《组织能力的杨三角》读书分享课件

《组织能力的杨三角》分享

人事行政部03/23/2010《组织能力的杨三角》分享

人事行政部03/2全书章节1章：组织能力：企业成败的关键2章：组织能力的内涵和建设3章：打造员工能力4章：赢得人才抢夺战5章：保留与淘汰双管齐下6章：建立培养人才机制7章：如何塑造员工思维模式8章：如何选择合适的组织架构9章：改善组织边界10章：中国企业的未来全书章节1章：组织能力：企业成败的关键2章：组织能力的内涵和第1章：组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起经营环境重重挑战企业持续成功的两大关键组织能力:基业长青的基础第1章：组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起经营天时表

中国制造占全球市场份额产品中国制造占全球市场份额（%）集装箱70缝纫机70打火机70玩具60

微波炉51

数码相机>50起重机50空调50电视机40

领带40手机37个人电脑35

冰箱30

天时表中国制造占全球市场份额地利

A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。B、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。格兰仕，把中国劳动力优势发挥到极致两大劳动力优势蓝领工人工程师和技术人员迈瑞，充分利用了中国工程师资源地利A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重新一代中国企业正在崛起

阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器广西柳工……新一代中国企业正在崛起阿里巴巴经营环境重重挑战

跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级中国企业间同质化竞争严重成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术迅速更迭让企业措手不及经营环境重重挑战跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级企业持续成功的两大关键

成功=战略×组织能力

正确合适无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力无论是组织能力：基业长青的基础与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，满则数月。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。为什么呢？组织能力：基业长青的基础与战略相比，组织能力的高低，更能决定第2章：组织能力的内涵和建设何为组织能力如何系统地打造组织能力“组织能力”不仅是人力资源部的事附录2A组织能力的规划模板附录2B常用组织能力字典附录2C组织能力诊断工具第2章：组织能力的内涵和建设何为组织能力如何系统地打造组织能何为组织能力何为组织能力？组织能力（organizationalcapability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。何为组织能力何为组织能力？组织能力（organization组织能力特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手组织能力特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为如何系统地打造组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力会不会？愿不愿意？容不容许？如何系统地打造组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能案例卓越服务员工治理员工能力领导理念和行为每天晨会奖励、表扬高度授权内部聆听和改善机制即时有用信息和反馈招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、21天、365天员工思维波特曼.丽嘉酒店------以卓越服务让宾客感觉宾至如归图2-2丽嘉酒店组织能力分析图案例卓越服务员工治理员工能力领导理念和行为高度授权招聘：标准“组织能力”不仅是人力资源部的事CEO/总裁人力资源团队直线主管“组织能力”不仅是人力资源部的事CEO/总裁人力资源团队直线要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎么样的人才？员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力第3章：打造员工能力要建立所需的组织能力，员工思维模式员工能力员工治理方式组织能找对人：制胜团队的必要条件1+1>2南辕北辙百年老店巴林银行毁于尼克·李森之手找对人：制胜团队的必要条件1+1>2南辕北辙百年老店巴林银行能力厘定能力审核能力提升外购buy解雇bounce留才bind外借borrow能力规划模型主要思考的问题有哪些呢？内建build能力厘定能力审核能力提升外购解雇留才外借能力规划模型内建1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年战略目标，这些人才数量是否足够，在质量上的主要差距在哪里？第3章1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？3、能力提升：了解到员工目前能力水平与未来所要求水平的差距后，要有效提升员工能力，可采取以下5个方式（5B）：

