项目经理财务金融序列财务管理类普通职位行政序列行政管理类普通职位预算合约序列预算合约类普通职位招投标序列招投标类普通职位会计序列会计、出纳工程管理序列工程管理类普通职位人力资源序列人力资源管理类普通职位市场策划序列市场企划类普通职位信息化序列信息管理类普通职位服务序列司务类普通职位首都建设、当代置业（西北）职位与序列对应表职位序列北大纵横——

‹#›

—大纵横当代资产、当代置业（华东）职位与序列对应表职位首席执行官、子公司总经理信息运营部经理各计划财务部经理、财务副总经理各五个三工作部经理总经济师行政管理类普通职位经营开发类普通职位预算合约类普通职位招投标类普通职位会计、出纳设计类普通职位工程管理类普通职位人力资源管理普通职位规划设计类普通职位销售类普通职位客户服务类普通职位市场企划类普通职位信息管理类普通职位物业管理类普通职位序列综合管理序列信息运营管理序列财务管理序列业务运营管理序列行政序列经营开发序列预算合约序列招投标序列会计序列设计序列工程管理序列人力资源序列研发规划序列销售序列客户服务序列市场策划序列信息化序列服务序列北操作序列物业维修类普通职位—

49

—大纵横当代资产、当代置业（华东）职位与序列对应表职位首席执—

‹#›

—航青监理职位与序列对应表职位序列北大纵横—

50

—总经理综合管理序列信息运营部经理信息运营管理序列计划财务部经理财务管理序列各项目项目总监业务运营管理序列工程监理部经理行政序列行政管理类普通职位会计序列会计、出纳人力资源序列人力资源管理普通职位工程监理类普通职位工程监理序列航青监理职位与序列对应表职位序列北大纵横—50—总经理综当代置业研发中心、首都设计职位与序列对应表职位序列北大纵横—

50

—总经理综合管理序列各设计部部门经理研发设计管理序列各计划财务部经理财务管理序列经营副总经理业务运营管理序列规划设计类普通职位研发规划序列设计类职位设计序列会计、出纳会计序列人力资源管理类普通职位人力资源序列行政管理类普通职位行政序列当代置业研发中心、首都设计职位与序列对应表职位序列北大纵横—职系序列划分是能力素质模型的基础能力素质提炼核心能力素质核心能力素质序列通用能力素质序列专业能力素质职系序列划分职系序列划分能力素质分级描述能力素质分级描述职位能力素质评级职位能力素质评级形成完整的能力素质模型从可操作性考虑，能力素质模型往往根据企业的序列设定归纳和提炼对应的通用能力和专业能力。因此，职系和序列划分是构建能力素质模型的基础。北大纵横—

52

—序列通用能力素质序列专业能力素质职系序列划分是能力素质模型的基础能力素质提炼核心能力素质核心—

‹#›

—导读北大纵横—

53

—

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

当代集团能力素质提炼

当代集团能力素质提炼思路

当代集团核心能力提炼

当代集团序列通用能力素质提炼

当代集团序列专业能力素质提炼

当代集团能力素质分级描述

当代集团职位能力素质评级导读北大纵横—53— 综述当代集团的能力素质模型定义北大纵横—

53

—

当代集团能力素质模型是将职员素质和能力按照核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质等职位和职能能力有机地整合在一起的，实践集团五才战略的重要模块。

当代集团能力素质模型是通过可观察、可衡量的素质标准来体现职员与职位的匹配程度。

当代集团能力素质模型的三个主要要素是：能力素质的主题词、能力素质的标准和能力素质的评估（行为等级描述）。当代集团的能力素质模型定义北大纵横—53— 当代集团能当代集团能力素质模型的三类能力素质有不同的特点和适用范围1核心能力素质通用能力素质专业能力素质23基于当代集团核心价值观、智

业文化和战略愿景，当代集团

每一位职员都必须具备的能力素质适用于当代集团各专业序列中

所有职位的基本能力素质，但

序列中各职位在各要素上的重

要程度和精通程度有所不同。

如人际交往、组织协调以及分

析判断方面的能力素质履行一个工作职位或角色所必

须具备的产品、服务、步骤流

程及技术应用的知识和技能人的基本能力素质较难培养人的基本能

力素质较难培养知识与技能基本能力素质的组合较易获得适用于当代集团所有职员适用于序列内

所有职位可能仅适用于

序列内的部分

职位概念特点适用范围北大纵横—

53

—当代集团能力素质模型的三类能力素质有不同的特点和适用范围1因此对当代集团三类能力素质采取不同的提炼方法核心能力素质核心能力素质通用能力素质通用能力素质专业能力素质专业能力素质行业共性行业共性企业个性企业个性企业导向企业导向绩效保障标准绩效保障标准风险规避标准风险规避标准职位职责职位职责集团集团序列序列职位职位序列特点序列特点北大纵横—