内建：内部培养现有人才

外购：外部招聘合适人才

解雇：淘汰不胜任的人才

留才：保留关键人才

外借：借用外面公司人才

第4、5、6章3、能力提升：了解到员工目前能力水平与未来所要求水平的差距后公司需要什么样的人才？能力模型介绍专业能力与核心员工能力能力模型的益处如何建构能力模型公司需要能力模型介绍专业能力与核心员工能力能力模型的益处如何什么是公司需要的人才？只选对的，不选贵的。能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。能力模型介绍什么是公司只选对的，不选贵的。能力模型又称素质模型、胜任力模通用电气20世纪90年代，杰克·韦尔奇：速度制胜，以快打慢2001杰夫·伊梅尔特，靠并购成长的阶段已经过去，企业要靠创新和创业精神驱动的内部成长来发展。10个领导能力：愿景、客户/质量至上、诚信、责任心/投入……共同承担/无边界、主动/速度5个新能力：市场和外部导向、清晰战略思考、想象力与勇气、吸纳和网罗人才、专业技能通用电气20世纪90年代，杰克·韦尔奇：速度制胜，以快打慢1专业能力与核心员工能力员工能力分专业能力与核心员工能力。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。专业能力与核心员工能力员工能力分专业能力与核心员工能力。案例案例1：国企人力资源总监->民营企业。案例2：本土企业高速发展，从跨国公司引入一批高官。水土不服。案例3：某IT企业从高校招聘了一批毕业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就。核心员工能力不匹配！！！案例案例1：国企人力资源总监->民营企业。核心员工能力不匹配能力模型的益处（1）帮助公司系统地进行战略转型。（2）系统地协调人力资源工作的重点。（3）针对个人发展需求。能力模型的益处（1）帮助公司系统地进行战略转型。如何建构能力模型1234否是有效性高管接受度否是哪种方法有效性和接受度最高？如何建构能力模型1234否是有效性高管接受度否是哪种方法有效行为事件面谈（公司优秀主管/员工）公司能力字典工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）建构能力模型流程能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）正面与负面的行为例子（针对不同层级）行为事件面谈公司能力字典工具应用（招聘、培训与发展、建构能力注意：未来导向高管接受度聚焦注重落实注意：未来导向能力模型介绍落实能力模型的关键成功因素具体的行为指标落实能力模型的关键成功因素和各个HR体系紧密相连高级主管的承诺能力模型介绍落实能力模型的关键成功因素具体的行为指标落实能力

Addyourtextinhere能力模型介绍1、员工不了解能力模型；2、打分人不合适；3、员工对能力定义不清楚；1、没有提供解读报告支持；SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope）2、没有根据内容制定个人发展计划；1、由人力资源部一厢情愿推动，主管不认同；2、专注于过去成功，而不是未来；规划阶段评估阶段反馈阶段需要避免的错误投入大量精力和时间，坚持到底执行阶段Addyourtextinhere能力模型介绍1、能力审核和规划背景专业能力的需求和差距核心能力的需求和差距弥补能力差距的战略能力审核和规划背景招聘主管邓绪平《组织能力的杨三角》研讨会——打造员工能力之人才抢夺、保留与淘汰篇招聘主管邓绪平《组织能力的杨三角》研讨Borrow5B能力提升方式第四章赢得人才争夺战BindBuildBuyBounce第五章保留与淘汰双管齐下Borrow5B能力提升方式第四章BindBuildBuyB第四章Borrow&Buy赢得人才争夺战外购人才的时机提高人才命中率的秘诀（4S）经济危机、行业危机等高速增长战略转型SourcingScreeningSecuringStandars独特价值主张第四章Borrow&Buy赢得外购人才的时机前提

企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要通常外购人才的两种情况一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户IBM:硬件供应商IT整体解决方案提供者明基：OEMODM自有品牌TCL：国内全球化、跨国并购二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速ABB:2005年8000员工2009年15000名BYD:1995年200万20人2009年12万人从外部引进现成的人才第四章外购人才的时机前提通常外购人才的两种情况一、战略转型：企业新外购人才的时机一、经济危机：2008年金融危机

中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才

阿里巴巴马云吸引硅谷工程师

中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才二、行业危机：2008年乳制品行业三聚氰胺事件光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶工业电器、高低压电气行业？？外购人才的特殊情况：第四章外购人才的时机一、经济危机：2008年金融危机外购人才的特殊提高人才命中率的秘诀命中率：2个标准招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间！！重要性：重视找对人，3个举例如何提高？？4S入手Standards人才标准Sourcing渠道Screening筛选方法Securing巩固，确保任聘第四章提高人才命中率的秘诀命中率：2个标准招来的人才既能在工作上有提高人才命中率的秘诀—标准

一、标准Standards：我们需要什么样的人才1)专业能力和核心能力：2)过去的成就和未来的潜力更看重未来发展潜力发展潜力？？

企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战

学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施

中集集团格力电器玫琳凯阿里巴巴总原则：平衡Balance匹配Alignment第四章提高人才命中率的秘诀—标准一、标准Sta提高人才命中率的秘诀—寻找

二、寻找Sourcing：

通过什么渠道找到合适的人才1)被动渠道、主动渠道：内部挑选、外部挑选

土著及空降兵，各有优缺点被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会主动渠道：锁定一群人主动出击通用、格兰仕①竞争对手/合作伙伴ABB、SIEMENS、正泰；TCL、长虹②员工推荐“近朱者赤、近墨者黑”③内部猎头微软主动猎取④实习专业前5%-10%，观察、感情根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定第四章提高人才命中率的秘诀—寻找二、寻找So提高人才命中率的秘诀—筛选

三、筛选Screening：原则：

通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力根据岗位重要性及能力要求差异，选择合适而有效的工具，多向度评估。2）结构及非结构面试：1）个性及心理测试：MBTI、PDP等问卷方式，成本低、较客观、易操作，可作初步筛选，定制难度高结构化面试适合年轻，工作经验简单的应聘者，较好操作；非结构化面试适合工作经验丰富高级别的应聘者，较开放，对面试官要求很高第四章提高人才命中率的秘诀—筛选三、筛选Sc提高人才命中率的秘诀—筛选

三、筛选Screening：

通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力4）背景调查：3）行为事件面谈法：STAR模型情景---任务---行动---结果（销售举例）上级、下级、同学、朋友举例说明、刨根问底5）评价中心：文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析及个性和心理测试准确、多维度；费时，开发操作成本高第四章提高人才命中率的秘诀—筛选三、筛选Sc提高人才命中率的秘诀—巩固

四、巩固Securing：

如何确保我们看中的人才接受任聘2）信任与尊重：1）有竞争力的薪酬：钱不是万能的，但没有钱是万万不能的灵活的总体薪酬：高业绩奖励、期权等比尔盖茨亲自电话通知录用（持续改进）格兰仕老总真情感人；中集总裁就餐3）独特价值主张：通用电气的学习和发展机会；万科的公平透明竞争环境99-00年的互联网上市发财梦差异化竞争、独特和高于对手的价值第四章提高人才命中率的秘诀—巩固四、巩固Se建立和落实独特价值主张落实独特价值主张建立独特价值主张分析公司现状及人才需求公司制胜战略和企业文化公司的资源和特点目标人才目标人才关键需求和愿望配套的制度、工具、方法领导以身作则独特价值主张12344第四章建立和落实独特价值主张落实独特价值主张建立独特价第五章Build&Bounce保留与淘汰双管齐下应对竞争对手挖墙脚人才匮乏导致恶性循环留才的关键因素未来发展空间职业生涯离开公司的代价竞争对手提供的待遇现有工作满意度淘汰低绩效人员第五章Build&Bounce保留与淘汰双管齐下应对人才匮乏导致恶性循环不愿投入人才发展有限的人才储备/供应激烈竞争薪酬上升高流失率第五章快速上升的人才需求人才匮乏导致恶性循环不愿投入人才发展有限的人才激烈竞争薪酬上应对竞争对手挖墙脚第五章一、控制事态恶化、降低负面影响二、关注无形资产保护三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬四、原则上不允许“回锅”应对竞争对手挖墙脚第五章一、控制事态恶化、降低负面影响二、关留才的关键因素第五章一、现有工作的满意度二、未来的发展空间三、离开公司的代价四、竞争对手提供的待遇员工角度的关键因素内部可控不可控留才的重点在于防范留才的关键因素第五章一、现有工作的满意度二、未来的发展空间三留才的关键因素—现有工作的满意度第五章一、现有工作满意度双因素理论1）保健因素理所当然；处理不好，非常不满

工作地点、环境、班车、食堂等2）激励因素做的更好

上司的鼓励、关心、信任、授权、

委以重任、工作兴趣、能力提升、

挑战、公平竞争、薪酬待遇、晋升机会提升员工满意度PDCA

海信、万科、玫琳凯员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司留才的关键因素—现有工作的满意度第五章一、现有工作满留才的关键因素—未来的发展空间第五章二、未来的发展空间1）自己未来的发展空间（职涯）？前景如何？