53

—因此对当代集团三类能力素质采取不同的提炼方法核心能力素质核心导读北大纵横—

53

—

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

当代集团能力素质提炼

当代集团能力素质提炼思路

当代集团核心能力提炼–

当代集团核心能力素质提炼思路–

房地产行业共性的能力素质要求–

当代集团个性的能力素质要求–

当代集团管理导向的能力素质要求–

当代集团核心能力素质提炼

当代集团序列通用能力素质提炼

当代集团序列专业能力素质提炼

当代集团能力素质分级描述

当代集团职位能力素质评级导读北大纵横—53— 综述核心能力素质的概念核心能力素质通用能力素质专业能力素质基于当代集团核心价值观、智业文化和战略愿景，当代集团每一位职员都必须具备的能力素质。北大纵横—

53

—当代集团能力素质模型核心能力素质的概念核心能力素质基于当代集团核心价当代集团核心能力素质提炼思路使命使命价值观价值观战略愿景行业共性分析行业共性分析企业资料分析企业资料分析标杆借鉴标杆借鉴企业文化企业文化企业调研企业调研调查问卷调查问卷高层访谈高层访谈能力素质A1……能力素质An能力素质B1能力素质B2……能力素质Bn能力素质C1……行业共性要求行业共性要求企业个性要求企业个性要求企业导向要求企业导向要求备选能力素质库A备选能力素质库A备选能力素质库B备选能力素质库B备选能力素质库C库C核心能力素质核心能力素质能力素质Cn北大纵横—

59

—当代集团核心能力素质提炼思路使命使命价值观价值观战略愿景行业—

‹#›

—导读北大纵横—

60

—

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

当代集团能力素质提炼

当代集团能力素质提炼思路

当代集团核心能力提炼–

当代集团核心能力素质提炼思路–

房地产行业共性的能力素质要求–

当代集团个性的能力素质要求–

当代集团管理导向的能力素质要求–

当代集团核心能力素质提炼

当代集团序列通用能力素质提炼

当代集团序列专业能力素质提炼

当代集团能力素质分级描述

当代集团职位能力素质评级导读北大纵横—60— 综述万科集团：创新意识、客户服务意识、精益求精的品质、诚信理性、追求完美中海地产：诚信、创新、务实、团队合作、精益求精的品质、奉献PulteHomes：客户服务意识、道德、高质量、追求卓越Dr

Horton：诚信正直、客户服务意识、团队协作、高质量保利房地产：开拓创新、团队合作、创业精神、服务意识、追求卓越合生创展：正确解决问题、创新、为人诚信、团队合作、服务意识、共赢诚信正直创新能力客户服务意识精益求精房地产标杆企业普遍提倡的核心能力素质从所选取的房地产标杆企业的企业文化、愿景入手，通过对以上六个公司的分析，发现行业中的优秀企业较为关注的核心能力素质集中在：客户服务意识、诚信、创新意识、精益求精、团队协作方面，而对这些方面的关注也成了他们在房地产行业中成功的主要因素。北大纵横—

60

—万科集团：创新意识、客户服务意识、精益求精的品质、诚信理房地产标杆企业对能力素质要求的共性北大纵横—

60

—素质企业创新意识服务意识精益求精诚信务实追求卓越团队合作奉献问题解决创业精神万科集团合众创展中海地产保利房地产PulteHomesDr.Horton合计4545134111房地产标杆企业对能力素质要求的共性北大纵横—60—素质导读北大纵横—

60

—

房地产行业共性的能力素质要求-房地产行业共性-世界领先企业借鉴-其他企业借鉴导读北大纵横—60— 房地产行业共性的能力素质要求不断的业态创新和竞争策略反映出创新在沃尔玛的成功历程上的重要地位50年代-杂货店

50年代，杂货业在美国是一种兴旺发达的零售形式

1951年，沃尔玛创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店

到1960年，山姆已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元

山姆开始采用自助式服务的经营方式60年代-折扣百货业

60年代初，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对传统杂货店形成了可怕的威胁

1960-1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业

1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart

80年代末，沃尔玛成为全美最大的折扣百货连锁公司80年代-山姆仓储俱乐部

80年代，仓储式商店在美国出现，价格比普通零售店便宜30-40%，顾客采用会员制

仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式

1989年，山姆店开到了105家，销售额近40亿美元

从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置90年-购物广场

购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势，目标是1万人口以下的小镇

沃尔玛将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸

1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家实行“农村包围城市”的战略适销对路的商品采购策略独特的选址原则不断的业态创新竞争策略北大纵横—