打破“天花板”“围墙”EP.金蝶的职业生涯做法①HR:建立横纵多向通道及提供培训等保障体系②主管：与下属年度沟通（询问、介绍、帮助）不能承诺2）行业和公司的发展空间？值不值得呆上3-5年

行业前景？业务状况？财务状况？EP.阿里巴巴危机中的高管减薪CEO、高管留才的关键因素—未来的发展空间第五章二、未来的发展空留才的关键因素—离开公司的代价第五章三、离开公司的代价1）“金手铐”

期权、年资福利、房屋合约完成金EP.百安居2）公司的人文关怀EP.博时基金的员工关怀，使员工具有忠诚度

相对而言，离开公司的代价对员工而言不是关键因素，通常竞争对手会为此买单。留才的重点应放在对现有工作的满意度及未来发展的空间上留才的关键因素—离开公司的代价第五章三、离开公司的代价留才的关键因素第五章

采取以上措施，并不代表人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑的更多更快

为确保主管尊重人才，可将人才流失率列为主管的绩效考核指标，如有大量异常流失，人力资源部与主管一起收集数据并分析，及时采取处理措施EP.三个方面进行分析

阿里巴巴、BYD留才的关键因素第五章采取以上措施，并不代表人淘汰低绩效人员第五章原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰1）企业不淘汰的情况

①主管做老好人，不去处理低绩效人员②没有人才储备，无法替代，迫于无奈③企业没有淘汰标准和流程，无从下手④企业高速发展，主管要务缠身，顾不上处理⑤老臣子，老下属，感情包袱，不忍处理2）如何淘汰

①公司制定考核标准及淘汰流程，须透明②给员工提供改善的机会③如果淘汰有难度，可用别的途径达到目的海尔、宏碁淘汰低绩效人员第五章原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就淘汰低绩效人员第五章

激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的正反面，二者缺一不可淘汰低绩效人员第五章激励并保留高绩效员工和淘组织能力的杨三角

第6章建立培养人才机制组织能力的杨三角

第6章建立培养人才机制“输血”还是“造血”

依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。培训——为企业造血“输血”还是“造血”依赖“输血”而自身“造血”功能不健全1.1有效的人才培养模式——2个注意点+4个误区两个注意点：

1、平衡企业发展和人才的培养速度；

2、经济危机也是培养人才的机遇；人才发展模式的4个误区：

1、将人才培养等同于培训课程普遍共识：10﹪-20﹪课堂80﹪做中学2、将人才培养等同于做中学“救火”、“试错”——风险成本

3、过度依靠人力资源部门高管不能以身作则从上而下地参与推动人才培养

4、人才培养依靠个别主管的主观判断和方法结党、“拍马屁”1.1有效的人才培养模式——2个注意点+4个误区两个注意点：1.2有效的人才培养模式——GE的人才培养模式GE——世界级的人才培养公司人才选拔标准+培训体系高层领导的哲学和参与克罗顿维乐及培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构1.2有效的人才培养模式——GE的人才培养模式GE——世界级2.1解读成功企业的人才培养模式以身作则：高层领导的哲学和参与1、可传授观点

例：联想——“搭班子、定战略、带队伍”比亚迪——“造物先造人”

2、时间和精力的投入

例：万科——所有高管都需开发课程和授课2.1解读成功企业的人才培养模式2.2解读成功企业的人才培养模式公平游戏规则：识别人才标准和流程

公司选拔标准评估工具选拔流程ABB＊业绩

＊8项全球领导能力领导力发展评估

＊3小时面谈

＊360度评估

＊1小时反馈最高管理层每年审议中国最关键的50个职位

＊业绩回顾

＊能力评估

＊培训和发展

＊接班人计划IBM＊业绩（3年）

＊潜力（基本能力和领导力＊主管集体讨论

＊员工问卷调查＊跨部门的主管集体讨论……………………2.2解读成功企业的人才培养模式公司选拔标准评估工具选拔流程2.2解读成功企业的人才培养模式优秀企业的人才选拔、流程特点：

1、领导层积极参与人才选拔；

2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致；

3、选拔标准包括业绩和潜力；

4、评估工具多样、标准以数据说话；

5、跨部门、跨事业部地比较人才；

6、定期审议人才库中的人才；

7、清楚地沟通选拔的标准和流程2.2解读成功企业的人才培养模式2.3解读成功企业的人才培养模式有的放矢：针对性的培训

1、针对不同层级能力要求设计培训项目

例：万科“新动力”、“大雁计划”、IBM“新蓝计划”2、投入充足资源开发多种学习手段3、领导以自作则、教学相长4、培训与实践有效结合5、选择最佳的培训时间6、制定和传达培训目的与期望例：看了激动，听了感动，回来不动2.3解读成功企业的人才培养模式有的放矢：针对性的培训2.4解读成功企业的人才培养模式干中学：实践锻炼

1、提代高影响力的发展机会

2、充分利用多种实践锻炼的方法

A、跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会

B、特别项目或任务小组之类的短期项目

C、职业见习（如担任总裁助理）

D、跨价值链、跨区域的人才互换

E、海外派遣以培养全球视野

F、给予人才充分支持和指导

G、让高潜力人才教学相长2.4解读成功企业的人才培养模式干中学：实践锻炼2.5解读成功企业的人才培养模式持之以恒：可量化的评估体系例：针对主管/经理的衡量指标主要包括：

1、主管人员的管理能力；（直接部属反馈）

2、领导力的有效性；

3、能否培养本地人才接替外派人员；

4、向其他部门或职能输送的人才数量

2.5解读成功企业的人才培养模式持之以恒：可量化的评估体系第7章人事行政部03/23/2010——如何塑造员工思维模式第7章人事行政部03/23/2010——如何什么是员工思维模式？“员工思维模式是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！”——杨国安什么是员工思维模式？“员工思维模式是员工每天工作时心中所真正什么情景下，企业需要重塑员工思维模式？战略转型（IBM）体制改变（中国移动、工行、中海油、恒源祥）兼并收购（联想）企业老化（宏碁）……我们处在哪种情景之下？是否需要重塑员工思维模式？思考要点什么情景下，企业需要重塑员工思维模式？战略转型（IBM）我们思维模式需与战略、组织能力相匹配

员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力构建与企业战略匹配的组织能力，员工需要建立怎样的思维模式？如果企业战略方向为：以技术/产品为导向以服务/客户为导向从成本竞争创新/效率竞争思维模式需与战略、组织能力相匹配员工思维模式员工能力员工治重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存员工的思维模式制定思维模式变革战略我们现状如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？——这是下一阶段1-3个月内需要诊断的如何弥合差距？

——这是未来2-3年内需要解决的为了实施新的战略并构建与之相匹配的组织能力，我们应具备什么样的共同的思维模式？——这是现在需要确定的重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存员工第一步：确定理想员工的思维模式为了实现企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以共同的方式进行思考和行动？核心价值观1、核心价值观必须是真正对企业成败有实质性影响的。2、核心价值观的必要性以及如何影响企业成功，应展开管理层和员工共同参与的公开讨论。3、针对核心价值观，要有明确阐述和界定。第一步：确定理想员工的思维模式为了实现企业战略，我们（领导者核心价值观是指导企业员工日常决策和行为的无形之手核心价值观在个人或者企业面对困难决策的关键时刻最能起到原则性的指导作用文化/价值一旦被广泛接受、深切信奉，就会成为影响公司运作的重要指引传教士真正力行者口号肤浅信念小大高低接受幅度信奉深度行动由信念所驱动核心价值观是指导企业员工日常决策和行为的无形之手传教士真正力第二步：审核现存员工思维模式客户导向行胜于言精益思维学习创新12345123451234512345现在的状况粗放管理内部导向跟随仿效2-3年后希望达到假设：公司未来的核心价值观是客户导向、行胜于言、精益思维、学习创新执行不力方式：员工问卷调查，对现状及未来理想状况进行打分（以上为举例）此类数据的收集为现存思维模式的诊断提供依据，以便了解在员工思维模式上的差异。第二步：审核现存员工思维模式客户导向行胜于言精益思维学习创新问卷调查结束之后：对数据和开放式问题所呈现出的重点问题，分对象进行访谈，以便对问题根源进行分析，为提出有针对性的改善方案做必要准备。方式及对象：1、与高管进行一对一访谈；2、与中下层主管进行焦点小组访谈；3、与普通员工进行焦点小组访谈；4、与客户进行焦点小组访谈。第二步：审核现存员工思维模式问卷调查结束之后：对数据和开放式问题所呈现出的重点问题，分对第三步：制定文化变革战略以上诊断性工作结束之后，公司管理层应尽快制定思维模式变革战略，使企业进入文化变革阶段。关注要点文化变革可通过三个角度的工具来推动：自上而下、自外而内、自下而上。在所有文化变革的工具中，最有效的是“高层言行一致地以身作则”和“全面系统的绩效管理”。文化变革应专注少数关键领域，以整合协调这些领域的所有资源。第三步：制定文化变革战略以上诊断性工作结束之后，公司管理层应文化变革常用工具自上而下工具1、最高管理层沟通2、市镇厅会议（双向沟通、改进行动）3、文化营销/活动、奖项4、利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）5、全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等6、领导能力模型7、360度反馈、向上反馈等8、组织架构重组9、人力库存盘点10、新绩效标准，并加以反馈和追踪11、变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权12、最高管理层言行一致，以身作则13、晋升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE群策群力（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权提案奖励哪些工具适合我们？文化变革常用工具自上而下工具自外而内工具自外而内工具哪些工具案例分享：宏碁转型中的文化再造宏碁在2000年的经营状况和它所面临的主要挑战