60

—不断的业态创新和竞争策略反映出创新在沃尔玛的成功历程上的重高效率、快节奏沃尔玛的核心竞争手段要求员工具有高的执行效率和快节奏工作作风■价格战是沃尔玛的核心竞争手段■天天平价是沃尔玛的宣传定位■低成本是沃尔玛天天平价的有力保证■高效率采购和配送是实现低成本的基础价格战是沃尔玛的核心竞争手段天天平价是沃尔玛的宣传定位低成本是沃尔玛天天平价的有力保证高效率采购和配送是实现低成本的基础-

建立自己的配送中心，获得可靠供货保证，目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心-

配送中心的运行完全实现了自动化，每天能处理20万箱货物，24小时连续作业-

产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天-

配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误先进的配送管理-

七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统，借助该系统，公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信-

拥有世界上最大的民用数据库-

利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品强大的信息系统支持低成本北大纵横—

60

—高效率沃尔玛的核心竞争手段要求员工具有高的执行效率和快节沃尔玛的企业文化倡导尊重个人、服务客户和追求卓越独特的企业文化使沃尔玛更具竞争力尊重个人-

尊重每位同事提出的意见-

经理们被看作“公仆领导”,

通过培训和表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发现自己的潜能-

“开放式”的管理哲学。在开放的气中鼓励同事多提问题、多关心公司服务顾客-

“顾客就是老板”沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛购物是一种亲切、愉快的经历-“三米微笑原则”，是指同事要问候所见到的每一位顾客-

“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛商店放心购物追求卓越-

沃尔玛的同事共同分享使顾客满意的承诺- 在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标-

“日落原则”要求同事有一种急切意识对当天提出的问题必须在当天予以答复北大纵横—

60

—沃尔玛的企业文化倡导尊重个人、服务客户和追求卓越独特的企业文创新、服务意识和精益求精是沃尔玛对员工的核心能力素质要求创新意识高效率执行力服务意识沃尔玛对员工核心能力素质的要求沃尔玛不断的业态创理氛围也要求员工不断思考企业的发展和如何改进工作是低成本，高效率的业务运新与创新的竞争策略要求员工具有创新意识与不断创新的能力；开放式的管沃尔玛的核心竞争手段行体系和高效率的工作氛围是实现低成本的基础，因此企业的高效运作对员工的核心能力素质要求直接体现在对工作作风、执行力的要求沃尔玛的企业文化中强调尊重个人，将经理定位为“公仆领导”，体现出在“内部客户”服务意识；“三米微笑”原则、“顾客就是老板”、“保证满意”则从意识到执行行为层面不断强化顾客至上的服务理念。因此，对员工核心能力素质的要求则是强烈的客户服务意识。北大纵横—

60

—创新、服务意识和精益求精是沃尔玛对员工的核心能力素质要求创通过对世界领先企业的分析，进一步验证了房地产行业的能力素质要求世界领先企业（以沃尔玛为例）房地产行业服务意识创新意识高效率执行力服务意识诚信创新意识团队协作精益求精对员工能力素质的要求

以沃尔玛为例，世界领先企业对员工能力素质的要求是以创新意识、服务意识和高效率执行力为核心，而房地产行业的能力素质方面的要求是服务意识、创新意识、诚信、精益求精和团队协作当代集团将来的目标是成为有国际影响力的跨国企业集团，那么对全体员工的要求一方面要符合房地产行业对能力素质的要求，还要参照世界领先企业对员工能力素质的要求北大纵横—