1、个人电脑毛利不断降低，市场供过于求，竞争激烈；2、网络时代带来，客户对新的网络应用工具具有强大的潜在需求；3、宏碁以前的产品和营运模式无法适应新的竞争格局。为了重塑企业竞争力2000年11月初：业务整合及结构重组2000年12月26日：宣布企业变革计划案例分享：宏碁转型中的文化再造宏碁在2000年的经营状况和它战略变革的方向简化：将贴牌业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链，解决文化差异、内部转移价格的争议等问题。专注：整顿各营运领域中不赚钱或没有竞争力、不具前瞻性的事业单位，使资源专注于利润或附加值高的事业单位。文化变革的方向绩效导向客户导向执行力案例分享：宏碁转型中的文化再造战略变革的方向案例分享：宏碁转型中的文化再造4波改善计划裁减冗员（自上而下）简化总动员：精简工作流程（自下而上）加强绩效考核与目标执行（自上而下）提升主管人才的管理能力（自下而上）重塑文化绩效导向客户导向执行能力监控系统评审和反馈确保彻底执行现存问题奖罚不明官僚作风执行不力案例分享：宏碁转型中的文化再造4波改善计划裁减冗员（自上而下）简化总动员：精简工作流程（自思考与借鉴结合核心组织能力，以确立和弘扬企业价值观为着力点，重塑员工思维模式工作三步骤：确定组织能力确立核心价值观重塑员工思维模式建立共同的危机感，认识变革的必要性领导者/高管以身作则，传递并落实文化变革全面系统地考虑，建立制度体系，尤重绩效管理过程耐心和恒心，阶段性地推进，并坚持长期投入。思考与借鉴结合核心组织能力，以确立和弘扬企业价值观为着力点，利用问卷、访谈等调研形式获得反馈/需求信息建立自上而下的全员性课程如领导力提升工程——目标设定——合理授权——沟通辅导——注重实效——推动变革提供更多学习资源如——网上学习、文章、案例、书籍等——进行阶段成果调查根据结果相应调整和改善（促成良性循环提升）思考与借鉴利用问卷、访谈等调研形式获得反馈/需求信息思考与借鉴明确企业业绩期望设定部门/个人目标与下属讨论明确绩效目标和核心价值观/行为进行季度评估/反馈年终评估/反馈

调薪依据发展计划重点关注改变绩效管理方法思考与借鉴明确企业业绩期望调薪依据发展计划重点关注改变绩效管理方法思考

第八章

如何选择合适的组织架构

一、什么是组织架构？组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。组织架构帮助企业理清两个核心问题：

1、如何分工

2、如何整合《组织能力的杨三角》读书分享ppt课件

1、如何分工(即:组织架构类型)

※以职能分工

※以产品分工

※以地区分工

※以客户群分工

2、如何整合：权责+信息+流程＝整合影响组织架构的三个关键因素

※规模※复杂度※不确定性