60

—通过对世界领先企业的分析，进一步验证了房地产行业的能力素质其他企业核心能力素质借鉴北大纵横—

60

—

深圳科技园-

客户导向的工作能力-

团队精神-

实际工作中的问题解决能力-

自身及他人的职业发展-

诚实自律的品格-

开拓创新的才干-

积极进取的精神

神马集团-

开拓创新-

诚信自律-

客户导向-

应变能力-

团队协作-

沟通交流-

人员发展

中国航天时代电子公司-

真诚务实-

创新能力-

责任心

国通证券公司-

服务至上-

创新进取-

稳健高效-

诚信互助

麦当劳核心素质-

改变方向-

有效沟通-

不断学习-

以顾客为中心-

追求卓越-

约束自己和他人承担责任-

解决问题与创新-

团队合作与协作-

珍视他人和尊重他人

方正春元公司-

团队合作-

责任心-

诚信-

主动性-

人际理解力

塔里木油田–

爱岗敬业–

诚实正直–

学习创新–

理解尊重–

团队合作–

国际视野

苏州电力公司–诚信敬业–客户导向–团队协作–务实创新–卓越高效其他企业核心能力素质借鉴北大纵横—60— 深圳科技园导读

综述

当代集团能力素质模型的应用与维护

当代集团职系与序列划分

当代集团能力素质提炼

当代集团能力素质提炼思路

当代集团核心能力提炼–

当代集团核心能力素质提炼思路–

房地产行业共性的能力素质要求–

当代集团个性的能力素质要求–

当代集团管理导向的能力素质要求–

当代集团核心能力素质提炼

当代集团序列通用能力素质提炼

当代集团序列专业能力素质提炼

当代集团能力素质分级描述

当代集团职位能力素质评级北大纵横—

60

—导读 综述北大纵横—60—当代集团个性要求的核心能力素质从当代集团的战略和企业文化两个维度进行分析提炼企业使命企业使命战略愿景战略愿景核心能力核心能力企业文化价值观企业文化价值观核心能力素质核心能力素质核心竞争优势核心竞争优势北大纵横—

60

—当代集团个性要求的核心能力素质从当代集团的战略和企业文化两战略维度——当代集团使命与战略愿景的实现需要在获取核心要素的基础上培育核心能力进而建立核心竞争优势与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体使命努力实现“一、三、五”发展战略，为我们的客户提供超值商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧和汗水使我们成为领军型企业战略和愿景科技产品服务获取核心要素技术创新能力精益管理能力培育核心能力贯穿价值链的资源转化优势建立核心竞争优势提出要求支撑使命与战略愿景的实现培育能力+北大纵横—

60

—战略维度——当代集团使命与战略愿景的实现需要在获取核心要素当代集团在进行贯穿价值链的资源转化过程中，对

“团队合作”关系和

“内部客户服务”关系的建立提出了更加明晰的要求

价值链整合的关键在于价值链的各个环节之间的密切配合。

以设计环节为例，首都设计公司在业务开展中实际上克服并掌握了MOMA产品的很多设计技术，但三者却没有建立将这些信息共享的平台，“团队合作”不足导致了资源的浪费。

在强调各个业务单元之间“团队合作”之外，更要强调内部各业务单元之间建立有效的“内部客户服务”关系。目前集团内部各业务单元存在着服务关系与行政管理关系的混淆，导致责任不清，没有有效建立起有服务与被服务的关系。置业各项目公司集团研发中心首都设计高层访谈：目前最担心的是价值链上各内部业务单元之间的责任没办法分清，合同的约束力不强，出了事情到底算是谁的呢？当代集团的资源转化优势北大纵横—

60

—当代集团在进行贯穿价值链的资源转化过程中，对“团队合作”关而从价值增值的角度来看，当代集团未来战略发展的重心将会向科技研发环节和产品行销服务环节倾斜

处在”微笑曲线“两端的科技研发和销售与服务对集团战略来讲显然有更高的地位；但是目前，当代集团的行销、服务和产品研发环节的自我运作能力与当代集团战略发展的需求无法匹配。

产品研发不仅处于价值链的前端，引导着产业发展的方向，更是创造产业价值的关键一环。因此，培育研发能力，不仅能够让当代集团占领产业发展的制高点，而且可以带来丰厚的回报。

在产品行销环节，当代集团正在进行客户与市场资源有机整合和信息规范阶段，对于创新能力和服务意识的提升比技能的提升更为迫切；同样，在具备服务意识的同时，需要借助科学手段强化员工技能和能力的提升，最终实现这两个环节组织能力的提升。北大纵横—

60

—而从价值增值的角度来看，当代集团未来战略发展的重心将会向科这种对产品研发、设计和行销与服务环节的战略侧重，对团队能力素质提出了新的要求产品研发与设计需要学习先进技术的能力产品研发与设计需要创新思维模式产品行销需要具有高度关注客户需求的意识产品行销需要行销模式与理念的创新产品服务需要具有一切以客户为中心的服务意识创新与客户服务需要职员的敬业精神和执行效率123456产品研发与设计产品行销与服务学习能力创新能力客户服务意识敬业执行力北大纵横—

60

—这种对产品研发、设计和行销与服务环节的战略侧重，对团队能力企业文化价值观维度——《当代集团智业文化》作为当代集团发展的灵魂对职员提出了全面的要求当代集团六大核心价值观：德、合、责、严、智、情－诚信正直－团队合作－责任心－执行力－创新能力－客户服务意识对能力素质的要求德德：品德、信誉、诚实、勤劳、清正、廉洁合合：团结、团队的力量责责：承担责任；创造客户价值；节能环保严严：严格、严谨、执行力、管理的力气智智：快半拍、知识、科技、胆略、创新情情：感情、客户体验北大纵横—

60

—企业文化价值观维度——《当代集团智业文化》作为当代集团发展《当代集团智业文化》中频繁提到的能力素质，从做人和做事两个维度提出了对职员的能力素质要求做人做事北大纵横—

60

—诚信正直品格个人－立身之本团队合作精神内部－对待同事客户服务意识外部